【正文】 圖 1 聯(lián)想科技當前的狀況 聯(lián)想科技對 2023年的抱負： 銷售收入增加 50% 經營利潤提高 30% 提高在大多數(shù)細分市場的份額 復雜的營運 ?產品組合 ?供應商組合 ?客戶組合 ?地理分布 次優(yōu)的運營績效 ?由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售 ?流動資金周轉緩慢 ?服務質量前后不一 戰(zhàn)略性挑戰(zhàn) ?強大的國際分銷商進入中國 ?中國的電子產品客戶要求更高 ?聯(lián)想科技的供應商可以直銷，從而繞過聯(lián)想科技 1 LEG990603BJGB 圖 2 以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標： 提高聯(lián)想科技的經營業(yè)績 主要目標 通過改善業(yè)務流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報率 1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨 –付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值 2. 改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結構、職責和關鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標的能力 3. 把握電子商務的機會，以更好地管理聯(lián)想的經營流程 通過更高效率和效能地服務目標客戶，提高經營業(yè)績 聯(lián)想科技再造框架 組織結構 員工 技能 信息技術 和系統(tǒng) 以客戶為中心 的業(yè)務流程 戰(zhàn)略和目標 重點 2 LEG990603BJGB 圖 3 典型的核心流程 供應商 客戶群 項目重點 新產品開發(fā)流程 潛在客戶 至 訂貨流程 售后服務流程 聯(lián)想科技 核心流程特點 ?一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流 ?貫穿各職能部門 ?決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢 訂貨 – 付款流程 產品管理 裝配 物流 后勤 支持 地區(qū)銷售 平臺 3 LEG990603BJGB 項目范圍 項目范圍包括 項目范圍不包括 ?新產品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務流程 ?對總部目前訂貨 –付款的財務和運作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷 ?對公司全部訂貨 –付款流程的診斷 ?為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設計新的訂貨 –付款流程 圖 4 ?針對上海以及上海與總部接口設計新的組織關鍵業(yè)績指標 ?為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設計新的組織關鍵業(yè)績指標 ?在上海進行試點推廣 ?在上海以外的其它地區(qū)進行試點推廣 ?對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨 –付款的財務和運作流程進行診斷 ?針對上海以及上海與總部的接口部分設計新的訂貨 –付款流程 ?對聯(lián)想科技近期電子商務機會進行優(yōu)先排序 ?制訂在整個公司推廣訂貨 –付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓手冊 4 LEG990603BJGB 主要活動 圖 5 建議的項目方法 麥肯錫資源投入 ?建立基礎設施 /項目小組 ?選擇出任關鍵職位的人員 ?制定工作計劃和日程 ?收集基本數(shù)據(jù) ?準備培訓材料 ?創(chuàng)造組織改革的動力 建立基礎設施并創(chuàng)造動力 診斷業(yè)績和制定藍圖 1A 診斷公司業(yè)績 ?經營指導 ?財務指標 ?組織滿意度 1B 診斷上海平臺業(yè)績 ?客戶群 ?客戶需求 ?目前流程活動 ?關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫 1C 發(fā)展新流程概念 1D 制定目標 ?關鍵業(yè)績指標 ?目標 ?財務效益 1E確認近期電子商務機會并進行優(yōu)先排序 設計上海微流程工程的具體解決方案 上海的試點實施 2A 流程手冊 ?上海平臺流程 ?與總部和其它平臺的連接 2B 組織改革 ?結構 ?角色 /職責 ?關鍵業(yè)績指標 ?總體影響 2C 實施計劃 3A 追蹤和監(jiān)控 3B 完善流程手冊 3C 完善組織改革方案 3D 全面推廣計劃 階段 0 階段 1 階段 2 階段 3 2名董事投入部分時間 4名全職咨詢員 1名信息研究員，時間為 10周 2名董事投入部分時間 2名全職咨詢員，時間為 6周 6周 4周 6周 時間 5 階段 0— 建立基礎設施并創(chuàng)造動力 主要活動 成功的關鍵因素 ?建立項目組織結構 ?選擇出任關鍵職位的人員 ?制定工作計劃和日程 ?收集基本數(shù)據(jù) ?準備培訓資料 ?創(chuàng)造組織改革的動力 ?廣泛的組織投入 ?高層領導對微流程項目的明確支持 ?高昂的改革士氣和堅定的改革決心 圖 6 6 LEG990603BJGB 圖 7 階段 0— 建立基礎設施并創(chuàng)造動力 角色 聯(lián)想科技指導委員會 (1015%的時間 ) 項目推動者 (高層的個人成員 ) 聯(lián)想科技職能顧問 委員會 (FAC) (5%的時間 ) 流程再造 核心小組 (PRC) ?1位聯(lián)想科技項目 協(xié)調經理 ?56位聯(lián)想科技經理 ?麥肯錫專職小組 流程改革家 (PE)(專職 ) 上海微流程再設計小組 (MPRT) (10100%的時間 ) 活動 選擇指導委員會 指定項目推動者 選擇職能顧問委員會 指定跨職能專家形成專職小組支持整個項目 選出流程改革家 選出上海微流程再設計小組 ? 審評目標，并提供領導層的支持 ? 指導總體方案 ? 提名流程改革家 (PE)并授予他們全權 ? 制定 PE行動的基本原則，在沖突時作出決策 ? 評議微流程的總體優(yōu)化方案 ? 幫助 PE克服項目進展中的障礙 ? 決定是否有高層領導商討的必要 ? 為 PE選擇的解決方案提供咨詢 ? 保證部門管理的認同 ? 為向高級管理層推薦提供支持 ? 支持項目準備 ? 在整個流程中為 PE提供強有力的支持 ? 處理跨越多個流程業(yè)務的問題和最優(yōu)化任務，這些問題和任務不是具體針對某一核心流程的 ? 保證總體最佳效果 ? 制定再造方案和每個微流程的藍圖 ? 負責最優(yōu)化的流程的基本實施 ? 為高級管理層準備決策概要 ? 為 PE制定最優(yōu)化流程提供支持 ? 支持 PE的立即實施 ? 在 PE的職責完成后，作為實施經理負責實施 7 LEG990603BJGB 圖 8 階段 1— 診斷業(yè)績和制定藍圖 ? 建立并分析客戶數(shù)據(jù) ? 與關鍵客戶供應商進行訪談 ? 審閱聯(lián)想科技經營及財務數(shù)據(jù) ? 與聯(lián)想內部人員訪談并審閱有關組織的內部資料 ? 與外部參照進行比較 (當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?) ? 評估目前聯(lián)想科技的業(yè)績 ? 流程再造核心小組 (PRC) 模塊 主要活動 主要負責人 1A. 診斷公司 總體業(yè)績 1B. 診斷上海業(yè)績 1D. 設定目標 1C. 制定藍圖 ? 與關鍵客戶，供應商和聯(lián)想科技人員進行有組織的訪談和研討會 ? 建立并分析客戶數(shù)據(jù) ? 劃分客戶群并了解他們對聯(lián)想科技的價值 ? 定義每個客戶群的基本要求 ? 審閱現(xiàn)有關鍵業(yè)績指標系統(tǒng) ? 與外部參照進行比較 (當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?) ? 上海微流程再設計小組 (MPRT) ? 選擇關鍵業(yè)績指標并達成共識 ? 設定初步的再造業(yè)績目標 ? 粗略估計微流程項目的財務效益 ? 制定業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫 ? 流程再造核心小組 (PRC) ? 具體描述流程的活動 – 描述目前的流程步驟 – 評估目前流程并找出流程需改善的步驟 – 量化目前流程的盈利性和質量效果 – 找出問題根源和改善杠桿 ? 根據(jù)流程改善杠桿設計新的流程的概念 ? 上海微流程再設計小組(MPRT) 1E. 對近期電子 商務機會進 行優(yōu)先排序 ? 電子銷售研討會 ? 電子服務研討會 ? 電子采購研討會 8 LEG990603BJGB 圖 9 診斷的數(shù)據(jù) 主要活動 經營指標 例如： ?準備時間 ?送貨準確率 ?客戶滿意度 ?客戶訪談 ?供應商訪談 ?內部訪談 ?客戶數(shù)據(jù)分析 ?國內競爭對手 ?國際競爭對手 財務指標 例如： ?投資資本回報率 (ROIC) ?應收帳款周轉率 ?營運資本周轉率 ?財務數(shù)據(jù)分析 ?國內競爭對手 ?麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法” 組織滿意度