【正文】 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI(Key Performance Indicator)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門和個(gè)人的可以度量與評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡是一種在國外優(yōu)秀企業(yè)廣泛應(yīng)用的衡量戰(zhàn)略管理績(jī)效的工具：? 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客滿意、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面衡量一個(gè)組織的績(jī)效。3. 新的戰(zhàn)略可能會(huì)改變企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。戰(zhàn)略的實(shí)施是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營計(jì)劃：1. 年度經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解。– 中型企業(yè)采取分部結(jié)構(gòu)。– 消費(fèi)品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設(shè)置組織。– 組織結(jié)構(gòu)往往決定了資源的分配。建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)：(1) 戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化– 組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證。7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。5. 建立信息交流與運(yùn)營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔(dān)戰(zhàn)略實(shí)施中的角色。3. 建立戰(zhàn)略實(shí)施管理的程序和政策。十九、戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)價(jià)(三 )戰(zhàn)略實(shí)施的八個(gè)管理任務(wù)：1. 建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。(一 )企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的原則： 適度合理性原則，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮原則、權(quán)變的原則。4. 企業(yè)文化的影響。2. 來自外部環(huán)境的壓力。《 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》， 2023年 12月 2月 7日第 13版案例五：天津藥業(yè)集團(tuán)十七、企業(yè)職能部門策略十八、企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇(一 ) 企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)。 ② 有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔(dān)保、造成損失。十六、案例案例一 ： 2023年底至 2023年 1月上市公司老總 “落馬榜 ”2023年底上市公司老總 “ 落馬榜 ”時(shí)間 公司名稱 出事老總 刑拘原因2023年 11月 創(chuàng)維集團(tuán) 黃宏生及三名執(zhí)行董事，一名財(cái)務(wù)總監(jiān)香港廉政公署懷疑創(chuàng)維高層涉嫌貪污、詐騙、挪用公司資金2023年 12月 中國航油集團(tuán) (新加坡 )股份公司原總裁陳久霖 炒期貨造成 ，在新加坡被警方逮捕2023年 12月 伊利集團(tuán) 原董事長(zhǎng)鄭俊環(huán)等 5位高管 涉嫌挪用 3億公款，造假賬2023年 12月中旬德隆集團(tuán) 核心人物唐萬新及 30余名高管涉嫌非法集資2023年底 格力集團(tuán)下屬公司 經(jīng)理徐誠偉及其他高管 5名 公司曝出近 30億財(cái)務(wù)黑洞2023年 12月 吳忠儀表 原董事長(zhǎng)趙廣生副總經(jīng)理兼董秘馮平儒財(cái)務(wù)總監(jiān)李志強(qiáng)涉嫌貪污罪刑事拘留2023年 1月上市公司老總 “ 落馬榜 ”公司名稱 股票代碼 出事老總 刑拘原因利嘉股利 600696 總經(jīng)理陳翔 涉嫌合同詐騙達(dá)爾曼 600788 董事長(zhǎng)許宗林 涉嫌侵占罪和挪用資金罪深圳機(jī)場(chǎng) 000089 總經(jīng)理崔紹先 涉嫌個(gè)人犯罪*ST京西 000802 董事長(zhǎng)劉利華 涉嫌挪用公款罪三毛派神 000779 原董事長(zhǎng)張晨 涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪東北高速 600003 董事長(zhǎng)張曉光 涉嫌挪用公款罪山東巨力 00880 原董事長(zhǎng)王清華原財(cái)務(wù)處副處長(zhǎng)涉嫌欺詐發(fā)行股票浙江東方 600120 前董事長(zhǎng)劉寧生前副總經(jīng)理吳建華涉嫌造成國有資產(chǎn)流失東方創(chuàng)業(yè) 600278 副總經(jīng)理陶洪 與 2023萬美元貸款有關(guān)廣州藥業(yè) 600332 原董事長(zhǎng)蔡志祥 涉嫌受賄案例二：礦難事故近年來我國重大礦難事故年份 事件 年份 事件2023年 7月 廣西南丹礦井透水 2023年 2月 北京大安山煤礦塌冒2023年 5月 山西運(yùn)城市富源煤礦透水 2023年 10月 四川雅安市寶興縣礦塌2023年 8月 江西豐城建新煤礦瓦斯爆炸 2023年 10月 河南大平煤礦瓦斯爆炸2023年 8月 黑龍江七臺(tái)河煤礦瓦斯爆炸 2023年 11月 河北沙河 5個(gè)鐵礦發(fā)生火災(zāi)2023年 6月 黑龍江雞西煤礦瓦斯爆炸 2023年 11月 陜西銅川陳家山煤礦瓦斯爆炸2023年 1月 山東棗莊木石煤礦透水 2023年 12月 山西陽泉盂縣煤礦瓦斯爆炸2023年 7月 山西靈石煤礦爆炸 2023年 12月 貴州六盤水市盤縣煤礦瓦斯爆炸2023年 7月 河南登封市東風(fēng)煤礦透水 2023年 2月 遼寧阜新孫家灣煤礦瓦斯爆炸我國在煤礦安全方面欠賬高達(dá) 500億元，許多國有重點(diǎn)煤礦已達(dá) 50歲 “ 高齡 ” ，進(jìn)入衰老報(bào)廢高峰期。7. 確定內(nèi)部審計(jì)在公司的重要地位，明確內(nèi)部審計(jì)組織架構(gòu)和管理體制，完善內(nèi)部審計(jì)流程。5. 建立合理的戰(zhàn)略決策流程和內(nèi)部控制制度，根據(jù)戰(zhàn)略決策流程，明確信息的溝通途徑，保證信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、有效性及保密性。3. 完善企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系，形成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo) — 職能部門風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo) — 員工風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的三級(jí)目標(biāo)管理體系。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息管理部門來講要弄清戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理需要什么信息？這些信息應(yīng)當(dāng)從哪里獲得？如何恰當(dāng)?shù)靥幚?、?chǔ)存和分析這些信息？企業(yè)中哪些人需要這些信息？他們需要什么形式的信息？如何做到及時(shí)的信息溝通和風(fēng)險(xiǎn)信息匯報(bào)？十五、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理措施1. 理順公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范的戰(zhàn)略決策程序，形成規(guī)范、良好的治理環(huán)境。如我國目前企業(yè)高層管理者在制訂戰(zhàn)略時(shí)往往看戰(zhàn)略有利的方面多，而對(duì)于戰(zhàn)略有可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)研究得少，實(shí)施該戰(zhàn)略，就是被動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)保留。（四）風(fēng)險(xiǎn)保留任何戰(zhàn)略決策都有風(fēng)險(xiǎn)存在，企業(yè)都要為其帶來的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)損失。如某企業(yè)集團(tuán)把優(yōu)良資產(chǎn)集中于某一子公司 , 支持該子公司上市，而將不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給母公司。如進(jìn)行多角化經(jīng)營就是企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的一種辦法。十四、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工具風(fēng)險(xiǎn)信息管理風(fēng)險(xiǎn)保留風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移避免損失風(fēng)險(xiǎn)回避（一）風(fēng)險(xiǎn)回避以回避資產(chǎn)、人員或有可能導(dǎo)致?lián)p失的項(xiàng)目來回避風(fēng)險(xiǎn)，如將風(fēng)險(xiǎn)的來源徹底消除，或發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)下滑，為防止損失，企業(yè)主動(dòng)從該項(xiàng)業(yè)務(wù)中撤出。（ 3）系統(tǒng)性。具有 4方面特征：（ 1）全局性。但損失次數(shù)多，并不一定說明風(fēng)險(xiǎn)損失就一定嚴(yán)重，有的風(fēng)險(xiǎn)僅發(fā)生一次，就會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果，如戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)即是如此。而小規(guī)模的損失，若持續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)，其嚴(yán)重性也不容忽視。（ 2） 損失的嚴(yán)重性并沒有絕對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，主要應(yīng)按照企業(yè)高層管理者定下的任務(wù)，判斷損失對(duì)公司各方面造成的影響。1. 風(fēng)險(xiǎn)損失程度一般的風(fēng)險(xiǎn)損失分直接損失和間接損失，如一個(gè)企業(yè)倉庫失火，直接損失是被燒毀的貨物和財(cái)產(chǎn)損失，間接損失是企業(yè)正常運(yùn)作受到影響，企業(yè)的商譽(yù)受損，員工士氣低落等。企業(yè)遭到重大損失，企業(yè)破產(chǎn)。企業(yè)未達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)績(jī)效未有改進(jìn)。風(fēng)險(xiǎn)具有 5方面特征1. 風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的2. 風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)的，可變化的3. 風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上是可以預(yù)測(cè)的4. 風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上是可控的5. 風(fēng)險(xiǎn)是與目標(biāo)相聯(lián)系的（二）什么是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制三者，通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，并妥善處理風(fēng)險(xiǎn)所致?lián)p失的后果，以期達(dá)到以最少的成本獲取最大的安全保障的動(dòng)態(tài)管理過程。（二）戰(zhàn)略類型轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。3. 企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤 , 財(cái)務(wù)發(fā)生嚴(yán)重困難。十二、緊縮戰(zhàn)略（一）采用緊縮型戰(zhàn)略的原因1. 國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境衰退 , 企業(yè)處境困難。3. 新上任的經(jīng)理，對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認(rèn)識(shí)，希望維持已有的格局。 案例：美國通用汽車公司與日本豐田、鈴本、五十鈴、意大利菲亞特集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟十一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一） 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1. 企業(yè)實(shí)力較差，企業(yè)希望保持與過去大體相同的業(yè)績(jī)。主要內(nèi)容包括童工、強(qiáng)迫勞動(dòng)、健康與安全保障、結(jié)社自由和集體談判權(quán)利、紀(jì)律處分、工時(shí)、報(bào)酬、管理等方面的規(guī)定。對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作的企業(yè)有 2023家，分布在 180多個(gè)國家和地區(qū)，截止到 2023年累計(jì)簽訂對(duì)外承包工程合同額 1147億美元，外派勞務(wù) 273萬人次。 案例：中國兩大石油集團(tuán)的組成(六 ) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略：目前我國已經(jīng)成為世界貿(mào)易大國，年出口額占全球出口總額第 4位， 2023年外貿(mào)進(jìn)出口總額 8510億美元。(5) 按國際標(biāo)準(zhǔn)完善公司治理結(jié)構(gòu)。(3) 大力發(fā)展資本市場(chǎng)，推動(dòng)大型集團(tuán)多元化。10. 企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展(1) 促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)控制力，需要有更多的中國企業(yè)進(jìn)入世界 500強(qiáng)，要做強(qiáng)、做大、做久。(3) 母公司對(duì)子公司不能進(jìn)行直接指揮，而只能進(jìn)行間接控制。9. 母子公司關(guān)系要規(guī)范化 :(1) 母子公司在法律上是平等的，都是法人。? 子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。? 必須定期向母公司提供有關(guān)投資貸款方面的計(jì)劃。(4) 子公司對(duì)母公司有 6項(xiàng)義務(wù)：? 必須定期向母公司呈報(bào)董事會(huì)的備忘錄。(2) 母公司應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經(jīng)營中心、科技開發(fā)中心、財(cái)務(wù)決算中心和目標(biāo)管理中心。6. 企業(yè)集團(tuán)公司的類型： 純粹型控股公司和混合型控股公司。(3) 企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范。5. 中國企業(yè)集團(tuán)存在的問題(1) 規(guī)模太小。(2) 產(chǎn)權(quán)改革進(jìn)一步深化，推進(jìn)資本運(yùn)營及投資主體多元化。4. 中國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r(1) 2023年我國企業(yè)集團(tuán)共 2692家。(3) 技術(shù)密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機(jī)制造業(yè)。3. 企業(yè)集團(tuán)大多分布于以下領(lǐng)域 :(1) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。(3) 非法人性。 第三層：參股層子公司。 第一層：集團(tuán)公司。2. 企業(yè)集團(tuán)的特征：(1) 具有產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)性。上下游協(xié)調(diào)困難，管理費(fèi)用增加，提高了退出壁壘。提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘。(2) 水平一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：企業(yè)文化不同使管理成本增加，產(chǎn)品質(zhì)量難于保證，協(xié)調(diào)關(guān)系增加。 案例：煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸丫萍瘓F(tuán) (2) 橫向 (水平 )一體化戰(zhàn)略。(三 ) 一體化戰(zhàn)略：　　　一體化是指：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用和其他成本、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的?！? ② 公司進(jìn)入該行業(yè)后 , 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進(jìn)入前兩名。(3) 對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。4. 多角化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：(1) 管理跨度增大，管理效率降低。范圍經(jīng)濟(jì)是指利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴(kuò)大而帶來的經(jīng)濟(jì)性 , 分為有形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性及無形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性。2. 多角化戰(zhàn)略的分類：多角化戰(zhàn)略相關(guān)多角化非相關(guān)多角化技術(shù)相關(guān)多角化生產(chǎn)相關(guān)多角化市場(chǎng)相關(guān)多角化縱向多角化集成型多角化3. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：(1) 分散了投資風(fēng)險(xiǎn)及職工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)是科學(xué)分析型、創(chuàng)新型、獨(dú)特型。只有獨(dú)特的戰(zhàn)略才使競(jìng)爭(zhēng)者難于模仿。日本企業(yè)在 20世紀(jì) 70－ 80年代強(qiáng)調(diào)降低成本、團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量改進(jìn)，取得了顯著成效，但也導(dǎo)致了各企業(yè)戰(zhàn)略趨同和無效競(jìng)爭(zhēng)，從同樣的 “世界級(jí)供應(yīng)商 ”那里購買零部件，向同樣的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，各企業(yè)沿同一路徑展開競(jìng)爭(zhēng)，任何企業(yè)都不可能取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 案例：萬向集團(tuán)4. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇：高附加值低低 價(jià)格 高混合成本領(lǐng)先低價(jià)低值產(chǎn)品差異化集中差異化這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗3 4567812注意：中國企業(yè)要注意吸取日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同的教訓(xùn)。 案例：日本豐田汽車公司2. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。– 資本和其他資源的需求。– 能否帶動(dòng)企業(yè)整體的價(jià)值提升。– 與原來業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性。– 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。2. 企業(yè)發(fā)展需要培育未來具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè)務(wù)。主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)利潤(rùn)時(shí)間拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作發(fā)展有高成長(zhǎng)性的新業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)(三 )戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。目標(biāo)制定依據(jù)成偉公司案例 : 未來 5年的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)將主要來源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元2023 2023新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他(43%)(27%)(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27% pa8(40%)(一 )長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。–其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到 15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品總計(jì) 6 億人民幣 總計(jì) 20 億人民幣到 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷售結(jié)構(gòu) 2023年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)2023~2023 銷售成長(zhǎng) (億元 )–B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到 2023年應(yīng)該達(dá)到 5