【正文】 質(zhì)量計劃 質(zhì)量目標 。 三、項目實施條件分析 發(fā)包人 條件 相關市場、自然和社會條件 現(xiàn)場條件的分析 四、項目管理模式、組織機構(gòu)及職責分工 項目管理模式 項目組織機構(gòu)框圖 項目成員及分工 各崗位職責 五、管理程序和控制指標 質(zhì)量管理、安全管理、費用管理、進度管理、職業(yè)健康管理、環(huán)境保護管理等方面的管理程序和控制指標 六、資源的配置計劃 人、財、物、技術(shù)和信息等 七、項目溝通管理 的程序 與建設單位單位的溝通 項目部與參建各方的溝通 項目內(nèi)部溝通 項目會議溝通的管理 八、風險管理計劃 分析項目潛在的風險（合同風險、管理風險、技術(shù)風險等） 對潛在風險進行分析 制定相應的風險控制對策 ） 九、進度控制 項目總工期及節(jié)點工期，業(yè)主要求和項目部計劃工期。 一、前言 包括工程概況簡述，建設單位、發(fā)包單位、設計、監(jiān)理單位、質(zhì)監(jiān)安監(jiān)單位名稱，施工項目及工程主要技術(shù)指標，項目范圍及合同約定的相關內(nèi)容等。項目管理計劃由項目經(jīng)理組織編寫完成。 求 項目管理計劃應確定項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。 項目經(jīng)理根據(jù)概算分解或合同價款分解結(jié)果 ， 組織采購經(jīng)理和控制經(jīng)理確定分包招標控制價 ， 將招標控制價總額限定在概算范圍內(nèi) ， 并繪制概算分解表 。 項目經(jīng)理在充分掌握工程承包范圍后，應根據(jù)相關法律法規(guī)、工程實際情況、合同約定條款對整個工程項目進行分包標段劃分。 標分解 在充分研究和熟悉合同后 ， 項目經(jīng)理必須對合同目 標及相應條款進行分解， 以便更清晰地掌握合同內(nèi) 容和更好地履行合同 。 合同交底應采用書面形式 。 項目經(jīng)理必須認真研究合同的條件，如工程承包范圍、工作任務內(nèi)容、工程采用的標準規(guī)范、工程進度、合同價款、計價類型、付款方式、付款條件、考核驗收、違約責任等。 （ 5）工作結(jié)構(gòu)分解表中應標示出里程碑工作項。 （ 3） WBS的級次原則上分為三級，一、二級統(tǒng)一制定，第三級可根據(jù)項目具體情況設置。一級工作編碼用 A、 B、 C…標示，二級工作編碼用 A B C1…標示，三級工作編碼用A10 B10 C101…標示，以此類推。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到項目工作已經(jīng)充分地得到定義。 WBS總是處于計劃過程的中心，是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎，也是控制項目變更的重要基礎。如下圖： 項目開始 項目結(jié)束 時間 啟動過程組 策劃過程組 實施過程組 收尾過程組 （ 1）啟動過程 （ 11）項目計劃編制 （ 10）費用預算 （ 9）費用估算 （ 8）資源策劃 （ 7）進度計劃編制 （ 6）活動周期估算 （ 5）活動排序 （ 4）活動定義 （ 3）范圍定義 （ 2）范圍策劃 核心過程 （ 22）采購文件編制 （ 21）采購策劃 （ 20）風險對策開發(fā) （ 19）風險定量分析 （ 18）風險定性分析 （ 17）風險識別 （ 16）風險計劃 （ 15）職員獲得 （ 14）信息溝通策劃 （ 13）組織策劃 （ 12）質(zhì)量策劃 輔助過程 （ 30）合同管理 （ 29）評標定標 （ 28）招標 （ 27）資料分配和傳遞 （ 26）團隊開發(fā) （ 25）質(zhì)量保證 （ 24）范圍驗證 （ 23）項目計劃實施 （ 37）風險監(jiān)控 （ 36）效績報告 （ 35）質(zhì)量控制 （ 34）費用控制 （ 33）進度控制 （ 32）范圍變更控制 （ 31）綜合變更控制 （ 39）管理收尾 （ 38）合同收尾 策劃過程組控制過程組 中間休息 目 錄 總則 項目組織與管理 EPC項目實施程序 項目實施階段的主要內(nèi)容 項目監(jiān)測與管控 質(zhì)量管理 項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理 附圖、附表及附錄 項目實施階段的主要內(nèi)容 EPC合同簽訂后，項目管理團隊在項目經(jīng)理領導下開展工作，項目策劃是項目實施管理的重要環(huán)節(jié)，主要包括合同交底，目標分解，策劃書編制和啟動會等內(nèi)容。 總結(jié)及回訪 項目投產(chǎn)后，公司要組織有關人員進行回訪，傾聽業(yè)主的意見，做好善后服務工作，同時總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，積累資料，不斷提高 EPC總承包實施水平。 （ 2）當項目移交業(yè)主使用后，項目經(jīng)理應組織項目財務、控制經(jīng)理和有關人員及時做好項目費用結(jié)算工作。 項目收尾 （ 1）項目結(jié)束是項目實施過程中的一個重要步驟，應在項目經(jīng)理的全面指導下進行，項目部主要成員完成合同收尾和管理收尾。 （ 4）整個項目達到考核驗收標準，各項指標達到合同的要求可以交付使用時，由上級主管機關或業(yè)主組織驗收。操作方案需經(jīng)項目部、業(yè)主及投運單位等組成的試車小組認可。 考核驗收 （ 1）考核驗收一般分為兩個階段：單位工程驗收和整體驗收。由業(yè)主、項目部、施工分包方和投運單位共同組織聯(lián)動試車和投料試車，主要設備供貨廠商、施工經(jīng)理、設計組和采購組等人員參加。 （ 4）由施工單位組織單體 (機 )試車，項目部、制造廠商及業(yè)主等參加。 （ 2）項目部或投運單位根據(jù)工藝技術(shù)人員提供的操作原則編制試運行方案。 （ 4）參與管理組織機構(gòu)以及有關管理制度、生產(chǎn)技術(shù)資料準備等工作。 （ 2）了解原材料、燃料、水、電、汽、氣等外部供應條件和其它協(xié)作問題的落實情況。 試運行準備和工程驗收 編制試車程序和工程驗收規(guī)定 為了使試車和驗收工作能順利地進行，項目經(jīng)理應根據(jù)工程進度計劃、實際進展情況、施工單位和業(yè)主意見，負責組織編制試車程序和項目驗收規(guī)定，經(jīng)與業(yè)主溝通協(xié)商后，作為項目后期工作的依據(jù)。 （ 3）費用控制工程師和財務經(jīng)理要督促施工單位編制和審查工程項目成本計劃，必要時參加核算工程實際完成量及費用支出情況，對比檢查分析各細項成本計劃執(zhí)行的情況，掌握成本計劃與實際的差異及發(fā)展趨勢。 （ 2）現(xiàn)場經(jīng)理監(jiān)督和檢查施工單位認真執(zhí)行國家頒布的技術(shù)規(guī)范和質(zhì)量評定標準，同時堅持按圖施工原則，施工單位不得隨意修改設計。 （ 5）為了控制施工階段的進度，計劃控制工程師在施工開工前，必須提出該階段的項目主進度計劃 (或進度控制圖 )等各類施工執(zhí)行計劃，作為施工單位編制詳細施工計劃的依據(jù)。建筑三材應有一定的儲備，以免影響施工進度。 （ 2）項目部組織對施工單位編制的施工方案或施工組織設計進行審核。 施工準備 （ 1）在施工經(jīng)理配合下，設計經(jīng)理組織人員到現(xiàn)場對設計圖紙進行交底，回答施工分包方提出的問題。 配合制訂和審查施工計劃 施工合同生效后，施工經(jīng)理要進一步向施工單位介紹工程范圍的具體細節(jié)，工程自然條件和經(jīng)濟條件。 （ 2）當具備招標條件后，在項目經(jīng)理領導下，采購組組織招標活動，其內(nèi)容包括：發(fā)布招標廣告或通知等；在投標單位遞交投標書后按期開標、評標和定標。如屬開口價合同，則以批準的控制估算為基礎，如屬固定價合同則以批準的二次核定估算為基礎進行編制。 施工招標 （ 1）招標文件的準備。 附注：按規(guī)定應有四層次費用計劃。 施工 編制施工計劃 在 EPC合同簽訂之后，施工經(jīng)理必須根據(jù)合同的要求以及項目具體情況制訂施工工作計劃。 運輸與交付 由采購組負責策劃運輸方案，提出運輸交付要求，委托分包方負責辦理設備、材料的托運工作。對于有特殊要求的設備，在訂貨時應明確委托第三方檢驗。設備資料的完整性和深度的符合性由設計經(jīng)理 /或相關專業(yè)主設人確認。 設備圖紙資料的提供與確認 項目的采購組是項目部與分包方的聯(lián)系部門，先期和最終確認供應商圖紙資料以及設計人員的審查意見必須按進度計劃通過采購組遞交。會議紀要經(jīng)雙方簽署后，可作為訂貨合同的組成部分或附件。會議由項目經(jīng)理主持，采購經(jīng)理組織設計組、采購組有關人員參加。重大項目須報送公司分管領導審批。 招標評議 對供應商的投標文件進行綜合評定，公司按規(guī)定抽取專家?guī)鞂＜医M織評審，提出中標建議。 招標 （ 1）向供應商發(fā)出招標文件的準備、發(fā)送和相關工作按公司現(xiàn)行有關程序執(zhí)行。 （ 2）采購計劃編制、審批、供方的評價與確定按公司采購管理辦法執(zhí)行。 編制設備、材料的采購計劃 （ 1）項目發(fā)布開工報告后，采購經(jīng)理配合計劃控制工程師，根據(jù)項目主進度計劃及設計計劃編制采購計劃。 設備、材料的采購 項目設備、材料的采購與工程設計文件的編制緊密相關。 （ 2）工程設計階段，費用估算按工程項目費用估算的編制辦法進行編制。根據(jù)項目 EPC工程進度要求，設計經(jīng)理負責編制設計工作計劃，項目經(jīng)理批準。 （ 1）設計進度應符合 EPC合同和項目主進度計劃對設計工作的要求。 ? 在項目開工報告之前，項目經(jīng)理指導項目估算師及費用控制工程師根據(jù)合同價格對項目的各種費用進行估算和初步分析，制定工程費用控制總計劃，并將其作為開工報告的一個重要附件。啟動會議后，項目經(jīng)理全權(quán)代表公司領導項目部的全面工作。由生產(chǎn)經(jīng)營部或主導部門代表公司宣布項目部主要人員任命情況，介紹合同簽定和業(yè)主對執(zhí)行合同的重點要求；項目經(jīng)理宣讀項目開工報告、計劃安排，落實項目各項工作。此計劃應分別經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)營部或項目主導實施部門領導審核，必要時組織評審，并報公司主管副總經(jīng)理批準。 ? 項目部成立后，在項目經(jīng)理領導下開展工作。 （ 4）項目階段的全體被稱為項目生命周期。 （ 2）每個階段均應有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、 工藝設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等。 投標 / 直接委托 總承包 合同簽訂 試運行 、 考核 竣工驗收 施 工 工程設計 和采購 前期工作 生產(chǎn)準備 施工準備 收尾交付 項 目 策 劃過 程施 工 管 理 過 程試 運 行 與 驗 收過 程項 目 收 尾 過程設 計 過 程采 購 過 程快 速 跟 進快 速 跟 進快 速 跟 進項 目 啟 動過 程快 速 跟 進石化類企業(yè)的做法參考 工程項目兩類項目過程的對應關系： 討論：上圖產(chǎn)品實現(xiàn)過程 —— 下圖項目管理過程）。公司可接受業(yè)主的委托或通過投標、中標獲得項目，對工程項目進行設計、采購、施工、調(diào)試直至交付使用全過程的項目建設總承包。在合同生效之前，項目部 /擬任項目經(jīng)理僅僅以參與者身份，在公司生產(chǎn)經(jīng)營部或項目主導經(jīng)營的生產(chǎn)部門的組織下參加與報價和合同談判有關的工作?？梢杂删C合經(jīng)理兼?？梢杂蓪９ぜ?。可以由專工兼?？梢杂煽刂平?jīng)理兼?？梢杂蓪９ぜ?。可以由控制經(jīng)理或采購經(jīng)理兼?？梢杂墒┕そ?jīng)理兼。 （附加，手冊中無），項目規(guī)模較小時，可一人多崗。 （ 7）負責組織現(xiàn)場人員接待工作。 （ 5）負責現(xiàn)場的財務管理工作。 （ 3）負責工地生活基地及食堂的日常管理及衛(wèi)生包干區(qū)的日常管理。 （ 2）組織編制工地辦