決策管理學(參考版)
2025-01-20 03:23本頁面
【正文】 自然狀態(tài) 方案 收益值 銷路好 銷路一般 銷路差 A 100 50 40 B 85 60 10 C 40 30 0 （ 1）樂觀原則： Max{100， 85， 40}=100，選 A （ 2）悲觀原則： Max{0， 10， 40}=40， 選 C （ 3）折衷原則： Max{82， ， 28}=82， 選 A （ 4） 遺憾原則： Min {10 ， 30， 60}=10， 選 A 自然狀態(tài) 方案 后悔值 銷路一般 銷路差 A 0 10 0 B 15 0 30 C 60 30 40 銷路好 30 最大后悔值 10 60 。估計產(chǎn)品投放市場后有銷路好、銷路一般、銷路差三種自然狀態(tài)，各方案在各種狀態(tài)下的收益值見下表。 （ 3）不確定型決策方法 ? 大中取大法（樂觀原則） 先從各個方案中分別取一個最大收益值，再從各個最大值中取最大值，所對應(yīng)的方 案就是行動方案 ? 小中取大法（悲觀原則） 先從各個方案中分別取一個最小收益值，再從各個最小值中取最大值，所對應(yīng)的方 案就是行動方案 ? 最大后悔最小法（遺憾原則） 先找出各個方案的最大后悔值，然后選擇這些最大后悔值中的最小者為對應(yīng)的行動方案 ? 折衷準則 先根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或經(jīng)驗估計一個折衷系數(shù) ，方案的折衷收值 =方案的最大收益值 + 方案的最小值 （ 1 ） 。 期望值大的為最優(yōu)方案 ， 樹枝予以保留 ， 期望值小的方案予以舍棄 ， 在該方案枝上畫 符號 ， 最后到?jīng)Q策點上只留下一條樹枝 ， 它所代表的就是最優(yōu)方案 。 期望值 =∑ （該方案各狀態(tài)結(jié)點的綜合損益值） — 方案投資 =∑ （各狀態(tài)年損益值狀態(tài)概率年限） — 方案投資 ③ 剪枝 ? 剪枝是對方案進行評價決策的過程 。所以，畫決策樹的過程，就是擬訂各種備選方案的過程，也是對未來可能發(fā)生的各種事件進行周密的思考，對所要決策問題的動向一步一步深入推進的過程。 ① 畫決策樹 ? 決策樹的繪制是按照決策方案的內(nèi)容，由左向右逐次進行的。 ? ? ：方案的舍棄 。 ? ：狀態(tài)結(jié)點 ， 由它引出的分枝叫概率分枝 。 1）期望貨幣值準則 ? 是一種按照方案的期望收益最大（或期望損失最?。┑脑瓌t選擇方案的方法 ? 期望貨幣值是指放案在各種狀態(tài)下的可能收益與年狀態(tài)概率乘積總和 ? Ei=∑(Pj*Xij) ? Pj代表在 j狀態(tài)下的概率， Xij代表在 j狀態(tài)下的貨幣值。在風險型決策下，人們計算出的各方案在未來的經(jīng)濟效果只能是考慮到各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率的期望收益，該數(shù)值與該方案在未來的實際收益值并不會相等。使用盈虧平衡法選擇方案。已知兩種方案的使用壽命及其他因素基本相同，各方案的年固定成本及單位產(chǎn)品的可變成本見表。盈虧平衡分析的目的就是找出這種臨界值，判斷方案對不確定因素變化的承受能力，為決策提供依據(jù)。 決策的方法 假設(shè)條件： ? 生產(chǎn)量等于銷售量，即產(chǎn)銷平衡 ? 固定成本總額保持不變 ? 單位產(chǎn)品的可變成本保持不變 ? 銷售單價保持不變 ? 只按單一產(chǎn)品計算，若生產(chǎn)多種產(chǎn)品，則換算成單一產(chǎn)品計算 ? 假設(shè) P 代表單位產(chǎn)品價格， Q 代表產(chǎn)量或銷量 ， F 為固定成本， V 代表單位變動成本， π代表利潤， C代表邊際貢獻。 第四步，求出最優(yōu)解 —— 最優(yōu)產(chǎn)品組合。 第二步，列出目標函數(shù)方程： π＝ 8T+6C 第三步，找出約束條件。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大 ? 桌子 椅子 工序可利用時間（小時） 在制造工序上的時間（小時） 2 4 48 在裝配工序上的時間（小時） 4 2 60 單位產(chǎn)品利潤（元） 8 6 － 解： 第一步，確定影響目標大小的變量。 線性規(guī)劃 ? 線性規(guī)劃： 是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。其最基本的特征，就是事件的各種 自然狀態(tài)是完全肯定而明確的 。 ? （ 3） SWOT 分析法 ? 內(nèi)部分的重點是明確自身 ? Strengths— 優(yōu)勢 ? Weakness— 劣勢 ? 外部的分析重點在于了解外在的： ? Opportunities— 機會 ? Threats— 威脅 ? 四者是管理者分析內(nèi)外部環(huán)境，制定戰(zhàn)略的重要匹配工具，他們相互之間的不同搭配構(gòu)成了不同的特色戰(zhàn)略： SO戰(zhàn)略、 WO戰(zhàn)略、 ST戰(zhàn)略、 WT戰(zhàn)略。 ? 處于 3區(qū)域的經(jīng)營單位市場前景差，但競爭能力強，不應(yīng)投入資金發(fā)展，但可以利用其較強的競爭地位為其他單位提供資金。 ? 處于 5區(qū)域的經(jīng)營單位市場前景合競爭能力居中，一般在市場上具有 34各競爭對手，應(yīng)該分配足夠的資源，促進其發(fā)展。 ? 處于 8區(qū)域的經(jīng)營單位市場前景好，但競爭能力不強，應(yīng)該投入更多的資源，提高其經(jīng)營能力。 （ 2）政策指導矩陣（殼牌） ? 由荷蘭皇家－殼牌公司創(chuàng)立； ? 從市場前景和相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特
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