【正文】 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 投資控股公司流程 98 169。 新流程的收益 ? 以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經(jīng)營(yíng)效益，提高總公司的投資收益。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 通過(guò)子公司設(shè)立、子公司董事監(jiān)事等派出人員任命、子公司日常管理、子公司重大事項(xiàng)決策、派出子公司高級(jí)管理人員評(píng)價(jià)等流程來(lái)規(guī)范對(duì)子公司的設(shè)立和管理。 ? 不能及早發(fā)現(xiàn)控股子公司經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并幫助其解決或考慮退出。 ? 現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)部設(shè)立了參股企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，但是考核體系是依據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局等在 1997年 10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個(gè)企業(yè)的真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益和營(yíng)業(yè)狀況的好壞。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 投資控股公司流程 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項(xiàng)和決策 投資控股公司 96 169。 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 投資的立項(xiàng)和決策流程 94 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 組織經(jīng)驗(yàn)豐富的投資項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和質(zhì)量控制部成員組成研究小組制定標(biāo)準(zhǔn)投資項(xiàng)目操作程序指引和標(biāo)準(zhǔn)歸檔形式 ， 建立完整的索引體系，將 所要求搜集的原始資料和 按順序裝訂成冊(cè)。 ? 將投資風(fēng)險(xiǎn)控制在公司能夠承受的范圍內(nèi)。 ? 所有投資項(xiàng)目都能統(tǒng)一管理。 ? 根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，設(shè)立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過(guò)公司總資產(chǎn)的 20%，單個(gè)投資項(xiàng)目不超過(guò)公司凈資產(chǎn)的 10%、不能投資的項(xiàng)目（如種子項(xiàng)目）和行業(yè)。 ? 所有投資行為包括設(shè)立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、下屬企業(yè)增資擴(kuò)股、投資購(gòu)買(mǎi)有價(jià)證券等都必須有項(xiàng)目立項(xiàng)審批表，由投資部門(mén)操作并備案。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 應(yīng)成立項(xiàng)目小組并指定項(xiàng)目經(jīng)理，由投資部負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目的每一階段以任務(wù)書(shū)的方式明確項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)，并在這個(gè)階段結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理完成任務(wù)情況進(jìn)行考核。 ? 在做出投資決策并進(jìn)行投資行為前充分論證公司有能力成功運(yùn)作投資項(xiàng)目并為之進(jìn)行充分準(zhǔn)備，不作沒(méi)有把握的重大投資舉動(dòng)。 ? 在可行性研究報(bào)告之外，應(yīng)該由投資部門(mén)撰寫(xiě)投資項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，列明項(xiàng)目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進(jìn)行準(zhǔn)備，如對(duì)項(xiàng)目的資金籌措應(yīng)先由投資部提出具體方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過(guò)后，若需要外部融資，再由財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)施。 91 169。 ? 無(wú)法更好地回避投資風(fēng)險(xiǎn)。 ? 投資風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法集中控制并超出公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。 ? 沒(méi)有設(shè)定公司內(nèi)部的投資原則。 ? 并不是所有投資行為都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的投資立項(xiàng)的程序。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 投資的立項(xiàng)和決策流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 沒(méi)有針對(duì)每個(gè)投資項(xiàng)目的性質(zhì)成立項(xiàng)目小組并指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)整個(gè)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤負(fù)責(zé)。 ? 公司投資的項(xiàng)目中雖然有些從會(huì)計(jì)核算上取得較好的投資收益，但是沒(méi)有現(xiàn)金分紅而且需要較大的后續(xù)資金投入，若在投資的初期投資部門(mén)沒(méi)有對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)資本以及籌措進(jìn)行通盤(pán)考慮而到需要使用時(shí)要求財(cái)務(wù)部籌措，往往會(huì)遇到較大的融資困難并增大公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 潛在影響 ? 單個(gè)投資項(xiàng)目的實(shí)施有可能和公司的戰(zhàn)略相違背。 ? 投資的立項(xiàng)注重于項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目本身的前景分析，而沒(méi)有從公司的角度分析是否有充分的財(cái)務(wù)資本和人力資源等關(guān)鍵成功要素來(lái)運(yùn)作投資項(xiàng)目，并分析項(xiàng)目所隱含的機(jī)會(huì)成本和風(fēng)險(xiǎn)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項(xiàng)和決策 投資控股公司 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 投資的立項(xiàng)和決策流程 89 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計(jì) 根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計(jì)劃 董事會(huì)審批并下達(dá) 制訂年度投資預(yù)算 財(cái)務(wù)部匯總并評(píng)估財(cái)務(wù)資源 董事會(huì)批準(zhǔn)并下達(dá)投資預(yù)算 87 169。而且，投資行為能充分考慮到投資的財(cái)務(wù)成本、機(jī)會(huì)成本和投資的風(fēng)險(xiǎn)。 新流程的收益 ? 理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行投資行為。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算。而投資行為涉及的資金投入量大 、風(fēng)險(xiǎn)高，盲目的投資行為給公司帶來(lái)巨大的損失。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)在沒(méi)有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制訂中期（如 35年）的中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算。 投資管理流程優(yōu)化的總體原則 83 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的總體原則 ? 設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開(kāi)發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對(duì)投資收益負(fù)責(zé)。 潛在影響 ? 完整的投資循環(huán)被切斷，無(wú)論是單個(gè)的投資項(xiàng)目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無(wú)法進(jìn)行落實(shí)到責(zé)任主體的評(píng)估考核，也無(wú)法進(jìn)行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 投資管理流程優(yōu)化 投資業(yè)務(wù)的績(jī)效考核 制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項(xiàng)和決策 投資控股公司 單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作 81 169。 ? 更加有效的績(jī)效評(píng)估和薪酬激勵(lì)制 度，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣。預(yù)算的制定過(guò)程就應(yīng)該是某些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值設(shè)定的過(guò)程，通過(guò)將實(shí)際的結(jié)果值和預(yù)算的設(shè)定值進(jìn)行比較來(lái)考核業(yè)績(jī)，并通過(guò)績(jī)效評(píng)估體制和一定的薪酬等級(jí)等激勵(lì)措施相聯(lián)系，來(lái)真正通過(guò)預(yù)算管理促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的考核激勵(lì)流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 78 169。 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估流程 76 169。分析了預(yù)算差異的原因后，制定落實(shí)到何部門(mén)、何人、何時(shí)、何事的具體行動(dòng)方案來(lái)糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估流程 75 169。 潛在影響 ? 預(yù)算的執(zhí)行沒(méi)有及時(shí)的監(jiān)控。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 預(yù)算執(zhí)行的分析報(bào)告的頻率過(guò)低，應(yīng)從季度提高到月度。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 制訂預(yù)算調(diào)整原則 召開(kāi)董事會(huì)審批調(diào)整預(yù)算 召開(kāi)滾動(dòng)預(yù)算審批會(huì)議 各部門(mén)進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整預(yù)算 下達(dá)公司滾動(dòng)調(diào)整預(yù)算 預(yù)算調(diào)整流程的概念性設(shè)計(jì) 73 169。 ? 使預(yù)算成為有效的管理工具。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整機(jī)會(huì)，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。預(yù)算由于無(wú)原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當(dāng)時(shí)希望通過(guò)預(yù)算來(lái)進(jìn)行費(fèi)用成本控制的目的。如果還按照舊的預(yù)算執(zhí)行，將會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)的發(fā)展有副作用。預(yù)算在年初下達(dá)后，在年中或者季度末并沒(méi)有調(diào)整的機(jī)會(huì)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的調(diào)整流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 70 169。 預(yù)算的審批和下達(dá)流程 68 169。 ? 要求下屬子公司也需提供全套預(yù)算資料審核利潤(rùn)預(yù)算的合理性。 預(yù)算的審批和下達(dá)流程 67 169。 潛在影響 ? 各部門(mén)由于擔(dān)心本年節(jié)約費(fèi)用，下年核準(zhǔn)的可用費(fèi)用就會(huì)相應(yīng)的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費(fèi)的現(xiàn)象。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的審批和下達(dá)流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 66 169。 預(yù)算的編制流程 編制的方法（費(fèi)用） 64 169。 ? 通過(guò)預(yù)算過(guò)程來(lái)審視不增值的活動(dòng)和不需要發(fā)生的費(fèi)用，真正控制費(fèi)用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。如園區(qū)經(jīng)營(yíng)部銷售費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)該和銷售收入預(yù)算有邏輯對(duì)應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營(yíng)部的業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算應(yīng)和準(zhǔn)備進(jìn)行的投資和銷售活動(dòng)有對(duì)應(yīng)關(guān)系；各部門(mén)的會(huì)務(wù)費(fèi)應(yīng)有相應(yīng)的會(huì)議名稱、目的來(lái)支持。若屬于公共費(fèi)用，也應(yīng)由指定部門(mén)進(jìn)行預(yù)算和控制并按照合理的比例分?jǐn)偟礁鱾€(gè)受益部門(mén)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 改造的原則 ? 改造費(fèi)用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)別于會(huì)計(jì)科目，按照費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因和性質(zhì)明確規(guī)定預(yù)算方法。 ? 預(yù)算的成本信息更加真實(shí)地預(yù)測(cè)實(shí)際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項(xiàng)目的投資成本和尚持有項(xiàng)目的投資減值準(zhǔn)備。 ? 加強(qiáng)對(duì)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和投資項(xiàng)目的分項(xiàng)目核算，準(zhǔn)確核算每個(gè)房產(chǎn)項(xiàng)目的存貨成本和計(jì)算單位面積成本；準(zhǔn)確記錄長(zhǎng)期投資的投資成本并及時(shí)評(píng)估長(zhǎng)期投資的減值準(zhǔn)備。 預(yù)算的編制流程 編制的種類 62 169。 ? 更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個(gè)利益實(shí)體對(duì)資源的需求，將資源用于對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最有利的地方。 ? 根據(jù)工作計(jì)劃合理地預(yù)計(jì)所需要的人、財(cái)、物，每個(gè)責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算，兩個(gè)利潤(rùn)中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算。 預(yù)算的編制流程 編制的責(zé)任中心 61 169。 60 169。 ? 如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門(mén)，卻作為成本中心只制作管理費(fèi)用的預(yù)算，沒(méi)有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營(yíng)投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤(rùn)預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤(rùn)小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來(lái)的巨大損失?？偣靖鱾€(gè)部門(mén)和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤(rùn)中心、收入中心或是成本中心沒(méi)有明確的規(guī)定。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 初稿僅供演示和討論用 預(yù)算的編制 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估 預(yù)算的考核激勵(lì) 59 169。 預(yù)算的啟動(dòng)流程 57 169。 ? 將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動(dòng)計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算將其量化并落實(shí)到責(zé)任中心，使得戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)更加有保障。 戰(zhàn)略決策委員會(huì)應(yīng)召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，通過(guò)并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達(dá)到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時(shí)間進(jìn)度。 公司應(yīng)設(shè)立非常設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算工作全面開(kāi)展，設(shè)立預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)董事會(huì)辦公室具體組織預(yù)算工作。 56 169。而且產(chǎn)權(quán)部對(duì)下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門(mén)平級(jí)，并沒(méi)有對(duì)整個(gè)公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。 潛在影響 ? 預(yù)算沒(méi)有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實(shí)際預(yù)算編制的流程和時(shí)間，主動(dòng)安排下一