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拓展訓練寶潔公司銷售培訓材料(2)(參考版)

2025-02-10 12:58本頁面
  

【正文】 總而言之 , 逐步增加對回款的重視 , 不斷摸索 , 總會找到一些行之有效的辦法 , 以 減少分銷商不應有的資金占壓和壞帳風險 。 掌握好訂貨和收款的規(guī)律 。 該付給商店的陳列費 , 換殘等一定要及時處理 。 對于回款較差的店 , 銷售員必須要增加拜訪頻率 , 重點拜訪 。 ” 否則 , 容易讓商店找到借口拖延 。 找到商店最適當?shù)氖湛顣r間 , 事先聯(lián)系 , 養(yǎng)成:定期收款:的原則:必須讓商店 習慣于每月定期一來 , 就可以結清貨款 。 以上都造成付款困難甚至出現(xiàn)呆帳 ( 死帳 ) 的信號 , 遇到上述情況 , 銷售人員一定要緊追不舍 , 搶在競爭對手之前把貨款收回 。 *商店被同行批評得一無是處 。 *付款一拖再拖 。 三 、 判斷客戶的經營狀況和回款趨勢信號: 你是否注意到: *經理經常借口不在 。 因此不斷教育商店: “ 優(yōu)先付款給銷量大周轉快的品牌是提高生意的 根本途徑之一 ” 的概念 , 也會逐步改善回款狀況 。 逐步灌輸客戶 “ 集中資金做品牌 “ 的觀念 。 實踐證明 , 如果銷售 員能夠合理訂貨 , 認真及時對帳 、 收款 , 并且始終堅持原則 , 有足夠耐心和韌性的 話 , 回款情況會好很多 。 要加強銷售人員回款的管理和監(jiān)督 。 有些商店經理為了急于進貨或獲得到最低的供貨價格 , 明知無法 實現(xiàn)卻滿口承諾 , 之后百般拖延 。 目前在中國 , 商店的普遍信譽或履約能力較差 , 使很多合同 、 條件流于形式 。 防患于未然 。 ? 缺點:操作上相對復雜 , 而且需要預先談好合適的基本扣率 , 才有足夠的折扣 優(yōu)惠給客戶 。 比 如:根據商店實際情況分成不同帳期優(yōu)惠 /滯納金 。 提前回款優(yōu)惠 /逾期貨款罰金制度 。 不足之處是: 對商店銷量以及店內形象會有較大影響 , 特別是對于那些暫時性資金 短缺的商店 , 比如一般商店 , 年底還貨款 , 新商店資金暫時不足等 , 如處理不當 , 還會影響雙方合作關系 。 A 類客戶不限 , B 類 , C 類客戶不同額度水平 。 ( 建議每季度 一次 ) 實際運作中 , 可根據實際情況 , 劃分不同信用額度等級 。 它的計算是以客戶連續(xù)三個月平均銷量為基礎 , 同時考慮客戶信譽程度 , 結帳時間, 以及客戶安全庫存所需產品價值而制定的 。 ( 比如貨到付款等等 ) 2) 由于不可測因素 , 臨時性出現(xiàn)收款延遲問題 。 ? 此外 , 銷售人員的懈怠和不負責任 , 比如自己對商店結款票據不清楚 , 結帳期 間內沒去拜訪 , 都會造成回款問題 。 銷售人員失誤造成匯款期限過長 。 ? 常見的現(xiàn)象是商店錯誤認為大公司實力較強 , 可以承擔遲付貨款的壓力 。 因而應該用來付給供應商的貨款被挪用了 。 但近兩年來 , 由于競爭原因 , 新商場投資回收期明顯加長 , 一般都要三年以上才能開始盈利 , 但投入卻有增無減 。 新商場資金負擔較重 。 生意急劇下降 ( 特別是那些中型商場 ) , 但相應的管理水平依然停留在低水平上 , 庫存積壓明顯增大 , 人員費用也在增加 , 導致利潤減少 , 資金流動減慢 。 ? 在大中型城市 , 由于零售商店越來越多 , 營業(yè)分流現(xiàn)象非常突出 。 所以對零售業(yè)回款問題的深入研究將是十分迫切和必要的 。 這是每個銷售員應該牢記的 。 這些可以幫助銷售代表在與商場訂貨時不會出現(xiàn)訂而無貨情況 , 或者有貨 不訂情況 , 而這些都會造成銷售損失或客戶抱怨 。 *暢銷品種 ICO( 箱數(shù) ) 可酌情考慮加大 , 因為這些主要 SKU 脫銷機率最大, 脫銷損失也最大 , 在系統(tǒng)管理不完善時 , 尤其要注意這一點 。 *商店月末盤點期間 , 一般都不訂貨 , 所以之前最后一次訂單量要充足 。 商店情況訂單量回款好 ↑ 差 ↓ *商場回款較差 , 要降低訂單量 , 并且應在結帳后下一筆相對較大訂單 。 實際訂貨中還要考慮以下因素 , 適當調整 ICO 水平 。 ICO( 箱數(shù) ) =5 天 x5=25 箱 ? 由此可見 , 若提高服務水平 ( 減少送貨時間 , 增加訂單頻率 ) , 即使生意量在增長 , 仍可以使商店庫存水平控制在較低水平 ICO( 天數(shù) ) =5 天< ICO( 天數(shù) ) =7 天 ICO( 箱數(shù) ) =25 箱< ICO( 箱數(shù) ) =28 箱 ? 因此為準確把握庫存水平,定期要根據實際情況調整 ICO 水平。 比如:訂單間隔由 3 天減為 1 天 , 那么 ICO( 天數(shù) ) =1+2+2=5 天 。 ? 實際運作中 , ICO( 天數(shù) ) 和 ICO( 箱數(shù) ) 都不是固定不變的 。 ? 這意味著 , 客戶倉庫應有 7 天庫存量 , 少于 7 天庫存量就要訂貨 。 ? 舉例分析: 假設:訂單間隔是 3 天 , 送貨時間 2 天 。 ? 期末庫存:每次下單前所得庫存數(shù)據 。 三 、 庫存管理 ( 控制 ) 目標: ( ICO) 通過庫存管理所達到的合理庫存 , 商店應達到: 1) 100%滿足消費者需求 2) 減少庫存投資 , 擴大庫存利用率 四 、 減少庫存管理目標的應用和分析 計算公式應用: ICO( 天數(shù) ) =安全庫存 +訂單間隔 +送貨時間 ICO( 箱數(shù) ) =ICO( 天數(shù) ) x 實際銷售 /天 訂單 =ICO( 箱數(shù) ) —期末庫存 —在途訂單 ? 安全庫存:保證客戶從訂單至送貨期間都不脫銷的庫存 。 庫存太高會導致商店對分銷商的步信任,影響分銷商及 BL 產品信譽、從而影響進一步合作。 ? 庫存太高 帶來倉儲壓力 。 脫銷也會給消費者不良印象 , 不能滿足消費者需求 。 ? 庫存太低 導致商店因脫銷損失銷量和利潤 。 一 、 庫存管理的必要性 。 ? 同批發(fā)相比 , 零售店每筆銷售額較低 , 消費者平均一次購買僅幾十元錢 , 而批發(fā)商客戶至少是一箱或幾箱 , 價值幾百元錢;此外由于消費者沖動性購買 ( 缺乏計劃性 ) , 因此這就給零售店訂貨 、 庫存管理帶來較大困難 , 這意味著零售店必須降低成本 , 花色品種齊全 ( 也就是分銷規(guī)格要多 、 要全 ) , 周轉率必須提高 。 競爭對手活動及對 PG 影響 通過不斷積累和認真分析 , 我們可以相對容易地獲得很多有價值的信息 , 從而完成我們的分銷覆蓋及店內管理起到積極作用 。 2) 商店結款信譽 , 借款方式 , 結款原則 三 、 客戶滲透結構分析: 以上幾方面數(shù)據可以幫助我們分析: PG 品牌在商店業(yè)績地位 、 作用 。 4) 商店態(tài)度及配合情況 。 2) 同期我們相關品牌銷量活動情況 。 競爭對手促銷活動狀況 。 2) 庫存結構:各主要品牌的庫存和理性 。 利潤及毛利率:商店總利潤 /日化組 /報界 /主要競爭對手 /及毛利率 ( 加價率 ) 庫存情況 。 商店年度 /季度 /月份銷量利潤指標 。 比如:針對某些品牌毛利率較高 ( 35%以上 ) , 而 PG 產品毛利較低 ( 10%30%) 情況 , 如何利用我們的庫存周轉率很高的數(shù)據來證明 PG 投資回報仍然很高 , 而避免泛泛去談 , “我們產品周轉很快 ”。 這一點一定要從思想觀念上得到改變 , 否則隨著市場競爭 , 大店更深層次的管理就很難進行 。 ? 要讓銷售代表充分理解客戶滲透的重要性 。 這里就大店管理中最重要幾個環(huán)節(jié)左翼具體解釋 。 根據地區(qū)生意發(fā)展,商店情況變化進行調整、優(yōu)化,對于不斷增加防范能力和數(shù)量 是很有意義的。 這需要經理人要認真監(jiān)督和 指導方他們的工作方法和工作態(tài)度 。 銷售人員在與客戶熟悉之后 , 往往自認為了解客戶很多方面 。 因而一定要 “ 走出去 , 把客戶請進 來 。 幾點強調: 一 、 有效拜訪是什么 ? ? A、 見到商店負責人 ? B、 找到生意機會 二 、 打個電話 、 報個到 ≠ 有效拜訪 。 只有每 一次都有目的拜訪 , 才會一步步完成即定目標 , 從而在一段時期內 , 引導商店不斷成功 。 ? 期望 “ 一勞永逸 ” 、 “ 一次而搞定 ” , 從長遠來看 , 是不現(xiàn)實 的 。 三 、 要確保有目的拜訪 , 提高拜訪效率 。 此外 , 還要了解自己區(qū)域大小 , 交通道路狀況 , 交通工具狀況 , 商店之 間距離等 , 以確保銷售人員有更多時間在銷售上 , 而不是浪費在途中和等 候或見不著 KDM 上 。 有資料顯示 , 銷售人員有 70%以 上的時間是用于類似以上方面的 。 簡而言之 , 既要達到生意目標 , 又要讓客戶滿意我們的服務水平 。 貨架空間達到并保持與時常占有率一樣 。 通常來講 , 拜訪頻率如下: ( 參考 ) ? A 店: 23 次 /周 ? B 店: 2 次 /每周 ? C 店: 1 次 /每周 這是根據它的庫存周期 , 生意量大小 /貨架周轉率 , 送貨服務水平以及促銷活動頻率 等綜合考慮的 。 那么多 大的拜訪頻率是合適的呢 ? 我們所說高頻率拜訪 , 并不意味著天天拜訪或是一天幾次拜訪 。 定期拜訪 , 不僅可以及時幫助客戶解決問題 , 更重要的是可以和客戶建立 一種積極的合作關系 , 增加客戶對公司服務的滿意程度和信任程度 。 另外 , 由于市場競爭活動的日趨激烈 , 以及商店內部策略的不斷調整 , 如果我們不、 能及時跟蹤到這些變經 , 如果不能親身去調查工作 , 不能進行定期的拜訪 , 我們就 不可能在商場保持領導地位 。 它確是大店管理中不可缺少重要環(huán)節(jié) 。 只有 這樣 , 才能有一個強有力的隊伍出色完成我們零售覆蓋工作 。 對于一些有挑戰(zhàn) 性的分銷賣入 ( 比如:玉蘭油在 C 店的分銷 ) , 銷售人員可能會知 難而退 , 或很滿足于現(xiàn)狀 , 而不再作進一步努力 。 詳細的培訓計劃可以參考 《 分銷代表培訓指南 》 。 首先培訓內容相當多 , 而且要確保他們真正能夠自如運用:這并不是幾個月就可以完成的 , 需要 投入更多的時間和精力去傳授他給他們知識 、 技巧和經驗 。 我們擁有比競爭對手更強的銷售人才 , 就意味 著在大店的生意發(fā)展中 , 我們擁有更多的優(yōu)勢和機會 。 一個優(yōu)秀的銷售代表為公 司創(chuàng)造的價值是不可低估的 。 作為工作在第一線的銷售代表 , 能否出 色地完成公司促銷計劃和日常的銷售目標 , 很大程度上取決于他如何將公司的基本方法和要求 創(chuàng)造性地適用于不同商店 , 這需要銷售代表對自己客戶不斷研究 , 深入討論 , 才會有針對性地 銷售 , 就象時裝設計師一樣 , 同一種理念能設計出適合不同客戶的不同式樣時裝 , 而不是生產 線上的產品 , 千篇一律 。 要有創(chuàng)新精神 。 因此若我們的銷售代表對大店情況一無所知 , 或知之甚少 。 這些都會對商店負 責人決策產生很大影響 。 要有較強的溝通能力和客戶滲透能力 。 由于大店店內形象 、 庫存 、 收款等問題都比較突出 , 而且需要不斷跟進 , 加之促銷活動日益增 多 , 很易使銷售代表在壓力下厭倦和懈怠 。 大店隊伍建設 大店銷售人員素質相對要求較高 , 因此要選擇最穩(wěn)定的銷售人員組成大店隊伍 。 因此合適的供價體系 , 一方面可以讓 商店對 PG 產品盡可能投入更多資金 , 而且可以保證商店合適的加價率 , 能使產品按照公司建議零售價執(zhí)行;另一方面 , 也可以使分銷商加快資金 周轉 , 獲取合理利潤 。 貿易政策的制定一方面要參照商店實際情況來制定 , 也要參照 PG 公司對 分銷商的政策來確定整體供價體系 。 控制商店唯一進貨渠道 , 減少商店在談判桌前的無理要求 , 對 安全庫存和回款等工作順利進行提供了良好的保障 。 根據商店歷史生意背景和目前生意狀況比例將每一家商店劃給 某一個具體分銷商 , 同時其他分銷商不得介入 。 由于分銷商客戶渠道的不穩(wěn)定 , 也 會影響客戶在生意長遠發(fā)展的投入 , 影響了客戶發(fā)展的實力和動力 , 從而最終影響 了 PG 公司利益 。 在重要商場的重復覆蓋 , 使分銷商銷售代表工作效率降 低 , 銷售費用增加 。 長此下來 , 對 PG 公司的生意發(fā)展回產生極為不利的影響 。 弊處主要有以下幾點: 分銷商對大店控制力減弱 。 多重覆蓋的利處在于可以彌補 單一分銷商在服務 、 價格方面的不足 , 可以促進分銷商在生意管理上不斷努力 , 不 斷挖掘潛力 。 區(qū)域商店劃分: 當你負責一個城市 , 或一個區(qū)域大店時 , 同一城市可能有兩個或以上的分銷商客戶 在進行商店覆蓋 。 四、大店管理運作系統(tǒng) 大店管理的運作是非常復雜的 , 因為商店類型不同 , 條件不同 , 處理方法 也各有差別 , 但是從普遍意義來講 , 大店管理還是有其規(guī)律的 。 BL 的策略是: 通過建立完善的覆蓋網絡和系統(tǒng)達到對所有零售大店的有效覆
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