某地產(chǎn)公司治理分析(參考版)
2025-01-18 08:56本頁面
【正文】 謝 謝！ 。由于主營業(yè)務定位上的不匹配以及其他一些原因，在得不到深特發(fā)鼎立支持的情況下，王石最終于 2023年給萬科自找了一個新婆家：華潤集團。從政府機關工作人員轉(zhuǎn)為企業(yè)職工身份，可以說是王石作為企業(yè)經(jīng)理人要自己主宰命運的第一次重要抉擇 ? 意識到股權(quán)分散危險 ：為了擴張，可能也是為了進一步擺脫深特發(fā)對公司的控制，萬科進行了多次擴股。 王石不僅沒有被自己所創(chuàng)立的公司掃地出門，還能“游山玩水”、攀登各大洲最高峰，成為中國公司中“最輕松、最瀟灑”的董事長。 2023年 5月 18日，黃光裕犯非法經(jīng)營罪、內(nèi)幕交易罪、單位行賄罪，三罪并罰，執(zhí)行有期徒刑 14年，罰金 6億元，沒收財產(chǎn) 2億元。成熟環(huán)境下的創(chuàng)始人控制不同于創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)者家族憑借優(yōu)勢股權(quán)比例保持控制的狀態(tài)，而是創(chuàng)始人的思想、理念成為了公司的靈魂，隨公司發(fā)展而股權(quán)完全高度分散之后，創(chuàng)始人仍然能夠保持著對公司經(jīng)營權(quán)的控制。這使企業(yè)一直運營在市場化、專業(yè)化的良性路徑上。 第三，職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)執(zhí)掌權(quán)杖。 2023年，萬科創(chuàng)立了“四方管理體系”，這是完全圍繞公司業(yè)務開展而創(chuàng)立的集成模塊結(jié)構(gòu)。最大股東控股不到 15%，讓管理層成為平衡各股東的因素，事實上加強了中小股民對萬科的信任，使企業(yè)能夠擁有持續(xù)贏利、持續(xù)增長和持續(xù)分紅派息的均好性。 完善的企業(yè)所有制關系是企業(yè)的根本。而穩(wěn)定的分紅派息政策，向老股東傾斜的低價募股策略，向老股東優(yōu)先配售的可轉(zhuǎn)債方案，都從細微處體現(xiàn)了萬科均衡多方力量的理念。公平地對待全體股東，尤其是彌補中小股東的天然弱勢。 在這種調(diào)整之下，傳統(tǒng)的兩方博弈模型變?yōu)槿^博弈：大股東、中小股東和職業(yè)經(jīng)理人。 然而，萬科這家公眾持股公司卻進行了新的制度嘗試企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離，職業(yè)經(jīng)理人實際上控制著公司的日常運作。 西方傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)理論中，普遍的博弈方式是大股東與中小股東的對弈，管理層不參與這個過程，只負責忠實地執(zhí)行博弈結(jié)果。 制度并非新鮮事，但萬科將其本土化卻是第一家。開發(fā)商應該在政府的引導下，加強自律、建立行業(yè)秩序，共同抵制各種不規(guī)范行為，并致力于提高行業(yè)透明度、消除信息不對稱，讓理性聲音成為輿論主流。 限制性股票激勵計劃的實施建立起股東與經(jīng)理人團隊之間的利益共享與約束機制，將公司利益、股東利益和經(jīng)理人團隊的利益更緊密地結(jié)合在一起，進一步完善了公司的治理結(jié)構(gòu)。 評析二： “細化”和“量化”權(quán)力和責任 評析三：個性化的公司激勵制度 ：萬科提出股權(quán)激勵計劃采用的是雙重考核指標，優(yōu)點： (1)限制公司的盲目再融資沖動； (2)切實保護投資者利益； (3)限制公司操縱利潤行為和激勵對象利益輸送； (
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