公司價(jià)值管理與cfo功能課件(參考版)
2025-02-10 09:05本頁面
【正文】 山東魯抗醫(yī)藥股份公司年薪制暫行規(guī)定 個人觀點(diǎn)，僅供參考！ 謝 謝 。 辦法： 實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo) （ 即稅后利潤 ） ， 可提取稅后利潤的 2％ 作為基本獎勵金 ， 超額完成稅后利潤指標(biāo) ， 劃分超額區(qū)間 ， 分段提取 ， 逐步累進(jìn)作為超額獎勵基金 。（聯(lián)合確定基數(shù)法） 各報(bào)基數(shù)， 算術(shù)平均， 少報(bào)罰 5, 多報(bào)不獎， 欠收補(bǔ) 7. 表二 （ 單位 ： 萬元 ） 0 7 4 （ 7）代理人凈收益 = (5) + (6) 0 0 0 5 10 （ 6）少報(bào)罰金 [ (1)－ (4) ] 50% 0 7 14 （ 5）超基數(shù)獎勵 [ (3) － (4) ] 70% 80 80 80 80 80 （ 4）期末實(shí)際完成數(shù) 80 75 70 65 60 （ 3）合同基數(shù) = [ (1) + (2) ] ／ 2 60 60 60 60 60 （ 2）委托人要求數(shù) 100 90 80 70 60 （ 1）代理人自報(bào)數(shù) 五 四 三 二 一 代理人自報(bào)數(shù)的五種情況 東方創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者激勵方案： （ 臨時股東大會通過 ） 對象： 公司經(jīng)營者群體及主要業(yè)務(wù)骨干激勵方案 。） 方法（ 1） （完全由下級自報(bào)確定，上級不提出要求） ①基數(shù)由下級自報(bào)； ②合同基數(shù)是下級自報(bào)的 80%； ③超過合同基數(shù)的部分全部獎給下級； ④到年底時，要對下級的年初自報(bào)數(shù)與年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較，若年初自報(bào)數(shù)小于年底實(shí)際完成數(shù)，要對下級年初少報(bào)的行為進(jìn)行懲罰，懲罰比率為少報(bào)數(shù)的 90%。 國有資本金效績評價(jià)指標(biāo) 股份公司（彩電）的考核體系 資金回籠 30% 市場工作 25% 服務(wù) 25% 業(yè)務(wù)管理 10% 財(cái)務(wù)與分公司內(nèi)部管理 10% 銷售回款 占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳 網(wǎng)點(diǎn)管理、顧客滿意度 周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全 業(yè)績評價(jià)指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)： ① 服從目標(biāo)，易于理解 ②被評估對象可控 ③功能互補(bǔ)，不宜重疊 ④取數(shù)便利 ⑤數(shù)量適度（ 8個） 著眼綜合評價(jià) KPI著眼點(diǎn) 非財(cái)務(wù) 指標(biāo) 財(cái)務(wù)評價(jià) 戰(zhàn)略評價(jià) 市場評價(jià) 關(guān)注指標(biāo)“質(zhì)量” 定 義 明 確 結(jié)構(gòu)恰當(dāng) 定量設(shè)計(jì) 過程公開 KPI體系 奠定薪酬計(jì)劃基礎(chǔ) KPI體系及其評價(jià)結(jié)果 薪酬計(jì)劃與實(shí)施 HU理論（胡祖光） —— 利潤管理基數(shù)的新方法（應(yīng)用型委托代理理論） 問題的提出： 委托人與代理人之間、母子公司之間利潤（承包）基數(shù)的討價(jià)還價(jià) ① 上下搏弈過程漫長； ②上下信息不對稱； ③老實(shí)人吃虧。 （ 四）、案例分析（ KPI體系 ) 美國的福沙特管理咨詢公司曾建議使用一套特殊的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)來對管理業(yè)績和公司價(jià)值進(jìn)行判斷，這套指標(biāo)包括以下幾個方面：（ 1）總體業(yè)績；（ 2）銷售；（ 3）獲利能力；（ 4）經(jīng)營費(fèi)用控制；（ 5）職能領(lǐng)域費(fèi)用控制；（ 6）勞動生產(chǎn)率；（ 7）存貨管理；（ 8）應(yīng)收帳款管理；（ 9）財(cái)務(wù)管理。 （ 4）經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 。 （ 2）歷史標(biāo)準(zhǔn)。 我的經(jīng)營理念是要讓每個人都感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見、摸得著、數(shù)得清。 各子公司不是總部簡單的部門或子公司，而是集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨(dú)立并相互依存的事業(yè)部，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。洛溫斯坦《公司財(cái)務(wù)的理性與非理性》 集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)定位的重新審視： 集團(tuán)總部不是簡單的普通的投資者，而是推動和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級的企業(yè)家“集合”。在資本總額被零散分割，由小股東分散持有的情況下，資本結(jié)構(gòu)很能不經(jīng)過重大沖突、付出高昂代價(jià)而固定下來。 財(cái)務(wù)管理體制的基礎(chǔ)： 組織結(jié)構(gòu)（清晰、扁平） 股東大會 董事會 監(jiān)事會 中國石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 薪酬管理委員會 審計(jì)委員會 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 中國的“安然”有多少？ 安然破產(chǎn)是控股集團(tuán)的 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) （過渡膨脹的資產(chǎn)規(guī)模提高了公司的經(jīng)營杠桿）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) （ 其負(fù)債規(guī)模過于龐大，債務(wù)結(jié)構(gòu)也異常錯綜復(fù)雜，極大地提高了財(cái)務(wù)杠桿）和 管理風(fēng)險(xiǎn) （數(shù)量繁多的子公司、錯綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交
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