生產(chǎn)類型與產(chǎn)品設計的關系(參考版)
2025-02-11 16:58本頁面
【正文】 上午 11時 40分 40秒 上午 11時 40分 11:40: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感 謝 您 的 下 載 觀 看 專家告訴 。 2023年 2月 上午 11時 40分 :40February 28, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :40:4011:40:40February 28, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 11:40:4011:40:4011:40Tuesday, February 28, 2023 1知人者智，自知者明。 11:40:4011:40:4011:402/28/2023 11:40:40 AM 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 上午 11時 40分 40秒 上午 11時 40分 11:40: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 2月 上午 11時 40分 :40February 28, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 2月 28日星期二 上午 11時 40分 40秒 11:40: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 11:40:4011:40:4011:40Tuesday, February 28, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 11:40:4011:40:4011:402/28/2023 11:40:40 AM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 上午 11時 40分 40秒 上午 11時 40分 11:40: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 2月 上午 11時 40分 :40February 28, 2023 1行動出成果，工作出財富。 2023年 2月 28日星期二 上午 11時 40分 40秒 11:40: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 11:40:4011:40:4011:40Tuesday, February 28, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 11:40:4011:40:4011:402/28/2023 11:40:40 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 提出：美國麻省理工學院 化后，并沒有給企業(yè)帶來預期的效益，主要的原因之一是沒有觸及傳 統(tǒng)的管理模式三年后在《 Reengineering the Corporation》提出了該概念 采購部 供應商 接收部 財會部 采購單 貨物 付 款 采購部 供應商 接收部 財會部 采購單 采 購 單 貨物 付 款 發(fā)票 到貨單 數(shù)據(jù)庫 福特汽車公司北美財會部付款流程的重構(gòu) 基于 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 流程型組織：以關鍵流程為主干徹底打破按職能分工的組織結(jié)構(gòu) 流程經(jīng)理：項目的召集人，協(xié)調(diào)者 職能部門：應該存在，不再占主導地位，主要為激勵、協(xié)調(diào)、培訓等 人力資源部門：對人員的素質(zhì)要求更高 信息技術：支持作用， BPR就是“以信息技術使企業(yè)再生” 企業(yè)戰(zhàn)略決策層 人 力 資 源 職能 1 職能 m 流程 1 流程 2 流程 n 信息技術 案例說明 韋爾奇：“去除藩籬，管理越少越好”“通用能夠如此突出， 不是管理的好而是管理的少” 作法：去除水平壁壘（內(nèi)部部門之間、和顧客之間、和供應商 之間）和垂直壁壘（大公司衍生出來的階層組織） 1993年，韋爾奇借助互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)動“摧毀你的業(yè)務”運 動，將所有的業(yè)務流程 e化 韋爾奇：“電子商務給 GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后 一顆釘子” 該過程的實質(zhì)就是以流程化的扁平管理組織取代職能化的層級管理組織 美國通用流程化的扁平管理 重構(gòu)的原則 以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)： 傳統(tǒng)的一個部門只能完成某 項業(yè)務的部分工作； BPR由一個人或一個工作組完成全部的工作 讓執(zhí)行者有決策的權力： 消除信息傳輸過程中的誤差，對執(zhí)行者有激勵作用 取得高層領導的參與和支持：提高成功的幾率 選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組： 選擇能夠獲得階段性收益或是對實現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關鍵流程（循序漸進，步步為營，階段考 核），讓員工看到成果 建立通暢的交流渠道：管理層要和員工加強交流，說明 BPR 帶來的機會和給工作方式帶來的影響 重構(gòu)的方法 ?轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化 ?借助外部力量（如管理咨詢公司） ?借助信息技術 ?選擇關鍵流程作為突破口 作業(yè) P58: 3 37 已知 m=5,n=4, n=4, t1=10, t2=4, t3=8, t4=12, t5=6分別求在順序移動、平行移動和平行順序移動方式下，這批零件的加工周期 The end 北京大學光華管理學院 王明艦 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 （ 3）檢驗分析： 檢驗工具與儀器精度是否合理？檢驗項目是否合理？ （ 4）加工工具分析： 設備精度是否合理？加工要求是否明確？（盡可能不購置使用率不高但昂貴的設備） （ 5）搬運分析： 研究現(xiàn)有過程中物料的搬運情況，收集分析現(xiàn)有情況的數(shù)據(jù)，研究是否可以合理的安排場所，使用適當?shù)陌徇\設備，更恰當?shù)匕卜盼锲?，以減少搬運距離和費用 。 （ 2）原材料、零部件分析： 價值分析。特別要重視不附加價值的活動，采取措施盡可能減少，是生產(chǎn)流程更加合理，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本 輔助分析： （ 1）產(chǎn)品分析： 對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、功能、加工順序及各部分的配合程度進行分析，改進或簡化結(jié)構(gòu)，減少零件數(shù)量，節(jié)約原材料，使生產(chǎn)加工更容易進行。 流程類型： （ 1）直線型（如零件加工線）； （ 2）裝配型； （ 3）分解型（拆卸過程） 流程分析方法： （ 1）主體分析 （ 2）
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