【正文】 XXX (Shanghai) Company, Ltd.76第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié) 我對國內(nèi)企業(yè)物流管理和供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識 按照平衡型供應(yīng)鏈組織形式進(jìn)行設(shè)計(jì) (略 )XXX (Shanghai) Company, Ltd.77第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié) 我對國內(nèi)企業(yè)物流管理和供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識 有產(chǎn)業(yè)集群性質(zhì)的供應(yīng)鏈群落開始出現(xiàn)在中國市場 (略 )XXX (Shanghai) Company, Ltd.78200x年 X月 X日感謝 xxxxxxxx有限公司提供給我的機(jī)會 !演講人 : PennQu感謝各位領(lǐng)導(dǎo)和專家的關(guān)注 !XXXXXX: THE LEADER IN THE CONSULTING ARENAXXXXXX: THE LEADER IN THE CONSULTING ARENA演講完畢，謝謝觀看！。在整個(gè)項(xiàng)目過程中充分計(jì)劃、及時(shí)矯正錯誤，并且不能因?yàn)檫_(dá)到了項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)就停止工作，而是開始了 “永無止境 ”的改善。中國市場中 ERP項(xiàng)目實(shí)施的失敗率高達(dá) 85%，其原因可歸結(jié)為企業(yè)物流管理基礎(chǔ)薄弱、項(xiàng)目授權(quán)與重視不足、實(shí)施顧問水平有限等，并且中國本土企業(yè)只是將管理信息系統(tǒng)作為無紙化操作和經(jīng)營維系工具，而沒有認(rèn)為管理信息系統(tǒng)也能創(chuàng)造價(jià)值。XXX (Shanghai) Company, Ltd.74第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié) 我對國內(nèi)企業(yè)物流管理和供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識 重視信息技術(shù)的應(yīng)用 ERP系統(tǒng)的作用不僅表現(xiàn)在將優(yōu)秀流程進(jìn)行了執(zhí)行上的硬性規(guī)定，而且從組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、管理權(quán)利和決策等方面進(jìn)行了有效的優(yōu)化和提升。根據(jù) Little法則：流程流轉(zhuǎn)率（ R） 流程流轉(zhuǎn)時(shí)間（ T） =庫存（ I），流程是決定庫存大小的重要因素，在體系再造時(shí)能很好組合庫存與流程是非常難得的。同時(shí)，以庫存為核心（包括渠道庫存），將庫存作為考核體系績效的基本指標(biāo)之一。將預(yù)測、計(jì)劃和采購集成起來，通過信息共享和 VMI加強(qiáng)和上游企業(yè)的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)需求和采購?fù)瑫r(shí)進(jìn)行等，這些都是供應(yīng)鏈同步思想的精髓，而中國本土企業(yè)恰恰缺乏在此方面的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理意識，常常在企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)如拖欠貨款、與供方相互拆臺等短期行為。大家也認(rèn)識到管理技能和以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理模式的重要性。總經(jīng)理自費(fèi)為下屬員工購買相關(guān)書籍進(jìn)行閱讀，并組織到工業(yè)園內(nèi)的 XXXX等公司參觀學(xué)習(xí)。XXX (Shanghai) Company, Ltd.70第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié) 項(xiàng)目執(zhí)行效果 (到目前為止 ) 項(xiàng)目計(jì)劃完成效果簡述 (到目前為止 )（ 5）人員素質(zhì)有所提高 ,對先進(jìn)管理思想有一定了解 通過周末講座，和工作中會談的方式，讓公司管理層人員對先進(jìn)管理模式和方法有了更深刻認(rèn)識。雖然，部分產(chǎn)品庫存在某些時(shí)段的儲備上升，但是總體來看，隨著產(chǎn)品被市場接受，這樣的庫存方式還是可行的。XXX (Shanghai) Company, Ltd.69第六部分 : 項(xiàng)目總結(jié) 項(xiàng)目執(zhí)行效果 (到目前為止 ) 項(xiàng)目計(jì)劃完成效果簡述 (到目前為止 )（ 4）存貨可得率上升 由于做了滾動計(jì)劃，計(jì)劃的可行性和柔性都有提高。 同時(shí)，加強(qiáng)了和供應(yīng)商的協(xié)作，共同制定標(biāo)準(zhǔn)。尤其是因?yàn)锽OM結(jié)構(gòu)的變化 ,導(dǎo)致工藝路線發(fā)生改變 ,并且后工段的工作中心的操作重點(diǎn)集中在了脹接技術(shù)上 .而且由于質(zhì)量問題而導(dǎo)致的時(shí)間損失減少和物料供給保證也幫助提高了生產(chǎn)能力使用效率，減少了出錯率。 由于改進(jìn)了計(jì)劃 ,使綜合生產(chǎn)計(jì)劃到主生產(chǎn)計(jì)劃，到能力需求計(jì)劃到物料需求計(jì)劃都有一定程度改善，準(zhǔn)確度和可信度都有所提高。已開始充分利用保稅區(qū)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)流程順序調(diào)整并實(shí)現(xiàn)中轉(zhuǎn)功能。對于預(yù)測和計(jì)劃流程，已在合理的計(jì)算方式輔助下實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，并且確立部分的特別流程和處理逆向物流的流程。對分銷網(wǎng)絡(luò)的清理已基本完成。完成了庫存分類，并已開始應(yīng)用兩種不同的庫存管理模式。完成了和重點(diǎn)供應(yīng)商的協(xié)調(diào)工作 .重新簽訂了合作合同。 1. 配合集團(tuán)全球供應(yīng)鏈管理 .強(qiáng)化中國區(qū)作為全球供應(yīng)鏈的采購重點(diǎn)區(qū)域 ,加派人手參與集團(tuán)全球供應(yīng)鏈建設(shè) ,尤其是加強(qiáng)和全球采購組的配合 .爭取將大部分 AB類物料實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化全球采購 ,合并采購批量 ,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)批量采購 .承擔(dān)部分貨物的分銷工作。保持和以撤消的供應(yīng)點(diǎn)聯(lián)系。 3. 加強(qiáng)供應(yīng)商、代理商的評價(jià)管理，確立切實(shí)可行的評價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)。并且，需要補(bǔ)全原物控部忽略的歷史數(shù)據(jù)，因?yàn)闅v史數(shù)據(jù)是企業(yè)管理的寶貴財(cái)富，物流管理的許多方法是基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行的，具體需要得到：平均庫存量（月度、季度、年度）、庫存周轉(zhuǎn)率（月度、季度、年度）、具體庫存量和銷售量（月度、季度、年度）、每次采購量和采購頻率統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、生產(chǎn)提前量和采購提前量統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、采購訂單下達(dá)時(shí)與收到貨物的時(shí)間間隔、再訂貨點(diǎn)、缺物料統(tǒng)計(jì)（月度、季度、年度）、訂單履行率、計(jì)劃完成率（月度、季度、年度）、存貨可得率等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，具體明細(xì)需要根據(jù)具體情況再制訂。同時(shí)也提高了人工利用率和操作準(zhǔn)確性 . … （ 3）基礎(chǔ)工作部分 ,并重新設(shè)計(jì) BOM.XXX (Shanghai) Company, Ltd.62第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案d. 進(jìn)行培訓(xùn) ,明確流程同步的概念和重要性 .e. 發(fā)放調(diào)查問卷 .… 按照要求對供應(yīng)商關(guān)系、客戶關(guān)系、第三方物流關(guān)系、內(nèi)部各種關(guān)系、競爭對手情況的相關(guān)資料進(jìn)行清理。有效的轉(zhuǎn)移了部分庫存壓力 . 方便了 MRP計(jì)劃的制訂，減少了對底層物料的計(jì)算量。 方便了采購計(jì)劃，不需要過多地考慮底層物料采購。（ 3）基礎(chǔ)工作部分 ,并重新設(shè)計(jì) BOM.XXX (Shanghai) Company, Ltd.60第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案AA1 A2A21 A22 A23A321 A322 A323AA1 A2A21 A22轉(zhuǎn)化為委外件改造前 改造后（ 3）基礎(chǔ)工作部分 ,并重新設(shè)計(jì) BOM.XXX (Shanghai) Company, Ltd.61第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案 提升了供應(yīng)商級別，不僅成為底層物料的供應(yīng)商，同時(shí)也是委外加工考慮的協(xié)作商。建議將部分產(chǎn)品的 BOM進(jìn)行改造，對 BOM的改造也觸發(fā)了對工藝路線、設(shè)計(jì)方案、采購計(jì)劃和供應(yīng)商級別的改變。（ 3）基礎(chǔ)工作部分 .(舉例 )XXX (Shanghai) Company, Ltd.50第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案 在獲得的可靠預(yù)測數(shù)據(jù)后 ,XXX公司可以在其供應(yīng)鏈管理中對產(chǎn)品同時(shí)應(yīng)用兩種不同的庫存控制辦法 :拉動式 和 推動式 .這是在先前的管理模式下沒有的 . 對于可以獲得可靠預(yù)測數(shù)據(jù) ,且產(chǎn)品需求穩(wěn)定的產(chǎn)品 ,可以采用推動的辦法 ,合理安排生產(chǎn)計(jì)劃 ,并逐一分配產(chǎn)品庫存到 XX和 XX倉庫 .此方法被證明比較可靠 ,可以積極采納 .但要注意矯正誤差 . 對于需求不穩(wěn)定的產(chǎn)品 ,預(yù)測比較困難 ,就需要生產(chǎn)上能夠更好的配合能力計(jì)劃和物料需求計(jì)劃 .能夠更柔性的進(jìn)行生產(chǎn) .需要和供應(yīng)商更加密切協(xié)同 ,盡可能地壓縮供應(yīng)鏈時(shí)間 .在此方面的工作會更困難 .因此協(xié)同就變的非常重要 .（ 3）基礎(chǔ)工作部分 .(舉例 )XXX (Shanghai) Company, Ltd.51第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案再訂購點(diǎn) (數(shù)量 )=安全庫存量 +采購提前期 *日均消耗量一般是不隨意改變 ,因此是決定庫存量和再訂購點(diǎn)數(shù)量的關(guān)鍵（ 3）基礎(chǔ)工作部分 .(舉例 )XXX (Shanghai) Company, Ltd.52第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案再訂購點(diǎn) (數(shù)量 )=安全庫存量 +采購提前期 *日均消耗量（ 3）基礎(chǔ)工作部分 .(舉例 )XXX (Shanghai) Company, Ltd.53第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 流程部分詳細(xì)解決方案（ 3）基礎(chǔ)工作部分 .(關(guān)于計(jì)劃的方式 ) 在獲得的可靠預(yù)測數(shù)據(jù)后 ,可以做周滾動計(jì)劃 .比如每次做 8周的計(jì)劃 ,首先要對這 8周中前 4周做細(xì)化到產(chǎn)品型號的計(jì)劃 .后 4周則可以做的粗一些 ,以備調(diào)整 .而后4周中的前 2周可以做的較后 2周更細(xì)。通過預(yù)測發(fā)現(xiàn) 30系列的三個(gè)產(chǎn)品在第 2季度的銷售預(yù)測值是 9240件，而實(shí)際觀測值為 9267件，相差27件，此模型比較可靠，但絕對不能直接作為計(jì)劃量，需要結(jié)合市場情況再定。 2023年第 2季度的季節(jié)指數(shù)是通過對 2023年、 2023年、 2023年三年同時(shí)期季節(jié)指數(shù)進(jìn)行加權(quán)平均以后得到的（ 2023年到 2023年的權(quán)重為分別 1/ 2/ 3/6，加權(quán)平均為： 1/6+2/6+3/6= ，而各年同時(shí)期季節(jié)指數(shù)均值為 ，所以 2023年第 2季度人為取值為 ，這樣做的目的主要是在未知季節(jié)指數(shù)的情況下以最合適的季度數(shù)據(jù)為參考）?？刂婆c協(xié)調(diào)小組負(fù)責(zé)物料和產(chǎn)品在途庫存的監(jiān)視情況、負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)。倉儲與庫存管理小組由倉管員、庫存計(jì)劃員組成，倉管員的職責(zé)是進(jìn)行庫存物資清理、盤點(diǎn)、入庫、出庫、報(bào)表等職責(zé)，而庫存計(jì)劃員要對 ABC三類的產(chǎn)品和物料庫存量進(jìn)行安排，并協(xié)調(diào)大連庫和蘇州庫的庫存。（ 2） 物流中心建設(shè)規(guī)劃XXX (Shanghai) Company, Ltd.41第五部分 : 企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案 詳細(xì)解決方案 基礎(chǔ)架構(gòu)部分詳細(xì)解決方案 對于崗位設(shè)置，采購管理小組由采購經(jīng)理、采購計(jì)劃員、采購員和采購技術(shù)專員組成。而控制協(xié)調(diào)小組則需要對各個(gè)小組之間、物流中心和其它部門協(xié)作的情況進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。倉儲與庫存管理小組需要對整個(gè)公司各地和生產(chǎn)基地的收發(fā)貨、盤點(diǎn)、安排、計(jì)劃等做出統(tǒng)一決策。同時(shí)，在建設(shè)物流中心時(shí)還對其人力資源、業(yè)務(wù)外包、管理模式都進(jìn)行了詳細(xì)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，保證了在對未來戰(zhàn)略的適應(yīng)性。核心職能舉例：運(yùn)輸、庫存、倉庫選址、訂單配送等，邊緣職能舉例：銷售預(yù)測、制訂物料需求計(jì)劃、采購定價(jià)等。其職能被分為核心職能和邊緣職能，劃分標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)職能為是否需要物流中心和兩個(gè)以上部門協(xié)作，如不是則為核心職能，否則為邊緣職能。物流中心的設(shè)置數(shù)量為一個(gè)，定期派出代表對各地客戶、供應(yīng)商和分公司進(jìn)行走訪，保持和各地倉庫以及分公司的充分溝通。而且壓縮供應(yīng)鏈也