企業(yè)職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能(參考版)
2025-02-20 07:20本頁面
【正文】 —— 用自己身上或身邊發(fā)生的案例進(jìn)行分析?！?用操作性、針對性強(qiáng)的教材或資料?！?先學(xué) “ 怎么做 ” ，有空再學(xué)習(xí)理論。 組織角色 團(tuán)隊(duì)角色描 述 職位說明書 互相認(rèn)知產(chǎn)生方式 任命、聘任 自覺、自愿、自然強(qiáng) 制 性 組織強(qiáng)制 成員之間的自覺約束和規(guī)范做得好時 表揚(yáng)、獎勵、晉級、晉升、加薪他們常常在危急時刻表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，不能當(dāng)機(jī)立斷。① 他們比較缺乏對團(tuán)隊(duì)中其他成員的鼓動力、煽動力；② 他們?nèi)狈ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)中其他成員活力的能力。① 他們常常給人留下一種事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移的印象。④ 往往使別人感到與他們不好相處。② 他們不太注重一些細(xì)節(jié)問題上的處理方式。192創(chuàng)新者的優(yōu)點(diǎn) 創(chuàng)新者的缺點(diǎn)① 他們在團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)得才華橫溢；② 他們具有超出常人的非凡想象力；③ 他們頭腦中充滿了聰明和智慧；④ 他們具有豐富而淵博的知識。① 他們在團(tuán)隊(duì)中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動，容易產(chǎn)生急躁情緒。② 注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標(biāo)。② 他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄。③ 缺乏激情和想象力。① 他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性。② 他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。實(shí)際上有差異才有互補(bǔ)。只愿意與相同的人打交道，不善于尊重別人和善待與自己不同的人。181如何處理團(tuán)隊(duì)沖突 (一 ) 182人際的兩種行為方式 n 合作性行為 n 武斷性行為 183處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式 托馬斯 —基爾曼模型 184如何處理團(tuán)隊(duì)沖突 對五種處理方式的分析 n 競爭 n 回避 n 遷就 n 妥協(xié) n 合作 185不同的情況下采用的處理方式 既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決 緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決 不緊急而重要的工作采取合作的方式解決 186團(tuán)隊(duì)中的八種角色 187團(tuán)隊(duì)角色的啟示 n 每一個角色都很重要n 一個人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以n 第四個突破口：使用 “ 空降兵 ” 。n 第二個突破口：更換新人。而參加全國訂貨會的基本是企業(yè)老總或主管銷售的負(fù)責(zé)人，是要顯示身份的工作，這項(xiàng)工作是不能授權(quán)的。 167應(yīng)該授權(quán)的工作 ，但是風(fēng)險不大，但可以控制 168可以授權(quán)的工作 屬于可以授權(quán)的工作。如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權(quán)。（ 2）第二個層面是非制度化的 162職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū) 163三個層面的障礙 （ 1）第一個層面：高層的障礙（ 2）第二個層面：下屬的障礙（ 3）第三個層面：自身的障礙 164中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn) 165授權(quán)的四種類型166必須授權(quán)的工作 如接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購物等。只有當(dāng)好教練，才能做好一個管理者。 153員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第三個階段：更高的能力，變動的意愿。 147績效面談的步驟陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方 要點(diǎn)一： （ 1）從看法相同或相近之處開始 要點(diǎn)二： （ 2）不要辯論共同制定績效改進(jìn)計劃148團(tuán)隊(duì)發(fā)展篇技能七 領(lǐng)導(dǎo)149對權(quán)力的分析 —— 權(quán)力的三個特點(diǎn) 150對權(quán)力的分析 ——權(quán)力戒律戒律一：權(quán)力不能用來激勵戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四：權(quán)力不能濫用戒律五：權(quán)力對下屬影響有限 戒律六：慎用權(quán)力 151四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 152下屬發(fā)展的四個階段 第一個階段：低能力，高意愿。要點(diǎn)一 需求分析要點(diǎn)二 事先溝通要點(diǎn)三 共同確認(rèn)142不恰當(dāng)?shù)脑u分 n 仁慈或嚴(yán)厲n 集中的趨勢n 造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：n 光環(huán)效應(yīng)n 近期效應(yīng)n 盲目的性格理論n 自以為公正 143如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分 事先溝通評估與績效有關(guān)的方面公平 做好績效觀察 144績效面談常見的誤區(qū) 145面談準(zhǔn)備做一個自我評價 129人格類型 —— 工兵型 n 特征 他們是天生的被管理者，忠誠可靠，但缺乏創(chuàng)意，他們樂于從事單調(diào)重復(fù)的工作，因?yàn)檫@樣他們感到心里踏實(shí)；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責(zé)的權(quán)限，決不會越線；他們只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人 n 管理要點(diǎn) 要注重友誼和感受，給他們以關(guān)心和培育對他們支持和幫助，因?yàn)樗麄儾惠p易的改變決定，要與他們建立一種牢固的工作協(xié)作關(guān)系，給他們制定明確的目標(biāo)和計劃，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性。 128人格類型 —— 智力型n 特征 偏好思考，富有探索精神，對事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息，不講究信息的實(shí)用性；工作起來?xiàng)l理分明，但過分注重細(xì)節(jié)，常常因局部小利益而造成全局波動，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。 127人格類型 —— 關(guān)系型n 特征 重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。n 真誠n 改善批評 124作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點(diǎn) n n 2. 更多地采取建議的方式n “三明治 ”式的批評方式(1)先認(rèn)可與贊美(2)指出不足之處(3)鼓勵 125四、 根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵 126人格類型 —— 指揮型特征 ： 喜歡以自我為中心，能夠承擔(dān)自己的責(zé)任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者；重事不重人，公事公辦，務(wù)實(shí)而講效率，喜歡獎賞；重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。 ”◆ “ 挺好！ ” ◆ “ 干得漂亮。例如： ◆ “ 真不錯！ ”◆ “ 小李，你報告的第三部分寫得真出色！ ”◆ “ 非常好！ ”◆ “ 真能干！ ”◆ “ 沒關(guān)系，思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯。 120三、 認(rèn)可與贊美 121學(xué)會 PMP n PMP策略的重點(diǎn)是：你要學(xué)會拍你的下屬的馬屁。 117中層經(jīng)理不能直接動用的激勵菜譜 n 表現(xiàn)為以下七個方面：獎勵制度、職業(yè)發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份 118中層經(jīng)理可以直接動用的激勵菜譜 n 中層經(jīng)理所能運(yùn)用的激勵方法則主要體現(xiàn)在細(xì)微之處，而且更為人性化，例如表揚(yáng)、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責(zé)等等。這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如：? 對管理制度不清楚或管理制度不合理? 經(jīng)理處理問題不當(dāng) 115需要層次調(diào)查問卷 116二、 中層經(jīng)理的激勵菜譜 激勵菜譜所謂激勵菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出激勵資源或者激
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