【正文】 1% 每職工年住院人次 230 藥品收入占醫(yī)藥收入的比重＜ 50% 業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率 15 財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略地圖 ： 盡力提高病員滿意度？ 關(guān) 鍵 因 素 病員對(duì)科室滿意 病員對(duì)診治滿意 病員對(duì)費(fèi)用接受 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 門診病人滿意率 90% 出院病人治愈好轉(zhuǎn)率 90% 每門診人次平均費(fèi)用 200元 住院病人滿意率 95% 入、出院診斷符合率 95% 每住院人次平均費(fèi)用 4750+250元 病人有效投訴率 % 醫(yī)療事故率 % 病員層面的戰(zhàn)略地圖 ： 優(yōu)質(zhì)、高效的內(nèi)部流程 關(guān) 鍵 因 素 規(guī)范化科室建設(shè) 門診病人就診流程 住院病人入、出 院流程 后 勤保 障 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 參與率 100% 門診就診環(huán)節(jié) 5個(gè) 平均住院天數(shù) 12天 設(shè)備完好率 98% 達(dá)標(biāo)率 25% 每病人就診時(shí)間 60分鐘 入院溝通率 100% 臨床對(duì)后勤滿意率 95% 出院隨訪關(guān)懷率 95% 病人對(duì)后勤滿意率 95% 內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略地圖 ： 訓(xùn)練有素、士氣高昂的員工 關(guān) 鍵 因 素 人力資源培養(yǎng) 合理的激勵(lì)機(jī)制 文化、品牌建設(shè) 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 *一線員工培訓(xùn)率 100% *員工對(duì)本職崗 90% *員工對(duì)共同價(jià)值 90% *培訓(xùn)費(fèi)用占醫(yī)院 3+% 位的認(rèn)可度 觀的認(rèn)可度 總收入的比例 *突出貢獻(xiàn)人員 15+5% *年度醫(yī)院獲得市級(jí) 2次 *每年開(kāi)展新項(xiàng)目 10項(xiàng) 的表?yè)P(yáng)度 以上榮譽(yù)次數(shù) 新技術(shù) *物質(zhì)的激勵(lì)度 骨干收入是一 *年度媒體表?yè)P(yáng)報(bào)道 10次 般員工 3倍 次數(shù) *業(yè)務(wù)骨干流失率 0 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面戰(zhàn)略地圖： 平衡計(jì)分卡 闡明與詮釋 愿景與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí) 溝通與聯(lián)系 計(jì)劃并制定目標(biāo)值 ?戰(zhàn)略是所有管理流程的準(zhǔn)繩 ?共同愿景是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ) ?上下一致校 準(zhǔn)目標(biāo) ?關(guān)于戰(zhàn)略的 教育和坦誠(chéng) 交流是授權(quán) 員工的基礎(chǔ) ?薪資制度與 戰(zhàn)略掛鉤 ?以反饋系統(tǒng) 檢驗(yàn)戰(zhàn)略所 依據(jù)的假設(shè) ?以團(tuán)隊(duì)來(lái)解 決問(wèn)題 ?戰(zhàn)略發(fā)展是 一個(gè)持續(xù)不 斷的流程 ?設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)值 ?以戰(zhàn)略決定投資方向 ?辨明戰(zhàn)略行動(dòng)方案 ?年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃聯(lián)系 戰(zhàn)略實(shí)施的另類管理系統(tǒng) 闡明戰(zhàn)略并建立共識(shí) 凝聚焦點(diǎn) 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力 戰(zhàn)略干預(yù) 教育企業(yè) 制定戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值 協(xié)調(diào)計(jì)劃和投資 建立反饋制度 建立一份平衡計(jì)分卡 建立一個(gè)新的管理系統(tǒng) 多數(shù)企業(yè)引進(jìn)記分卡驅(qū)動(dòng)局部管理流程 ? 科室現(xiàn)狀分析 ? 科室發(fā)展規(guī)劃（與醫(yī)院戰(zhàn)略同步） ? 四個(gè)層面的目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值 ? 措施。 法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作 (2/2) ? 企業(yè)必須有兩類預(yù)算：戰(zhàn)略性預(yù)算（長(zhǎng)期預(yù)算）和運(yùn)轉(zhuǎn)性預(yù)算（短期預(yù)算） ? 預(yù)算要做到不能放棄短期的績(jī)效目標(biāo)和利益，也必須確保長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng) ? 將日常的財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動(dòng)與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來(lái)，將戰(zhàn)略落實(shí)與預(yù)算流程相銜接 ? 定期召開(kāi)戰(zhàn)略管理會(huì)議，每個(gè)月、每個(gè)季度讓所有相關(guān)的人員都能參加戰(zhàn)略的研究討論； ? 讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進(jìn)展、成效和相關(guān)問(wèn)題，樹(shù)立“ 戰(zhàn)略執(zhí)行是每個(gè)人份內(nèi)工作 ” 的觀念； ? 通過(guò)戰(zhàn)略信息的傳達(dá)和反饋，提高每個(gè)人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。 法則三：把戰(zhàn)略落實(shí)為每一位員工的日常工作 (1/2) ? 與傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內(nèi)容，就越能在各自的職權(quán)范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，甚至在職權(quán)范圍外，也能意外地看到他們對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)。 ? 在戰(zhàn)略溝通過(guò)程中間對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，例如市場(chǎng)細(xì)分、成本管理、信息管理。 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定和指揮執(zhí)行方法。 法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源 ? 戰(zhàn)略的成功，必須依賴于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻(xiàn)。 ? 戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)略和戰(zhàn)略行動(dòng)方案為引導(dǎo)，以平衡計(jì)分卡作為制度保證，使上下級(jí)之間、平行的各部門之間對(duì)執(zhí)行活動(dòng)有一致的認(rèn)識(shí)和共同遵守的優(yōu)先順序。 法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言 ? 這是組織設(shè)計(jì)方法的改革 ——希望整體大于部分之和。 ? 建立一個(gè)自上而下的溝通和培訓(xùn)系統(tǒng)，形成一套簡(jiǎn)潔的結(jié)構(gòu)化一致化的語(yǔ)言，來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動(dòng)展開(kāi)戰(zhàn)略地圖。 使美孚的全體成員能對(duì)戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)知，并創(chuàng)造一個(gè)讓全體成員 能被激勵(lì)被授權(quán)，愿為共同目標(biāo)而努力，積極貢獻(xiàn)思想貢獻(xiàn)能力的 組織氣氛，并幫助員工個(gè)人成長(zhǎng)。（要界定每一項(xiàng)能力和每一項(xiàng)能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵） ? 開(kāi)發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。 63 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面 : 前面三個(gè)目標(biāo)達(dá)成情況有三個(gè)衡量指標(biāo)： 1. 非油類新產(chǎn)品的投資回報(bào)率 2. 非油類新產(chǎn)品被接受的比例 3. 經(jīng)銷商的品質(zhì)評(píng)估 64 內(nèi)部流程層面 : 其余的美孚內(nèi)部流程目標(biāo)來(lái)源于財(cái)務(wù)層面，它們涵蓋 了煉油和配送的運(yùn)作及環(huán)境問(wèn)題，戰(zhàn)略性目標(biāo)包括： ，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) ，提升設(shè)備功能 ，及時(shí)供貨 、安全和健康保護(hù)。 顧 客 層 面 —與經(jīng)銷商的關(guān)系 57 顧客層面 美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新顧客關(guān)系帶來(lái)的利益，主要依靠以下途徑： ； ； ； 美孚與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn) “ 雙贏的經(jīng)銷關(guān)系 ” 時(shí)，要做到： （ 1）更多地提高總銷售額 （ 2）協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力 58 顧客層面測(cè)量指標(biāo)： （ 1）三個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)的占有率 （ 2）為目標(biāo)客戶 “ 提供優(yōu)良購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)的水平 ” （ 由外部調(diào)查機(jī)構(gòu)秘密訪查評(píng)估） （ 3） 經(jīng)銷商毛利增長(zhǎng) （與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營(yíng)收益利潤(rùn)增長(zhǎng)） （ 4）經(jīng)銷商滿意度 美孚 NAMR的戰(zhàn)略地圖：顧客層面 ?神秘客訪查評(píng)估 ?特定顧客群的市場(chǎng)占有率 ?經(jīng)銷商獲利增長(zhǎng) ?經(jīng)銷商滿意度 “讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)” “與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系” 基本要求 ?干凈 ?安全 ?高品質(zhì)的產(chǎn)品 ?可信賴的品牌 差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素 服務(wù)迅速 友善助人的員工 更多消費(fèi)性產(chǎn)品 獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客 協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力 60 美孚戰(zhàn)略圖：內(nèi)部流程層面 61 內(nèi)部流程層面： 美孚的內(nèi)部流程層面有四個(gè)策略性主題： 四個(gè)主題下有八個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。這種觀點(diǎn)將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對(duì)立情景。過(guò)去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財(cái)務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。美孚的每一加油站每月得到一個(gè)訪查結(jié)果的評(píng)量等級(jí)。他們經(jīng)過(guò)困難的抉擇，決定按市場(chǎng)細(xì)分的方法為另外三類顧客提供高價(jià)位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。美孚經(jīng)過(guò)了相當(dāng)掙扎的過(guò)程，起初他們對(duì)能否有顧客甘愿每加侖多付 ，看法非常分歧。 。其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作 “ 顧客 ” ，協(xié)助他們?cè)跒樽罱K顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。 財(cái)務(wù)層面解決的重要問(wèn)題 49 美孚戰(zhàn)略圖：顧客層面 50 顧客層面： 首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為： “ 道路勇士 ” 、 “ 忠誠(chéng)族 ”和 “ Ｆ３世代 ” 。 測(cè)量指標(biāo)：銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營(yíng)收入與毛利（ margin） 48 有的時(shí)候，同時(shí)并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時(shí)，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的混淆和執(zhí)行的失敗。 要做到： （ 1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長(zhǎng)率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長(zhǎng)率 （ 2）高價(jià)位產(chǎn)品的銷售量占所有產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高 測(cè)量指標(biāo) 1：銷售總量增長(zhǎng)率（與競(jìng)爭(zhēng)者比較） 測(cè)量指標(biāo) 2：高級(jí)品所占的銷售比例 “ 提 高 經(jīng) 營(yíng) 收 益 ” 的戰(zhàn)略性目標(biāo) 47 “ 提 高 經(jīng) 營(yíng) 收 益 ” 的戰(zhàn)略性目標(biāo) ，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)收入 戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)收益，同時(shí)創(chuàng)造新的品牌價(jià)值，要做到： （ 1）加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費(fèi)日用品的零售。還要做到因庫(kù)存量降低而提高收益。 2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)