【正文】 計算結(jié)果如下：下： 那么，根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：那么，根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為： 結(jié)論、結(jié)論供應商 實際總庫存價值 /元 維持費用 /元 單位零件成本 (元 /件 )A 17, 4, B 30, 7, C 2, 供應商 價格 (元 /件 ) 質(zhì)量成本 交貨期成本 總成本 (元 /件 ) 排序 。 SS=80√6+2=371(件件 ) 則庫存物資的價值為則庫存物資的價值為 :371=3,(元元 ) 供應商供應商 A要求的訂貨批量為要求的訂貨批量為 2500件件 ,由訂貨批量引起的成本為由訂貨批量引起的成本為 : (2500/2) =11,(元元 ) 用于預防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值用于預防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的計算的 ,即即 : (+) 12%=(元元 ) 綜合以上結(jié)果綜合以上結(jié)果 ,得到得到 :供應商 提前期引起的 批量引起的 總庫存 年缺陷零件造 實際總庫 庫存價值 /元 庫存價值 /元 價值 /元 成的費用 /元 存成本 /元A 3, 11, 15, 1, 17,B 4, 25, 29, 30,C 1, 1, 2, 2, 與零件庫存有關的維持費用，如房屋租賃費、貨物保險費等，按與零件庫存有關的維持費用，如房屋租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的庫存價值的 25%計算計算 (這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同 )。 下面以供應商下面以供應商 A為例計算庫存相關費用。 LTS— 交貨提前期的安全期。 s— 標準偏差標準偏差 ,在這里取在這里取 s=80,即每周的零即每周的零 件數(shù)量偏差為件數(shù)量偏差為 80件件 。本的不同。交貨期長短的不同主要會導致庫存成供應商的運作績效。結(jié)果如下：首先按第一個級別即價格水平排序。排序。元，主要是用于返工的費用。每個有缺陷的零件處理成本為才能使用。個供應商可以提供該種零件。有件。指導教育與考核。 經(jīng)常聯(lián)系協(xié)調(diào)，了解外協(xié)的進度和質(zhì)量；經(jīng)常聯(lián)系協(xié)調(diào)，了解外協(xié)的進度和質(zhì)量；167。 使其確實按照本企業(yè)的規(guī)定來加工或制造使其確實按照本企業(yè)的規(guī)定來加工或制造；；167。 檢驗標準檢驗標準167。 操作標準操作標準167。 藍圖藍圖167。 價格價格167。 質(zhì)量質(zhì)量167。個月）。 視加工或零件制造的重要性，由企業(yè)質(zhì)視加工或零件制造的重要性，由企業(yè)質(zhì)量、生產(chǎn)、技術和采購等部門組成考察組，進行量、生產(chǎn)、技術和采購等部門組成考察組，進行實地考察；實地考察；167。 外協(xié)加工及外協(xié)制造的申請，是否符合規(guī)外協(xié)加工及外協(xié)制造的申請，是否符合規(guī)定，數(shù)量方面是否適宜；定，數(shù)量方面是否適宜；167。較佳且價格較廉。 特殊零件無法購得現(xiàn)貨，也無法自制時；特殊零件無法購得現(xiàn)貨，也無法自制時；167。 虛擬加工作業(yè)；虛擬加工作業(yè)；167。共同擬定處理對策。167。 采購部門應依詢價、訂購、交貨三個采購部門應依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠階段，依靠 “采購進度控制表采購進度控制表 ”控制采購作控制采購作業(yè)進度。情況下，應使用標準的詢問單。一般接影響供應商執(zhí)行相關訂貨的能力的區(qū)域。專家組應親自確認直供應商及其設施提出批評。當專家組需要獲得所量保證體系進行實際評價。 價格價格供應商能力評價方法供應商能力評價方法167。質(zhì)量保證體系的有效性。 所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計劃所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計劃的能力；的能力；167。 在所要求的技術水平上對機械、工具和人在所要求的技術水平上對機械、工具和人力的可獲得性；力的可獲得性；167。供應商評核供應商評核167。 議價可采用面談、通信等多種形式進議價可采用面談、通信等多種形式進行。進行議價作業(yè)。成本分析表成本分析表品 名 規(guī) 格商 標單 位報 價 年成交額原材料成本品名 規(guī)格 質(zhì)量等級 單位 單價 單位產(chǎn)量消耗量 單位產(chǎn)量的單項成本人力成本 =單位產(chǎn)量 每小時產(chǎn)量 每小時每人工資 用人數(shù) 單位產(chǎn)量的人力成本其他成本電費 /月 設備折舊 /月水費 /月 設備保養(yǎng) /月熱力 /月 事務開支 /月總計：月產(chǎn)量 事務開支 /月運 費 包 裝 稅 款 總 成 本 利潤率（ %）被征詢廠商： 征詢廠商：議價議價167。 采購經(jīng)辦人員通知供應商報價后，應即跟采購經(jīng)辦人員通知供應商報價后，應即跟催進度。 對于加工契約采購項目，采購部門應要求對于加工契約采購項目，采購部門應要求供應商填具供應商填具 “成本分析表成本分析表 ”連同報價單一并送來，連同報價單一并送來，以為議價參考；以為議價參考；167。供應商資料卡供應商資料卡廠商名 地址 郵編類別歸屬營業(yè)執(zhí)照號碼電話注冊資金對外聯(lián)絡人負責產(chǎn)品重要關系企業(yè)名稱法人代表資本額經(jīng)營項目年營業(yè)額職工人數(shù)法人代表產(chǎn)品名稱 年生產(chǎn)能力 質(zhì)量等級 市場占有率 銷售區(qū)域 商 場 經(jīng)營狀況評估（正面）供應商資料卡供應商資料卡主要制造設備狀況 主要檢測設備狀況 主要原材料名稱規(guī)格廠商數(shù)量運轉(zhuǎn)狀況名稱規(guī)格廠商性能名稱規(guī)格質(zhì)量等級來源交易異常記錄時間事由結(jié)果（背面）詢價詢價167。對于未達本企業(yè)標準的供應商，采購部門應開發(fā)新的供應商，或報送商，采購部門應開發(fā)新的供應商，或報送主管部門擬定開發(fā)計劃。 各項材料的供應商至少應有三家（獨各項材料的供應商至少應有三家（獨家供應或總代理等特殊情況下除外），各家供應或總代理等特殊情況下除外），各家背景及交易資料應記載于家背景及交易資料應記載于 “供應商資料庫供應商資料庫卡卡 ”存檔備用。得到。 減少供應商數(shù)量減少供應商數(shù)量供應商選擇供應商選擇167。 提供幫助提供幫助167。采購策略采購策略167。另一方面，價格下降使庫存價值降為原來的 95% ，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的 。我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可。購入物料的成本占銷售額萬元為庫存。公司擁有萬元。167。除了提高利潤外，采購價格的降低還會降除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。采購杠桿原理采購杠桿原理當前值 銷售額 價格 勞務費和工資 一般管理費用 采購＋ 17% ＋ 5% － 50% － 20% － 8%銷售額 100 117 105 100 100 100購入的商品和服務 60 70 60 60 60 55勞務費和工資 10 12 10 5 10 10一般管理費用 25 25 25 25 20 25利潤 5 10 10 10 10 10單位：百萬元采購資產(chǎn)回報率采購資產(chǎn)回報率167。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本 ——銷售領域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的銷售領域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。 采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的終產(chǎn)品銷售價值的 40%~60%。 預測價格與服務預測價格與服務167。 制定采購活動時間安排制定采購活動時間安排167。 比較價格、質(zhì)量和服務水平比較價格、質(zhì)量和服務水平167。 評定供應商的業(yè)績評定供應商的業(yè)績167。檢查數(shù)生產(chǎn)數(shù)量 =預定生產(chǎn)數(shù) (1+不良率 )生產(chǎn)績效評估體系表生產(chǎn)績效評估體系表見附頁采購活動采購活動167。標準生產(chǎn)量 =成品重量 247。 開會、安排、商量、搬運等 。實質(zhì)實際工數(shù)① 計劃工數(shù) =計劃生產(chǎn)量 單位產(chǎn)品標準工時② 實質(zhì)實際工數(shù) =實際工數(shù)－ (非責任 )除外工數(shù) =有效作業(yè)時間 247。設備運轉(zhuǎn)時間③ 勞動生產(chǎn)力 =生產(chǎn)量 247。投入量① 原材料生產(chǎn)力 =生產(chǎn)量 247。 “交期預定表 ”,并發(fā)出 “進度修訂通知 ”調(diào)整 “生產(chǎn)計劃 ”.生產(chǎn)異常 ,采取相應的對策 。 “排程原則 ”及 “產(chǎn)能負荷分析 ”編制 “生產(chǎn)計劃 ”確定 “交期 ”。巧，提高作業(yè)者的工作意愿。改善。外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。設計工作的分工，職責清晰、明確。小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。錄，并讓客戶確認。示作業(yè)。、建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。、能力、負荷失調(diào)。時，應立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。的異常。劃預定等現(xiàn)象。所需的工作日數(shù)。這是一種日程標準。這是一種日程標準。作。輔助時間降到最低。要的產(chǎn)品先安排。、對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。、生產(chǎn)能力的變化。存貨調(diào)整的必要性。修訂日程計劃。確保計劃的可行及達成。 按照客戶優(yōu)劣安排按照客戶優(yōu)劣安排167。安排日程、安排日程167。決定生產(chǎn)預定、決定生產(chǎn)預定 依基準日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求依基準日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)日程計劃架構生產(chǎn)日程計劃架構日程計劃目的計劃 手段計劃數(shù)量計劃日期計劃成本計劃品質(zhì)計劃對象計劃主體計劃方法計劃(生產(chǎn)管理 )(成本管理 )(品質(zhì)管理 )(產(chǎn)品管理 )(設備管理 )(制程管理 )生產(chǎn)日程計劃體系生產(chǎn)日程計劃體系生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃 (制程別 )(作業(yè)日程表 )日生產(chǎn)命令 (作業(yè)別 )(生產(chǎn)日程表 )出貨計劃基準日程(生產(chǎn)計劃 )(生產(chǎn)日程 )(制造日程 )(操作日程 )日程計劃擬定日程計劃擬定決定基準日程、決定基準日程 按作業(yè)的制程別按作業(yè)的制程別 /材料別表示開工及完工材料別表示開工及完工時期的基準時期的基準 /先后順序。 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復雜的企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。明確的事項或中心內(nèi)容。月份生產(chǎn)計劃表月份生產(chǎn)計劃表NO 批號 產(chǎn)品名稱數(shù)量 金額 制造單位生產(chǎn)日期 預定出貨日期備注開工 完工本月份工作天數(shù)： 天 日期： 年 月 日 共 頁第 頁生產(chǎn)日程表生產(chǎn)日程表序號品名規(guī)格單位計劃量日 期1 2 3 …… 28 29 30部門： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 頁第 頁日程計劃日程計劃167。注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計劃；考慮人力、材料、機械等各項生產(chǎn)資源的配合。月份生產(chǎn)計劃當月各規(guī)格 /機種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；生產(chǎn)別部門 /單位；批量。訂貨記錄；成品庫存政策；各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。