【正文】 這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點是要打破舊的利益分配模式，創(chuàng)造符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新的激勵機制，因此由下屬企業(yè)本身是無法有效實施這種對自身的調(diào)整，必須要依靠集團層面強有力的指導實施，才能真正確保轉(zhuǎn)變的順利和成功，從而更加高效地推進整個戰(zhàn)略的實施。但課題組也清楚地認識到，組織結(jié)構(gòu)和管控模式的變革必須在整個浦發(fā)集團內(nèi)部形成共識、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分步推進，因此能夠得到集團層面的支持是變革實施成功的根本前提。隨著基礎設施建設產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，未來市場化程度的日益提高，浦發(fā)集團的投資功能也需要逐步向市場化轉(zhuǎn)變，以適應基礎設施產(chǎn)業(yè)板塊向市場化自主開拓項目的分階段戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?；A設施建設產(chǎn)業(yè)作為目前浦發(fā)集團中具有舉足輕重地位的產(chǎn)業(yè)板塊，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是關(guān)系到整個浦發(fā)集團的未來發(fā)展方向，因此，課題組深刻意識到只有得到浦發(fā)集團層面的充分理解和支持，做大做強基礎設施產(chǎn)業(yè)板塊，才能為整個浦發(fā)集團走上可持續(xù)發(fā)展的道路提供保障。 71 亞商咨詢 管理層持股有助于完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu) 子公司管理層、業(yè)務骨干等人員持有子公司的股份 子公司核心高管持有上級控股公司股份 實現(xiàn)本企業(yè)長期效益最大化 充分發(fā)揮基建板塊的協(xié)同作用，實現(xiàn)集團長期效益最大化 72 亞商咨詢 ? 資質(zhì)的合理配置與共享 ? 集團資金統(tǒng)籌管理 ? 人力資源、分級授權(quán) 具體方法 ? 新的浦東建設集團 ， 作為一個資源管理的平臺 ， 集中管理各項資質(zhì) ，做到最優(yōu)化配置 ? 利用集團整體的信用資源 ， 集團可與一家銀行簽訂資金統(tǒng)籌管理協(xié)議 ，統(tǒng)一向銀行以較低的利率申請貸款 ，統(tǒng)一與銀行商定協(xié)定存款利率 ， 由銀行對集團內(nèi)所有企業(yè)分別進行資金的上存和支付 ? 按照企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) ， 實行人力資源分級授權(quán) ， 上級企業(yè)負責考核和任免下級企業(yè)總經(jīng)理 ， 企業(yè)總經(jīng)理有權(quán)任免和考核下屬員工 ， 實現(xiàn)權(quán)責利清晰的管控模式 建立合理的資源管理流程有助于優(yōu)化資源配置 73 亞商咨詢 調(diào)整投資與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 實現(xiàn)對外投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競爭激烈的領(lǐng)域中轉(zhuǎn)到高技術(shù)高資本的領(lǐng)域，參與國內(nèi)外競爭 ? 建管公司 工程咨詢企業(yè) ? 東大建材 展示貿(mào)易市場和材料系統(tǒng)集成供應商 ? 路橋公司 高端項目投資建設和路面等核心技術(shù)專家 ? 浦建集團 向要求高資質(zhì)、高技術(shù)、高資本的項目總承包傾斜 74 亞商咨詢 四家子公司的投資和產(chǎn)業(yè)調(diào)整方向 建管公司 路橋公司 浦建集團 東大建材 ? 在獲得“代建制”資質(zhì)的基礎上明年爭取獲得建設部的工程咨詢資質(zhì) ? 逐步向工程咨詢公司的目標靠攏 ? 實現(xiàn)投資主體多元化，從技術(shù)含量低、競爭激烈的領(lǐng)域中退出，集中到高技術(shù)高資本的領(lǐng)域，參與國際競爭。 ?浦發(fā)集團不需要再通過全資或絕對控股的方式來控制下屬企業(yè)，對于核心企業(yè)采取相對控股的杠桿作用，以最小的資本獲得控制權(quán)，而對于非核心企業(yè)則可以通過參股方式獲得話語權(quán)即可； ?引入包括外資在內(nèi)的社會資本有利于資源的互補，同時也有利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善； ?國有企業(yè)的管理層作為企業(yè)實質(zhì)上的領(lǐng)導核心，積累了大量的資源，擁有豐富的業(yè)務經(jīng)驗，引入管理層持股將使企業(yè)利益與個人利益得到統(tǒng)一，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。” ?市場競爭已經(jīng)不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的較量，而是價值鏈上各相關(guān)企業(yè)組成的系統(tǒng)之間的競爭，這要求企業(yè)樹立競合的觀念，加強與價值鏈上各成員企業(yè)的協(xié)同經(jīng)營的意識，共同營造具有競爭優(yōu)勢的價值鏈。在戰(zhàn)略實施的第一階段末和第二階段開始階段，經(jīng)過重組與整合，成立浦東建設集團，形成投資控股架構(gòu)，發(fā)揮建設軍團的作用。 56 亞商咨詢 ? 第一部分 戰(zhàn)略診斷部分 ? 第二部分 戰(zhàn)略定位 ? 第三部分 產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式 ? 第四部分 戰(zhàn)略執(zhí)行方案 目錄 57 亞商咨詢 戰(zhàn)略執(zhí)行方案 ? 創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)、管控模式并完善管理流程 ? 導入多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) ? 建立市場化的經(jīng)營機制 ? 調(diào)整投資與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 58 亞商咨詢 創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu) —— 兩種模式 ? 模式一：在浦發(fā)集團層面成立基礎設施產(chǎn)業(yè)事業(yè)部，通過經(jīng)營管理手段管理現(xiàn)有所有子公司 ? 模式二：組建新的浦東建設集團作為資源平臺和管控中心，重組下屬子公司，形成高度協(xié)同的產(chǎn)業(yè)鏈 要實現(xiàn)浦發(fā)集團基建板塊真正意義上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)揮協(xié)同效應，立足浦東，走出上海，開拓新的市場，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，基建板塊必須要形成一個整體，形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、優(yōu)勢互補、資源充分利用的高效運作的整體。 非核心資產(chǎn)民營化 對于非核心的資產(chǎn)，比如大量施工建筑企業(yè)，不具有核心優(yōu)勢，市場競爭又非常激烈，在產(chǎn)業(yè)鏈中處于低端競爭環(huán)節(jié)。浦東開發(fā)有世界級效應，即承建過重大項目的浦發(fā)集團及下屬企業(yè)都有著比外地同行豐富得多的經(jīng)驗，可以考慮由浦發(fā)集團層面來牽頭組建一個基礎設施產(chǎn)業(yè)基金，發(fā)揮信用優(yōu)勢，進行市場化運作，做大投融資規(guī)模，使基建產(chǎn)業(yè)規(guī)模實現(xiàn)跨越式發(fā)展。 ?項目成片開發(fā) 采取規(guī)?；?，首先在競爭上比較容易獲得地方政府的傾向性支持；其次可以獲得更大的金融支持以及其它融資手段，并且融資成本相對較低；第三，容易吸引其它投資方的參與，資本運作的空間較大。因此，探索浦發(fā)集團層面多元化的投融資模式是關(guān)系到基建板塊戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的重要保障。這種關(guān)系包括了以下幾方面： ? 與地方政府的合作關(guān)系 ? 與金融機構(gòu)的合作關(guān)系 ? 與有關(guān)資質(zhì)認證等中介機構(gòu)的關(guān)系 51 亞商咨詢 多元化投融資模式 投資杠桿 +項目成片開發(fā) +多元化融資 的產(chǎn)業(yè)運作模式 發(fā)揮財務公司 的金融核心作用 集團牽頭并聯(lián)合社會資本組建 基礎建設產(chǎn)業(yè)基金 以項目為依托進行企業(yè) 債券融資 尋求戰(zhàn)略伙伴，如和國外基建 投資銀行合作 作為未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要手段之一的投資帶動建設模式，關(guān)鍵一點是要解決巨額投資資金的來源問題。浦發(fā)集團基建板塊擁有豐富的實踐經(jīng)驗、品牌優(yōu)勢和資金實力，針對不同項目與其它投資者建立合資關(guān)系，以獲得資金、資質(zhì)、技術(shù)、人才以及項目等關(guān)鍵資源，從而實現(xiàn)共同開發(fā)共同受益的目的。而新的組織結(jié)構(gòu)將從根本上杜絕內(nèi)部競爭，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。 內(nèi)部協(xié)同效應的長久和穩(wěn)定，最終還是需要依靠建立一個合理的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)。 在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初期，新的組織架構(gòu)還沒有建立起來，作為一個過渡性的虛擬板塊組織必須建立一個合理的內(nèi)部交易機制，通過內(nèi)部市場化交易方式，確保在內(nèi)部協(xié)同關(guān)系中各方現(xiàn)有利益的穩(wěn)定。 48 亞商咨詢 產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展模式 ? 集團內(nèi)協(xié)同 ： 通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、建立內(nèi)部交易機制、重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)集團內(nèi)的協(xié)同 ? 外部協(xié)同 ： 采取合資、合作等方式，建立外部策略聯(lián)盟 49 亞商咨詢 集團內(nèi)部協(xié)同作用的充分發(fā)揮需要從三個角度來考慮 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 構(gòu)筑新的組織結(jié) 構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 建立內(nèi)部交易機制 由于路橋等企業(yè)已經(jīng)開始走出浦東，自主開拓市場化的建設項目，作為浦發(fā)集團基建產(chǎn)業(yè)鏈上的其它企業(yè)，也必須相應走出市場化運作的步伐，才能與路橋等企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同。浦東開發(fā)有世界效應，即承建過世界級項目的浦發(fā)集團及下屬企業(yè)都有著比外地同行豐富得多的經(jīng)驗，只要做好預算，成本管理等，可以很好地控制風險。 ? 解決投資資金方面，可以采用國際上通行的組建基礎設施建設產(chǎn)業(yè)基金的方式。 47 亞商咨詢 市場化運作項目的嘗試 —— 成功的經(jīng)驗與推廣 ? 如果企業(yè)單以建設方身份走向外地市場，會遭到激烈的競爭和地方保護主義，但如果以投資方加建設方的身份，會受到無啟動資金的外地政府的歡迎。以 30％的項目投資額為注冊資本與當?shù)仄渌髽I(yè)合資成立項目公司，然后以項目向銀行融資，路橋分段建成后，由當?shù)卣侄位刭彛ǔＵ?3－ 5年以年均等額方式支付，并按照行業(yè)平均成本水平，給予一定的年回報率，政府的回購資金來自于財政收入或周邊土地出讓收益。 公司已自主在無錫、寧波、安徽等地投資了四家基礎設施建設項目公司，公司均為絕對控股，投資收入已占到公司總收入的50％。 45 亞商咨詢 如路橋項目的附著型廣告資源的獲取與經(jīng)營 公益型項目 附著型資源 相鄰土地資源 商業(yè)使用權(quán) 土地增值 土地置換 政府與投資企業(yè)分享經(jīng)營和增值收益 尋找（或接受）項目 發(fā)掘可經(jīng)營資源 獲得經(jīng)營權(quán) 通過經(jīng)營獲得收益 如市政動遷安置用房土地的置換 如道路橋梁等市政項目周邊土地資源項目的開發(fā) 政府公益型項目的運作模式 —— 可經(jīng)營資源的整合運用與周邊資源的增值分享模式 國外通行的基礎設施建設 BOT模式允許采用八種不同的方式，包括 BT（ 建設－移交）、 BLT（ 建設－出租－移交）、 BOT（ 建設－經(jīng)營－移交）、 BOO（ 建設－擁有－經(jīng)營）、 BTO（ 建設－移交－經(jīng)營）、 DOT（ 開發(fā)－經(jīng)營－移交）、 ROT（ 重建－經(jīng)營－移交）、 ROO（ 重建－擁有－經(jīng)營）。 所謂政府公益型項目主要是政府指令性的一些項目 ， 未來沒有或很少有直接的收益 ， 比如公路 、 橋梁 、 水道等項目 ， 企業(yè)投資建設后不能直接向使用人收取費用 。同時也需要聘請外部專業(yè)的法律顧問來參與合作的全過程。 ? 對外建設的資金充分利用財務杠桿，以政府項目為擔保，以項目當?shù)亟鹑跈C構(gòu)融資為主，適當引進項目當?shù)氐暮腺Y方組建項目公司，將資金風險與地方政府的信用捆綁在一起，最大程度地避免資金回籠風險。 業(yè)務定位（ 3/3） 41 亞商咨詢 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風險防范 此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風險點主要在三個方面：一是對外投資風險；二是對外建設的資金回籠風險；三是外部合作企業(yè)的信用風險。 業(yè)務定位（ 2/3） 4