日化行業(yè)現(xiàn)代制造業(yè)管理趨勢(shì)分析(參考版)
2025-02-21 07:33本頁(yè)面
【正文】 謝謝！ QA 。 只有 CEO(董事長(zhǎng) )能真正負(fù)責(zé)，除非他不介入內(nèi)部職能，否則授權(quán)必將無(wú)效。 關(guān)係 ：內(nèi)部職能間，外部公司間。 加速，需靠簡(jiǎn)化！因?yàn)椋貉}雜的，快不起來(lái)！ 加速方法 ：經(jīng)營(yíng)面 ─產(chǎn)業(yè)分化，外包，連盟 管理面 ─SCM簡(jiǎn)化， IT(ERP+BI+EB) 努力方向 ：人才 ─知識(shí) →共識(shí) (雙識(shí) ) 流程 (決策 )─效能 →效率 (雙效 ) 資訊 (IT) ─ERP+BI→EB (雙 E) 對(duì)高階管理層的建議 行動(dòng)導(dǎo)向，平衡發(fā)展，速度第一 Performance=Program * Process * People (IT) (Mgt) (Decision) 易 ←───────→ 難 老式武器：先瞄準(zhǔn)，後發(fā)射； (要先“ 看到 ”目標(biāo)，故慢 ) 新式武器：先發(fā)射，後瞄準(zhǔn)。 ◎ 往後不再是公司間的競(jìng)爭(zhēng) ,而是供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。 (例 :練身體 +找伴侶 ) 4. SCM的推行源於 高階策略 ， 職能主管 無(wú)法主動(dòng) 規(guī)劃或執(zhí)行 ， 否則 必成箭靶 。 例：夫妻聚餐一人未到？ 科技愈發(fā)達(dá)，客戶愈無(wú)情，立即要 (好 )貨 …. 對(duì)外 ，了解客戶，更要了解客戶的客戶 ….例： PG高階的疑問？供應(yīng)商的 lead time syndrome 對(duì)內(nèi) ，了解對(duì)方，及其為何要如此做 …. 例：銷售預(yù)測(cè)的立場(chǎng)與難為 SCM的發(fā)展 2 供應(yīng)鏈的 廣度 與各節(jié)點(diǎn)的 深度 上的再整合是多 了解鄰居 背後的原因 上的再整合是多下 展望未來(lái) 的功夫 節(jié)點(diǎn) 要全力 壓縮自己的作業(yè)時(shí)間 SCM的發(fā)展 3 1. 團(tuán)結(jié)力量大 ， 分開 來(lái) 怎麼都做不好 ！ 2. 製造業(yè)內(nèi)部管理的驅(qū)動(dòng)力是 訂單 ， 但接單本身即充滿錯(cuò)誤 ， 故須往前後再 追溯 。 美國(guó)與歐洲間管理時(shí)間差 =?年 歐洲與亞洲間差距 =？年 前景 經(jīng)營(yíng)管理趨勢(shì) 1 管理技術(shù)大挑戰(zhàn)： SCM (供應(yīng)鏈管理 ) 1. ERP/MRP的利弊得失 2. SC總成本模式 3. SCMIT投資專案的得失 美國(guó)企業(yè)平均支出為營(yíng)業(yè)額 % 成功者所獲得效益為營(yíng)業(yè)額 3~6% 前景 經(jīng)營(yíng)管理趨勢(shì) 2 資訊技術(shù)大挑戰(zhàn)： EB SCM的兩大部分： 對(duì)內(nèi)， intrapany→ ERP+APS，Intra 對(duì)外， interpany→ EDI/VMI/CRP…. ， Interenabled IT系統(tǒng) 需要 管理流程 與 人才 的配合。 ：天羅地網(wǎng)，壓縮時(shí)空 ?天涯若比鄰，故人們將愈來(lái)愈沒有耐性？ ?歐 洲資訊科
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1