【正文】 公司上下要團結(jié)一致，支持董事會的決定。 無特別的公司文化n 公司的組織設(shè)計和業(yè)務(wù)流程240。 公司上下都希望公司越來越好，愿意配合公司積極努力240。 缺乏必要的業(yè)務(wù)技能和公司文化的培訓(xùn)n 公司績效考核240。 年中推出 OA網(wǎng)絡(luò)，但信息量需進一步豐富240。 過往管理制度的改革缺乏前后一致性，個別領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用不強n 企業(yè)的內(nèi)部溝通240。投資業(yè)務(wù)的績效考核流程114議題n 科技園總公司組織架構(gòu)的重組n 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化n 科技園總公司的公司績效評估指標n 科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計n 附錄一：溝通計劃115成為成功高科技企業(yè)最理想的合作伙伴成為成功高科技企業(yè)最理想的合作伙伴愿景價值觀使命1. 公平公正公平公正2. 開拓創(chuàng)新開拓創(chuàng)新推動中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展，推動中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為國內(nèi)外的高科技企業(yè)服務(wù)為國內(nèi)外的高科技企業(yè)服務(wù)核心競爭因素科學(xué)的投資決策能力科學(xué)的投資決策能力高附加值的園區(qū)物業(yè)服務(wù)高附加值的園區(qū)物業(yè)服務(wù)團結(jié)合作的隊伍團結(jié)合作的隊伍 3. 敬業(yè)盡職敬業(yè)盡職4. 開放進取開放進取持續(xù)的園區(qū)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力持續(xù)的園區(qū)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力強大的市場開發(fā)實力強大的市場開發(fā)實力規(guī)范、先進、高效的管理機制規(guī)范、先進、高效的管理機制5. 務(wù)實高效務(wù)實高效6. 團結(jié)協(xié)作團結(jié)協(xié)作科技園的戰(zhàn)略明晰圖 116持續(xù)的園區(qū)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力持續(xù)的園區(qū)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力強大的市場開發(fā)實力強大的市場開發(fā)實力規(guī)范、先進、高效的管理機制規(guī)范、先進、高效的管理機制成為成功高科技企業(yè)最理想的合作伙伴成為成功高科技企業(yè)最理想的合作伙伴愿景價值觀使命1. 公平公正公平公正2. 開拓創(chuàng)新開拓創(chuàng)新推動中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展，推動中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為國內(nèi)外的高科技企業(yè)服務(wù)為國內(nèi)外的高科技企業(yè)服務(wù)核心競爭因素科學(xué)的投資決策能力科學(xué)的投資決策能力高附加值的園區(qū)物業(yè)服務(wù)高附加值的園區(qū)物業(yè)服務(wù)團結(jié)合作的隊伍團結(jié)合作的隊伍 3. 敬業(yè)盡職敬業(yè)盡職4. 開放進取開放進取5. 務(wù)實高效務(wù)實高效6. 團結(jié)協(xié)作團結(jié)協(xié)作科技園的戰(zhàn)略明晰圖 能力要求：以客戶為導(dǎo)向的工作能力、實際工作中解決問題的能力、團隊精神、對核心業(yè)務(wù)流程的掌握及運用、自身與他人的職業(yè)發(fā)展職業(yè)素養(yǎng)要求：誠實自律的品格、開拓創(chuàng)新的才干、積極進取的精神知識要求：對科技園區(qū)經(jīng)營行業(yè)的了解對高科技投資行業(yè)的了解對高科技投資整體運作的了解對所處崗位業(yè)務(wù)的了解1173. 能力素質(zhì)模型? 以客戶為導(dǎo)向的工作能力以客戶為導(dǎo)向的工作能力? 團隊精神團隊精神? 實際工作中解決問題的能力實際工作中解決問題的能力? 注重自身與他人發(fā)展的能力注重自身與他人發(fā)展的能力? 對核心業(yè)務(wù)流程的掌握及運用對核心業(yè)務(wù)流程的掌握及運用? 誠實自律誠實自律? 開拓創(chuàng)新開拓創(chuàng)新? 行業(yè)知識行業(yè)知識科技園行業(yè)科技園行業(yè)高科技行業(yè)高科技行業(yè)? 專業(yè)知識專業(yè)知識高科技投資高科技投資園區(qū)開發(fā)園區(qū)開發(fā)物業(yè)管理物業(yè)管理投資項目的監(jiān)管投資項目的監(jiān)管…………核心能力素核心能力素質(zhì)質(zhì)專業(yè)能力素專業(yè)能力素質(zhì)質(zhì)職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力能力知識知識職業(yè)素養(yǎng)要求：誠實自律的品格、開拓創(chuàng)新的才干、積極進取的精神能力要求：以客戶為導(dǎo)向的工作能力、實際工作中解決問題的能力、團隊精神、對核心業(yè)務(wù)流程的掌握及運用、自身與他人的職業(yè)發(fā)展知識要求：對科技園區(qū)經(jīng)營行業(yè)的了解對高科技投資行業(yè)的了解對高科技投資整體運作的了解對所處崗位業(yè)務(wù)的了解118議題n 科技園總公司組織架構(gòu)的重組n 科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化n 科技園總公司的公司績效評估指標及部門的績效評估指標n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述n 科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計n 附錄一：溝通計劃119訪談中得到的關(guān)鍵信息n 管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力240。投資業(yè)務(wù)的績效考核流程113改造的原則改造的原則n 完善投資業(yè)務(wù)的績效考核體系，從項目、項目經(jīng)理和整體的投資業(yè)務(wù)三方面綜合考慮。但是缺乏對公司整體投資業(yè)務(wù)的考核和評價以及對缺乏對投資項目的負責(zé)人的考核和評價程序。但是在實際操作中，并沒有對每個投資項目都進行評價的流程存在。 主板或二板上市新流程的收益新流程的收益n 主動的制定和執(zhí)行退出決策將能積極賺取股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益。 賣給其他企業(yè)（如：企業(yè)合作者及風(fēng)險投資機構(gòu)等，可通過股權(quán)出讓或先引入新股東以稀釋股權(quán)而逐步退出的方式）240。 通過產(chǎn)權(quán)交易所賣出240。單項投資項目運作 制訂和執(zhí)行退出決策流程109改造的原則改造的原則n 制訂退出機制時要考慮公司對資金需求的迫切程度、預(yù)期出售企業(yè)的市場價格和項目的投資收益率。n 正確反映每個投資項目的投資收益單項投資項目運作 收取股利流程106確定股利政策 提出子公司分 派股利方案 批準股利方案 紀錄并收取股 利單項投資項目運作 收取股利流程的概念性設(shè)計107單項投資項目運作 制訂和執(zhí)行退出決策流程投資參股公司收取股利制訂和執(zhí)行退出決策是否控股是 否投資的立項和決策投資控股公司108流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 現(xiàn)在的投資退出一般發(fā)生在由于控股方和市場的因素被迫出售股份（如海曼和長園）、或由于子公司經(jīng)營狀態(tài)不好而被迫關(guān)停并轉(zhuǎn)（如科意等）。n 財務(wù)部應(yīng)正確合理地以權(quán)益法或成本法核算每個項目的投資收益。新流程的收益新流程的收益n 通過積極有效的監(jiān)管制度，將對參股公司的投資回報最大化。對參股項目設(shè)立止損點制度，如果預(yù)計可能發(fā)生的損失超過止損點，應(yīng)該由項目經(jīng)理及時報告投資部經(jīng)理和總經(jīng)理，及時做出處理。潛在影響潛在影響n 對參股項目沒有有效的管理流程，導(dǎo)致在沒有控制權(quán)的情況下，發(fā)生投資損失。n 及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理上的問題并協(xié)助子公司解決，提高投資效益并做出更明智的投資決策。n 在對子公司的日常管理流程中，應(yīng)對子公司設(shè)立包括預(yù)算指標在內(nèi)的一系列反映財務(wù)、市場、質(zhì)量的平衡指標進行監(jiān)控，如增加項目投資內(nèi)部回報率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流、子公司市場份額、銷售增長率、銷售毛利潤率、客戶投訴量、保修費用占銷售額百分比等指標。n 不能及早發(fā)現(xiàn)控股子公司經(jīng)營中的問題并幫助其解決或考慮退出。n 現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)部設(shè)立了參股企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標體系，但是考核體系是依據(jù)國家統(tǒng)計局等在 1997年 10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個企業(yè)的真實經(jīng)濟效益和營業(yè)狀況的好壞。新流程的收益新流程的收益n 投資項目檔案規(guī)范化，便于事后的項目追蹤和公司知識數(shù)據(jù)庫的建立。n 將投資風(fēng)險控制在公司能夠承受的范圍內(nèi)。n 所有投資項目都能統(tǒng)一管理。n 根據(jù)公司的風(fēng)險承受能力，設(shè)立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過公司總資產(chǎn)的 20%，單個投資項目不超過公司凈資產(chǎn)的 10%、不能投資的項目（如種子項目）和行業(yè)。n 所有投資行為包括設(shè)立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、下屬企業(yè)增資擴股、投資購買有價證券等都必須有項目立項審批表，由投資部門操作并備案。單項投資項目運作 投資的立項和決策流程93改造的原則改造的原則n 應(yīng)成立項目小組并指定項目經(jīng)理，由投資部負責(zé)人在項目的每一階段以任務(wù)書的方式明確項目經(jīng)理的任務(wù)，并在這個階段結(jié)束后對項目經(jīng)理完成任務(wù)情況進行考核。新流程的收益新流程的收益n 使公司的預(yù)算制作能落實到各個責(zé)任中心，各個責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)得到保障。92改造的原則改造的原則n 在項目的立項、審核和決策過程中，都要考慮項目是否和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計劃、年度投資預(yù)算不違背。n 無法更好地回避投資風(fēng)險。n 投資風(fēng)險無法集中控制并超出公司的風(fēng)險承受能力。n 沒有設(shè)定公司內(nèi)部的投資原則。n 并不是所有投資行為都經(jīng)過嚴格的投資立項的程序。91單項投資項目運作 投資的立項和決策流程流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 沒有針對每個投資項目的性質(zhì)成立項目小組并指定項目負責(zé)人或項目經(jīng)理，對整個投資項目進行跟蹤負責(zé)。n 未對項目成功所需要的所有關(guān)鍵成功因素進行考慮，有可能當(dāng)一個成功要素不具備時，項目導(dǎo)致失敗。n 投資項目的資金籌措只專門由財務(wù)部門進行。制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程87制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計劃董事會審批并下達制訂年度投資預(yù)算財務(wù)部匯總并評估財務(wù)資源董事會批準并下達投資預(yù)算88投資管理流程改造分解投資管理流程 單項投資項目運作 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算 投資業(yè)務(wù)的績效考核89投資參股公司收取股利制訂和執(zhí)行退出決策是否控股是 否投資的立項和決策投資控股公司單項投資項目運作 投資的立項和決策流程90單項投資項目運作 投資的立項和決策流程流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 沒有在公司戰(zhàn)略、中期投資計劃和年度投資預(yù)算的指導(dǎo)下來進行單項投資項目的立項和決策。n 投資行為的現(xiàn)金流能良性循環(huán)。n 進行中期投資計劃和年度投資預(yù)算時，應(yīng)將投資部作為一個利潤中心進行部門利潤和部門現(xiàn)金預(yù)算，對預(yù)算出的現(xiàn)金缺口和盈余部分再由財務(wù)部進行部門間的平衡或考慮外部融資方式，并評估預(yù)計的融資成本和投資收益，制定投資決策。而投資行為涉及的資金投入量大 、風(fēng)險高，盲目的投資行為給公司帶來巨大的損失。投資管理流程優(yōu)化的總體原則84投資管理流程 單項投資項目運作 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算 投資業(yè)務(wù)的績效考核制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程85制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略制訂中期（如 35年）的中期投資計劃和年度投資預(yù)算。83改造的總體原則改造的總體原則n 設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對投資收益負責(zé)。預(yù)算的考核激勵流程投資管理流程優(yōu)化81投資管理流程優(yōu)化投資業(yè)務(wù)的績效考核制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算投資參股公司收取股利制訂和執(zhí)行退出決策是否控股是 否投資的立項和決策投資控股公司單項投資項目運作82投資管理流程優(yōu)化的總體原則流程現(xiàn)狀的主要描述流程現(xiàn)狀的主要描述n 公司現(xiàn)存的投資流程中前期的投資設(shè)立新的企業(yè)和后期的投資管理、退出分別由發(fā)展部和產(chǎn)權(quán)部來分別獨立進行，而有價證券的投資又由財務(wù)部來具體負責(zé)。 （此流程即連接績效評估程序）新流程的收益新流程的收益n 預(yù)算的制定由于要關(guān)注是否能實現(xiàn)，就更加客觀實際，而非主觀上一相情愿。預(yù)算的執(zhí)行和評估流程77預(yù)算執(zhí)行和評估流程的概念性設(shè)計核算預(yù)算完成情況各部門針對預(yù)算執(zhí)行制定相應(yīng)行動計劃召開月度執(zhí)行情況會編制預(yù)算執(zhí)行情況分析檢查行動計劃的實施78預(yù)算的考核激勵流程預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵79改造的原則改造的原則n 將績效評估和關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定和預(yù)算管理緊密地聯(lián)系起來。分析了預(yù)算差異的原因后，制定落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。n 預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題沒有及時落實解決。n 在分析了預(yù)算差異的原因后，沒有落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。n 使預(yù)算成為有效的管理工具。 預(yù)算的調(diào)整流程72改造的原則改造的原則n 給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整機會，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴肅性