【正文】 報告結(jié)束語 以上，僅代表個人在從事企業(yè)管理工作過程中的一點拙見，不當之處，請指正。 當然，軍隊并不是一片凈土，在這個組織中也有這樣那樣 的問題，但這絲毫不影響她是世界上最優(yōu)秀、最有效率的組 織。現(xiàn)在重 提這句口號，主要緣于這樣的思考 —— 解放軍是中國迄今為止 最有效率的組織。據(jù)美國普林斯頓大學對 1萬份人事檔案 進行調(diào)查分析后發(fā)現(xiàn)，“智慧”、“專業(yè)水平”和“經(jīng)驗”只占成功因素的 40%， 其余 60%取決于良好的“溝通”。 友好和支持性的同事關(guān)系會提高對工作的滿意度。而且明確規(guī)定了談心談 話的時機：在執(zhí)行重大任務前，在完成重大任務后，在官兵家庭個人出現(xiàn) 實際問題時，同事間出現(xiàn)隔閡時，新戰(zhàn)士補充部隊時，老戰(zhàn)士離隊前等， 都需要進行談心談話，以此化解矛盾，增強溝通，提高組織內(nèi)部共通性。在解放軍中，談心談話可以說是無 處不在。 作為企業(yè)也是一樣，要始終瞄準對手，時刻保持危機意識， 這是企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。很難想 象，如果部隊沒有了“緊急集合”，還能夠打好仗嗎？ 在戰(zhàn)場上，一個優(yōu)秀的指揮官，他第一要知道誰是敵人； 第二要知道敵人在哪里；第三要知道用什么方式戰(zhàn)勝敵人。 第四部分 向解放軍學習，提升組織效率 ★ 經(jīng)常拉響戰(zhàn)斗警報 在軍隊中最常見的動作是緊急集合。孰 不知，“尺有所短，寸有所長”，優(yōu)秀只是個相對的概念。研究表明，在 普通人的世界中，只要有機會，人與人的能力差距并不大。具體到企業(yè)，首先是生產(chǎn)人，其次是生產(chǎn)產(chǎn)品。也正 是這個制度，在解放軍的發(fā)展史上，不僅名將、名帥如云，而 且從來都不缺領(lǐng)軍打仗的人，不缺獨當一面的人，更不缺能夠 獨立完成任務的人。 第四部分 向解放軍學習，提升組織效率 ★ 解放軍是所大學校 “政治路線確定之后，干部就是決定的因素。換一個角度說，使命和目標 是指組織要干什么；而建章立制則主要是指這個組織和組織成 員不能干什么?！? 企業(yè)同樣需要自己的“三大紀律、八項注意”。 第四部分 向解放軍學習，提升組織效率 ★ 三大紀律、八項注意 毛澤東在 1927年至 1929年間先后宣布了“三大紀律”、“三 大紀律六項注意”、“三大紀律八項注意”贏得了群眾的真心信 賴。 我們的使命和宗旨是什么？必須明確和牢記！ 企業(yè)的使命和正確的經(jīng)營理念是一致的。 使命和宗旨是組織的“ DNA”，是組織生存的核心。 今天，我選取其中幾個，結(jié)合 個人的一點體會，與大家一起共享。 我們在座的一線班組長，雖然我們沒有?？票究莆膽{，也同樣是企業(yè) 的人才和骨干，是企業(yè)的中堅力量。 世界上沒有兩個一樣的企業(yè)，也沒有兩種相同的企業(yè)管理模式。這時，毛澤東提出，在中國搞革命，不 能不研究中國革命的規(guī)律。 引言： 效率是所有組織面臨的問題 第四部分 向解放軍學習，提升組織效率 其實，創(chuàng)建了解放軍組織的共產(chǎn)黨，對建立一支什么樣的軍隊、如何 建立這個軍隊也有爭論。如果用“百年老店”來形容組織的基業(yè)長 青的話，毫無疑問，再過 20年，解放軍依然是世界上最優(yōu)秀的組織。而 一個企業(yè)從創(chuàng)立到能夠在所從事行業(yè)中數(shù)一數(shù)二，大約也需要 15~２０年 的時間。 這是個讓所有對手都感到神秘，令世界上幾乎所有的大國、政體都 在研究，而且在幾十年間依然沒有參透的組織。 管理書籍：《向解放軍學習，提升組織效率》 第四部分 向解放軍學習，提升組織效率 向軍隊學管理、從軍隊借鑒管理經(jīng)驗，這是組織管理的普遍現(xiàn)象。 第三部分結(jié)束 第四部分 向解放軍學習 提升組織效率 第四部分 向解放軍學習，提升組織效率 向解放軍學習 : 最有效率組織的管理之道 為什么我們有《三十六計》、有《孫子兵法》，但近代以來中國人總是被動挨打？為什么創(chuàng)立之初只有幾個人、一面旗幟和一個信念非常弱小的解放軍最終改變了中國并影響了世界？ 通過對管理的“術(shù)”與“道”的感悟，《向解放軍學習，提升組織效率》從組織建設(shè)這個“道”的角度，分析了解放軍在執(zhí)行締造者所賦予的使命、在制度建設(shè)、人才培養(yǎng)、自主變革、成員對組織忠誠等等方面的獨特經(jīng)驗。 忽視內(nèi)部供應鏈而導致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況： 一是 認為“其他部門為我提供服務是應該的”； 二是 各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。此觀念要求在履行自己職責的同時，應力求獲得其 它部門的滿意。 評價的標準是： 日 期：項目啟動前三十天 人 數(shù)：五名 任職資格：見《職位說明書》 這種方式的顧客滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們（部門負責人）沒有建立起相應的能力，單一地去做“內(nèi)部顧客滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。 ? ③ 大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致 。內(nèi)部顧客為什么就要降低評價標準呢？ ? ② 個人恩怨影響評價是有的 。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給 30個人說你公司的壞話。當你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。 絕大部分人會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”， 他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的 個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好” 評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而 只能說“好”。 就是說，所有的內(nèi)部顧客滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。但是，這樣是不夠的。 你也不可以說：“領(lǐng)導都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做 完了”、“年初制定的工作目標都圓滿完成了”。不能說：“我已經(jīng)盡到了責任”、“我做了我份內(nèi)的事”、 “該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少”。 將同事看成是內(nèi)部顧客，最終要落在“讓內(nèi)部顧客滿意”上。 我們應著力于通暢資訊流通渠道，培養(yǎng)一種開放溝通的組織 氛圍，保證上下左右能夠真正聽到彼此的心聲；開放的溝通 有利於把握顧客的需求，只有清楚顧客想要什麼，服務才有 針對性，顧客的需求才能更好，他得到滿足，滿意度也自然 得到提升。 第三部分 讓“內(nèi)部顧客”滿意 應當建立牢固的顧客觀念，以顧客為關(guān)注焦點。 第二部分結(jié)束 沒有滿意的 員工 ,就不會有滿意的 顧客 第三部分 讓“內(nèi)