【正文】 在部門里，建設團隊更為實用的、有效的是通過價值觀的基本形態(tài) 共識，來建設團隊。? 對于公司而言，建設企業(yè)文化和共同的價值觀，是建設團隊的重要途徑。建設團隊途徑三：共識導向途徑? 共識導向途徑認為團隊建設的核心是在團隊成員之間有共同價值觀和理念達成一致。在團隊中可能會出現(xiàn)對部分成員來說目標過高，是他們的能力所達不到的。比如：有些客觀的因素。在完成任務的過程中體現(xiàn)不出團隊的作用。結(jié)果團隊為了達成短期目標而犧牲長期目標。對于一些員工，特別是新員工來說可能是一個問題，因為他們需要更多的對達成目標的方法進行具體指導。因此團隊領導在評價成員的工作表現(xiàn)時，就可以用事實來說話，而不是憑誰與領導的關系怎樣？這樣做成員就會比較服氣。只要他們按照達成目標的方向去做，并且團隊領導掌握工作的進度，至于通過什么方式就可以由成員自己來決定，而不需要向領導早請示晚匯報。需要什么樣必備的條件，他們也會向團隊領導提出，以使目標得以實現(xiàn)。由于在日常工作中經(jīng)常需要制定工作目標和計劃，所以大家都十分熟悉和習慣。? 由于團隊領導把過多的時間和精力用于人際關系處理上使得團隊建設的成本增高。人際關系途徑的壞處? 人際關系途徑容易喪失團隊工作目標。? 使團隊成員具有 “ 歸屬感 ” 。建設團隊所需要的人際關系，應該是建立在團隊領導與團隊成員之間團隊成員相互之間的溝通、尊重、了解上，建立在能接受別人、主動聆聽別人的意見、不同的意見和觀點受到重視等基礎之上。? 無論是 “ 老母雞 ” 型、 “ 我的人 ” 型，還是 “團結(jié)型 ” ，他們都是把人際關系的定義給歪曲了。 “ 團結(jié) ” 型的缺點：? 往往會失去團隊的目標? 往往會失去一些團隊應該具有的原則和行為規(guī)范。? 團隊成員具有 “ 歸屬感” 。人際關系好了，組織目標沒了。如果團隊領導花費過多的時間和精力用于搞好他與每一個團隊成員的團結(jié)，用于使團隊每一個成員之間搞好團結(jié)，這樣做的后果，可能是以喪失團隊工作目標為代價的。團結(jié)團隊中的每一個人是團隊領導應該做的。? 不利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。? 使團隊中的大部分成員沒有 “ 歸屬感 ” 。? 使團隊中少部分成員能夠得到有效授權(quán)。領導容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結(jié) ”型重用棄用利用死用關系遠近近 遠能力高低低高“ 我的人 ” 型的優(yōu)點是：? 有些團隊通過這種工作方式能夠達成團隊的目標。? 這種團隊領導根據(jù)團隊成員與自己的關系的遠近和能力的高低，分別采用 “ 重用 ” 、 “ 利用 ” 、 “ 死用 ” 、 “ 棄用 ” 的策略，顯然，這樣已經(jīng)將團隊成員分成 “ 三、六、九 ” 等了。因此，團隊領導對不同的團隊成員采取不同的政策。團隊好像一棵大樹，團隊領導好像是這棵大樹的樹根，這些團隊中的骨干分子好像大樹的枝干，而其他團隊成員就是樹葉子。表現(xiàn)之二： “ 我的人 ” 型? 有些團隊領導的團隊中培育自己的心腹，并得意的稱之為 “ 我的人 ” 。? 不利于團隊達成目標。 “ 老母雞 ” 型的缺點是：? 團隊領導不能對成員進行有效的授權(quán)。? 使團隊成員具有 “ 歸屬感 ” ，把團隊當成自己的愛，把團隊領導當成自己的家長。壞事 “ 我 ” 為你擺平，好事 “ 我 ” 為你爭取。團隊領導把自己同成員之間的關系當成是家長和兒童的關系，把自己看作是他們的監(jiān)護人。使團隊領導的威望提高，領導起團隊來比較輕松自如。領導可采用的方式 ：找自己的人人際關系朋友化為下屬爭取利益方式三：為下屬爭取利益? 有的團隊領導為了在團隊中提高自己的威望，過分地關心下屬，為下屬爭取利益。否則大家在一起別別扭扭沒法工作，更不用說達到團隊的工作目標。領導可采用的方式 ：找自己的人人際關系朋友化為下屬爭取利益方式二：人際關系朋友化? 團隊領導為了維持團隊的和睦，把與團隊成員搞好關系放在團隊工作的第一位。? 許多團隊領導認為只有在團隊中有一批人一心一意跟著自己干，自己心理才踏實，才會穩(wěn)固自己在團隊中的領導地位。所以有些成員因為害怕沖突而拒不接受團隊這種形式。員工的障礙五：害怕沖突? 在組織機構(gòu)中，由于采用的是自上而下的管理方式，成員都是受管理者的統(tǒng)一領導，成員之間直接表達自己觀點的機會比較有限，大多數(shù)時間都是你干你的，我干我的，與其他成員之間發(fā)生沖突的機會也就比較少。在組織機構(gòu)中只要對自己的工作負責任就可以了，而在團隊中工作還要擔負起你所擔當角色責任，比如：你是一個信息者，那么團隊中如果因為缺乏信息而影響了團隊的工作效率，你就要負責任了。在團隊中除了這樣工作外還要擔當某種團隊角色，參與團隊的管理，增加了許多工作量，所以對組建團隊有抵觸情緒。我們從讀書，考學校到工作都一直在追求自己的成績、個人的表現(xiàn)，習慣于單打獨斗，現(xiàn)在要想轉(zhuǎn)變理念和目標，以團隊為中心，的確很困難。所以他們對組建團隊是持反對意見的。員工的障礙? 障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可? 障礙二：害怕失去個性? 障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作? 障礙四：害怕承擔責任? 障礙五：害怕沖突員工的障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可? 有些員工特別是優(yōu)秀的員工他們獨立干工作干得很出色，并且能得到能很好的回報，與此同時也顯示出了他個人的能力。每一位團隊成員在團隊中擔當不同的角色，他們都應該擔當起相應的責任。如果缺少管理者的足夠的培訓和支持，也將會成為組建團隊的障礙。這就需要管理者為成員提供足夠的培訓和指導。而團隊需要有 8種不同的團隊角色，所以的管理者不及時授權(quán)的情況下，是組建不成團隊的，它將成為組建團隊的阻力。管理層障礙三：管理者沒有及時授予他人權(quán)力? 團隊與組織機構(gòu)的不同之處中有一點是很重要的，就是管理者要給團隊成員及時的授權(quán)。管理層障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們? 在組織機構(gòu)中領導對于成員是唯一的管理角色，只有他能對別人發(fā)號施令，而成員沒有權(quán)力管他的事情。管理層的障礙? 障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位? 障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們? 障礙三：管理者沒有及時授予他人權(quán)力? 障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓和支持? 障礙五：管理者沒有讓員工擔負起應負的責任管理層障礙一：管理者害怕失去權(quán)力和地位? 組織機構(gòu)自上而下的管理方式?jīng)Q定了在組織中管理者具有很多的權(quán)力和相應的社會地位，而團隊的工作方式削弱了管理者的權(quán)力。組織的障礙三：死板、無風險的企業(yè)文化? 一個企業(yè)、一個部門多年一直這樣維持著，大家都感到很正常、很習慣，現(xiàn)在要搞什么團隊，誰知道團隊到底是個什么樣？人們不相信團隊能夠帶來什么效果，甚至有人會認為個人比團隊更容易管理，弄不好搞團隊還會帶來更多的麻煩，還不如維持現(xiàn)狀呢！組織的障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的? 在自上而下的管理方式下，人們已經(jīng)習慣于聽領導自上而下地傳遞著各種信息，而團隊的管理方式是矩陣式的，并且在團隊中有信息者這樣的團隊角色，所以信息的來源不再是唯一的。組織的障礙二：自上而下的管理方式? 在我們的組織中長期以來一直保持著自上而下的金字塔式的管理方式，常常是一個部門經(jīng)理來管理所有的部門成員。而團隊這種形式恰恰是削弱了這種分明的等級制度。團隊建設主要的三個方面：√組織的障礙√管理層的障礙√員工的障礙組織的障礙? 障礙一：等級和官僚結(jié)構(gòu)? 障礙二：自上而下的管理方式? 障礙三：死板、無風險的企業(yè)文化? 障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的組織的障礙一：等級和官僚結(jié)構(gòu)? 很長時間以來我們實行的都是等級分明的管理方式，總經(jīng)理就是總經(jīng)理，部門經(jīng)理就是部門經(jīng)理，員工就是員工。這種方式在他們的頭腦中根深蒂固，而是他們從來就是以此來塑造自己，來衡量別人的。6. 先禮后兵：雙方先說好－當發(fā)生沖突時的解決方式。4. 尋求協(xié)助：找他人來幫忙處理或主持公道。2. 幽默：用輕松的態(tài)度面對沖突問題。5. 剩余事項商量出彼此能容忍的隔離（使不再沖突）的方式。3. 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。如何解決沖突？（發(fā)生后）1. 回歸到價值觀的基本面尋求共識。5. 刻意創(chuàng)造出彼此相互依賴的生存環(huán)境。3. 不著痕跡的建立更超越的（超越個人的）意識形態(tài)。如何避免沖突？（發(fā)生前）1. 要能知覺到?jīng)_突因子的存在。在合作中，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點；q合作的雙方都試圖找到贏 贏的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；q相互尊重與信任；q團隊沖突得到完全消除。q合作方式的特征 ：q對于自己和他人的利益都給予高度關注。方式四：妥協(xié)n沖突雙方高度合作，并且高度民主武斷。他們愿意共同承擔沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。妥協(xié)方式的特征 ：n界于武斷與合作中間。方式三：遷就n沖突雙方都有部分合作性，但又都有部分武斷。遷就方式的特征 ：n高度合作、不武斷?；乇芊绞降奶卣?：n既不合作也不武斷；n這時團隊沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)；n雙方試圖忽略沖突，這種沖突極易被忽略；n雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗。出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔責任；n只顧勝負，不顧沖突帶來的后果方式一：競爭n沖突雙方既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。競爭方式的特征 ：n正面沖突，直接發(fā)生爭論、爭吵或其他形式的對抗；n沖突的雙方都高度武斷、高度不合作。危機解決問題做決定了解需要做決定表達感受討論想法日常生活事情的閑聊做決定的壓力高緊張的程度高（資料來源： Olson DeFrain, 2023, p300 ）低 低妥協(xié)回避 遷就合作競爭合作不合作不武斷武斷合作性團隊托馬斯 基爾曼模型n這是由于團對沖突的雙方都采用武斷行為所形成的。這些討論一般是在輕松的情境下進行，通常也不太需要做任何決定。沖突一定是壞事嗎？沖突的層次? 沖突的階層可以被想成是由最底層的日常事情的討論到最高層的危機的連續(xù)階層。? 有效的解決沖突有時反而能夠讓矛盾帶來問題解決的示范。沖突管理的重點，就是如何將這三者，調(diào)理到對企業(yè)最有利的局面 沖突的定義個人 或 各人間 有不同的目標（互斥），而必須前去完成時；在 心理認知上或 行為上 所產(chǎn)生的矛盾，稱之為沖突。雖然 你 對她完成的這個案子，給她一份相當優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。后來，雖然 你 告訴她，她做得非常好，但 你 一開始的反應，卻破壞了 你 對她的贊美。實例研討指正部屬錯誤造成裂痕你 最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向 你 報告她所完成的案子時， 你 一眼就看到一個錯誤。對于那些在團隊工作中或在周圍人共事時所遇到的問題；，能確保工作的持續(xù)進展，需要一、二個有激情的人使我振作起來，讓我起步是很困難的，我有時不善于加以解釋和澄清，我有意識地求助于他人，我沒有把握使對方理解我的觀點二、團隊發(fā)展的五個階段三、團隊角色四、團隊沖突五、建設團隊的途徑一、團隊的價值實例研討員工的意見與你不一致時，怎么處理？團隊沖突的 5種處理方式兩種行為方式：? 合作性行為 一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，那么合作性也就越強。在工作中我得到滿足，因為；，權(quán)衡所有可能的選擇，我在促進良好的工作關系的氣質(zhì)? 6。我在工作團隊中的特征是：，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主張，只要計劃必須開始執(zhí)行，我有推動工作運轉(zhuǎn)的才能，我都能做到盡善盡美，但這并不影響我在必要地時候下決心。在團隊中，我可能有的弱點是：、控制和主持，我會感到不痛快容，我總是說的太多，使我很難與同事們打成一片，我有時使人感到特別強硬以至武斷，我發(fā)現(xiàn)自己很難與眾不同，而忘了正在進行的事情，總有不必要的擔心，怕把事情搞糟? 3。大題號1 G D F C A H B E2 A B E G C D F H3 H A C D F G E B4 D H B E G C A F5 B F D H E A C G6 F C G A G E B D7 E G A F D B H C合計團隊角色答題紙實干者推進者創(chuàng)新者監(jiān)督者信息者凝聚者完善者協(xié)調(diào)者? 1。分配原則：最能體現(xiàn)您行為的句子分最高，以此類推。要點三：讓別人認知自己的團隊角色? 告訴別人你喜歡成為哪種角色? 讓別人表達對你的角色的印象和評價練習：團隊角色問卷? 對下列問題的回答，可能在不同程度上描繪了您的行為。發(fā)揮下屬的長處，包容下屬的短處。作為領導要正確認識下屬的優(yōu)點和缺點，不要總是盯著他們的缺點，或是以其缺點掩蓋其優(yōu)點。在不同的場合、不同的時間里人的性格特點有時會表現(xiàn)成是缺點，而有時又表現(xiàn)出它優(yōu)點的一面。這時天就要黑了，瘸子心里很著急，于是就埋怨瞎子： “ 都是因為你看不見路才走這么慢！