【正文】 訪談組織252。 內(nèi)部討論等所需資源與支持：252。 資料分析252。注：由于觀念類培訓(xùn)和管理技能類培訓(xùn)、知識類培訓(xùn)和技術(shù)業(yè)務(wù)技能類培訓(xùn)的管理流程分別相同，本手冊中為簡化表述，將觀念類和管理技能類培訓(xùn)簡稱為管理類培訓(xùn)，將知識類培訓(xùn)和技術(shù)業(yè)務(wù)技能類培訓(xùn)簡稱為技能類培訓(xùn)。人力資源業(yè)務(wù)流程梳理與交付成果53流程梳理與優(yōu)化案例一：某集團培訓(xùn)管理流程集團培訓(xùn)管理體系流程1. 培訓(xùn)需求 2 .培訓(xùn)計劃 3. 培訓(xùn)提供 4 .培訓(xùn)評估5. 培訓(xùn)監(jiān)控6. 培訓(xùn)師管理 7. 教材課件管理示例54技能類培訓(xùn)11 培訓(xùn)需求的三種類型觀念類培訓(xùn)知識類培訓(xùn)技術(shù)業(yè)務(wù)技能類培訓(xùn)集團的培訓(xùn)需求可分為三種類型：n 觀念類培訓(xùn)：企業(yè)文化、企業(yè)價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容n 知識類培訓(xùn)：企業(yè)規(guī)章制度、產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)技術(shù)知識等崗位必需相關(guān)知識n 技能類培訓(xùn)：可以分為技術(shù)業(yè)務(wù)技能類培訓(xùn)和管理技能類培訓(xùn)。 ?《 北京電力人力資源管理系統(tǒng)運作流程圖》 此圖主要描述北京電力人力資源管理系統(tǒng)的運行狀況。 訪談組織252。 內(nèi)部討論等所需資源與支持：252。 資料分析252。5010設(shè)計思路：? 此階段主要采用資料分析、研討會（電話 /網(wǎng)絡(luò)會議）、問卷調(diào)查、深入訪談等形式獲取項目所需要的基礎(chǔ)信息?！　〉谝浑A段（ 2023年 9月 20日－ 9月 30日），完成前期調(diào)研，完成流程梳理與優(yōu)化；第二階段（ 2023年 10月 8日－ 11月 15日），人力資源信息化可行性分析。46目 錄1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介3. 北京電力第一階段需求分析2. 華夏基石人力資源管理體系理念4. 項目思路與目標47四 . 項目思路與目標 根據(jù)我們對 北京 電力公司的咨詢需求的理解，我們認為本項目的目標可以界定為以下兩項： n 目標一：項目診斷與 e化可行性分析 對北京電力人力資源管理基礎(chǔ)進行調(diào)研分析，從職位管理、績效管理、薪酬管理等緯度分析人力資源的 e化需求，從信息化基礎(chǔ)、人員素質(zhì)等緯度分析人力資源信息化的可行度，形成北京電力 人力資源信息化可行性報告 。n 因此，北京電力的人力資源管理與開發(fā)第一階段的目標主要是對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上提出北京電力的人力資源信息化可行性報告，為下一階段的人力資源 e化及企業(yè)人力資源變革服務(wù)。 ”的人力資源管理目標和任務(wù)。n 公司建制調(diào)整以后，北京電力管理層越來越意識到舊的國有體制下的人力資源管理理念、制度已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展需要；尤為突出的是管理體制落后、制度不完善、用工不靈活等?，F(xiàn)有員工 11245人，其中按用工性質(zhì)來看，全民所有制員工9839人，集體職工 1406人；按員工類型來看，有領(lǐng)導(dǎo)干部 323人，具有初級以上職稱的專業(yè)技術(shù)人員 3104人，生產(chǎn)人員 5575人。注：以上各圖僅為示例，并不表示鐵一院的薪酬方案與此相同或相似，特此說明。38薪酬政策的分層分類（續(xù)）n不同員工除了薪酬總量又很大的不同外，在薪酬結(jié)構(gòu)上也應(yīng)該體現(xiàn)出不同的政策。掌握了所屬分系統(tǒng)的所有專業(yè)技術(shù)，因此晉升為主任設(shè)計師。成為主管設(shè)計師后，又在項目工作中掌握了可靠性技術(shù)。積極向同事學(xué)習(xí)機械技術(shù)。為什么建立任職資格體系（續(xù)）n建立任職資格體系也是員工個人職業(yè)化能力提高的需要26為什么建立任職資格體系（續(xù)）n建立任職資格體系也是開辟多種員工發(fā)展通道的需要27q 任職資格體系一般包括職類職種劃分、任職資格標準編寫與任職資格制度三部分內(nèi)容；具體實施又分為現(xiàn)有人員套入和未來人員評聘兩部分內(nèi)容。員工職業(yè)化體現(xiàn)在下圖所示三個方面。 2： 8原則?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)?分權(quán)的機制與分權(quán)手冊?分享報酬體系的建立?兩金工程（ “ 金手銬 ” 、 “ 金飯碗 ” ）?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異?確定富有競爭力的報酬水平?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享15企業(yè)持久發(fā)展來源于關(guān)鍵人才的培養(yǎng)激勵與使用企業(yè)持久發(fā)展來源于關(guān)鍵人才的培養(yǎng)激勵與使用帕雷托的 20/80法則20％ 80％人數(shù)資源＝人力資源企業(yè)關(guān)鍵成功要素成功要素一成功要素二成功要素三目標目標競爭力提升競爭力提升戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)正確的戰(zhàn)略 /策略支持組織 /資源與文化支持管理機制與人力資源支持系統(tǒng)支持支持紅遼公司集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源系統(tǒng)高效運作的人才選拔體系支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標績效管理體系階段成長的關(guān)鍵人才培養(yǎng)渠道以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬分配體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬分配體系企業(yè)核心競爭力有賴于核心關(guān)鍵人才 科學(xué)結(jié)論：核心人才在整體數(shù)量上相對偏少16成功因素 1成功因素 1成功因素 1成功因素 1分析企業(yè)多年來成功因素關(guān)鍵成功因素 1關(guān)鍵成功因素 1關(guān)鍵成功因素 1與外部市場比較提煉關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素逐漸細化形成三層次素質(zhì)模型通過分析企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，提煉企業(yè)的核心素質(zhì)（能力通過分析企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，提煉企業(yè)的核心素質(zhì)（能力）與人才標準）與人才標準構(gòu)建基于核心競爭力要求的戰(zhàn)略目標組織職責(zé)要求人員能力要求基于組織的核心能力培育核心專長與技能素質(zhì)模型組織目標部門 /團隊目標個人績效目標組織素質(zhì)部門 /團隊素質(zhì)個人素質(zhì)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化17因此企業(yè)需要明確誰是核心人才？核心人才如何培養(yǎng)？華夏因此企業(yè)需要明確誰是核心人才？核心人才如何培養(yǎng)？華夏基石在多年的咨詢和實踐中開發(fā)出量化的核心人才評價手段基石在多年的咨詢和實踐中開發(fā)出量化的核心人才評價手段低 高戰(zhàn)略價值高低稀缺性核心人才稀缺人才通用人才輔助人才政策將企業(yè)人才通過兩個緯度分成四類人才：核心人才，通用人才，輔助人才，稀缺人才企業(yè)的四類人才企業(yè)的四類人才導(dǎo)致不同人才導(dǎo)致不同人才需要采用不同的方法評價需要采用不同的方法評價具備核心素質(zhì) 通用素質(zhì)＋通用素質(zhì)角色素質(zhì) ＋通用素質(zhì)18核心人才的標準：稀缺性，價值大核心人才的標準：稀缺性，價值大以市場稀缺性原則調(diào)整以與戰(zhàn)略相關(guān)性原則調(diào)整傾斜核心人才目的市場稀缺性（量化數(shù)據(jù)）價值大小（關(guān)鍵成功要素與崗位評價的手段）19量化崗位市場稀缺性分析量化崗位市場稀缺性分析第一步：進行公司人均招聘成本計算第二步：對需要調(diào)整的崗位進行人工招聘成本測算，對應(yīng)入表第三步：羅列企業(yè)中關(guān)鍵流程和流程中涉及的崗位第四步：分別評估需要調(diào)整的崗位在 M值表具體位第五步：參照表中系數(shù)查出 M值系數(shù)第六步：對照計算公式計算調(diào)整后的實際分數(shù)20對核心人才的使用激勵手段：明確核心人才任職標準，然后明對核心人才的使用激勵手段：明確核心人才任職標準，然后明確人才成長階梯標準確人才成長階梯標準約束機制牽引機制壓力拉力控制力動力激勵機制階梯成長形成職業(yè)通道，一方面為企業(yè)建立人才梯隊，另一方面通過階梯設(shè)計，引導(dǎo)員工成長，支持核心競爭力的人員越來越多，同時也產(chǎn)生工作內(nèi)在動力評價重點是素質(zhì)（能力 )的評價目標引導(dǎo)產(chǎn)生引導(dǎo)力量評價重點是業(yè)績指標評估通過職業(yè)化行為標準建立引導(dǎo)各類人才舉止有方寸，處世有追求評價重點是任職資格標準評價通過有效的分配機制設(shè)計，為人才持續(xù)成長能力提升，素質(zhì)提高奠定良好物質(zhì)基礎(chǔ)21企業(yè)構(gòu)建以分層分類人才有效激勵的人