【正文】 模型用于確定業(yè)務的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務的優(yōu)勢 /競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務戰(zhàn)略 。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任、財務分配和運營計劃的調(diào)整 。 新的想法通過整個公司范圍的 舉措項目 進行傳遞， 該項目定期在業(yè)務單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。 殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 SCM010727BJstrategic plan(GB) 73 公司的基本情況 ? 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務領域設計制造、能源、工業(yè)和服務業(yè)。 集團執(zhí)行董事會（ GMD） 定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。 它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個層次。 專業(yè)服務專家 （職能部門經(jīng)理）提供向集團諸如財務、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持 。 所有的 董事經(jīng)理 均為服務業(yè)務公司的經(jīng)理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調(diào)整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致 ?！? SCM010727BJstrategic plan(GB) 67 一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法 目錄 三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 SCM010727BJstrategic plan(GB) 68 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法 公司 背景 ?殼牌 (石油和能源 ) ?在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優(yōu)勢地位 ?公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務 ) ?世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機遇，從而創(chuàng)造了難以臵信的持續(xù)增長神話 SCM010727BJstrategic plan(GB) 69 案例分析之一：殼牌公司 公司基本情況 ? 第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業(yè)務 ? 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者 主要財務數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤： 76億美元 ? 銷售收入： 1,500億美元 ? 資本投資： 95億美元 ? 債務資本比率： 18% ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數(shù)： 96,000人 ? 全球市場： 135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司 SCM010727BJstrategic plan(GB) 70 資料來源 : 殼牌公司 股東 母公司 集團控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國） 業(yè)務公司 (100) 服務公司（荷蘭和英國） 勘探開發(fā) 石油產(chǎn)品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業(yè)服務 在 135個國家開展業(yè)務 RD石油 (荷蘭 ) 60% 殼牌運輸和貿(mào)易 (英國 ) 40% 殼牌公司的組織結(jié)構(gòu) SCM010727BJstrategic plan(GB) 71 殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 ? 半傳統(tǒng)的流程： 集團高級領導層做關鍵決策，并對業(yè)務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標?！? ?”我們的經(jīng)理絕對知道是哪些因素在推動股價。“ ?”價值驅(qū)動因素在我們整個組織內(nèi)部創(chuàng)造了 共同語言 。“ ?”我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式， 確保信息的落實，且得到正確的落實 ?！? ?”每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度 業(yè)績目標 、 競爭優(yōu)勢的來源 ，及重大新 舉措 ?！? ?“我們把價值驅(qū)動手段推入到 基層 –人們可能不知道如何定義經(jīng)濟增值 (EVA)， 但他們知道應采取哪些改善 行動 ?！? ?“我們的最高總裁和經(jīng)營主管，以及 8位業(yè)務領導會花很 多時間一起準備公司 為期三天的計劃會議?！? ?“我們對 第一線上的人的工作方法 充分信任，不必逐項檢查?！? ?“計劃的制定是經(jīng)由 基層 程序與非傳統(tǒng)性 經(jīng)營單位計劃者 的綜合而產(chǎn)生的。 ” – GE的高級經(jīng)理 “ 在 60天里，我和大約 5,000個員工談了話 。 ” – Jack Welch IBM “天那，現(xiàn)在我得直接面對這個家伙了 ?！? SCM010727BJstrategic plan(GB) 60 高級領導層在業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色 愛默生 “ 每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動 ?！? ?“我們委任了一個‘ 利潤沙皇 ’來監(jiān)督 50個部門的情況，并以此推動勞動 生產(chǎn)率的提高 ?！? ?“第一步程序是盡量 拔高 你每一項業(yè)務的目標，通常應在稅后經(jīng)營收入方面實現(xiàn)極大的增長。 ? 籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權融資還是股權融資并舉；是預留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務擴張； ? 低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費用支出達成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略； ? 資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產(chǎn)品重點投入還是產(chǎn)品線全面開發(fā)；是資源投入重點區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場； ?營運資本提升戰(zhàn)略：全力通過精細化運作提升應收賬款、存貨等流動資產(chǎn)運作效率，還是為了支撐業(yè)務增長進行粗放式管理，是否考慮與應付賬款效率進行匹配 ? 財務管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財務管理組織體系和人員是否與財務管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務發(fā)展。 * 1－ 5打分， 1表示完全不接受， 5表示完全接受 對各替代品優(yōu)劣勢的評價 ?替代品 1 ?替代品 2 ?替代品 3 ?替代品 n 。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定 及實施流程 SCM010727BJstrategic plan(GB) 2 一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法 目錄 三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 SCM010727BJstrategic plan(GB) 3 戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果 要點 ?戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營 /預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行 ?戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢 預期效果 ?建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展 ?幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“ 救火 ” ?公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展 各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢 /批準 /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4 戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則 目的 ?制定公司以及各商品 /經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 ?公司領導通過對各商品 /經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導商品 /經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望 ? 公司總裁及商品 /經(jīng)營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品 /經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度 ? 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和商品 /經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A ? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要 3. 總部質(zhì)詢 /批準商品 /經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 中心 / 業(yè)務部制定部門戰(zhàn)略 1. 公司總部 制定 /確認公司 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略議題分析及解決 主要內(nèi)容 (以商品 /經(jīng)營中心規(guī)劃為例 ) 1. 商品 /經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品 /經(jīng)營中心的影響分析 3. 本商品 /經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者 ) 5. 本公司三年戰(zhàn)略 (方案 ) 6. 公司三年財務目標預測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) SCM010727BJstrategic plan(GB) 5 CEO和最高領導層的指導 對企業(yè)的發(fā)展至關重要 業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃 ?主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程 ?迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢 ?把最高領導層的注意力集中到經(jīng)營層面 ?為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備 SCM010727BJstrategic plan(GB) 6 戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定 /審查 相關高層會議 戰(zhàn)略質(zhì)詢會 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 質(zhì)詢 / 修改 戰(zhàn)略 業(yè)務單元 制訂發(fā)展 戰(zhàn)略 公司總部 制訂公司 總體戰(zhàn)略 方向 修正 /批 準業(yè)務 單元 計劃 業(yè)務單元 制訂 計劃 和預算 公司下 達期望 業(yè)績指 標 人力資源 計劃 年度計劃執(zhí)行 示例 SCM010727BJstrategic plan(GB) 7 交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性 由上至下 ?公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標 ?公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心 ?公司將分解目標傳達給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略 ?經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃 公司最高領導層 經(jīng)營中心 由下至上 ?各業(yè)務單元將業(yè)務