【正文】 在必要和可能的情況下，為企業(yè)計劃制訂方法提供指導(dǎo)（如指導(dǎo)進(jìn)行市場估計、財務(wù)預(yù)測等） –計劃一旦最終經(jīng)董事會通過，便成為項目經(jīng)理開展年度項目管理工作的主線與
。年度計劃將成為項目經(jīng)理開展項目管理工作的主線與依據(jù)，而考核是指導(dǎo)、管理企業(yè)（即經(jīng)營班子）的基本手段，決算與分配方案代表一年來企業(yè)經(jīng)營成果和國投相關(guān)收益，董事會上還將討論其他重大事項，因此該部分工作既是項目經(jīng)理每年都要進(jìn)行的工作，也是項目管理中最重要的工作之一 。只要能為今后規(guī)范化經(jīng)營管理奠定基礎(chǔ)、提升企業(yè)價值，項目經(jīng)理就應(yīng)積極開展相關(guān)工作，在取得國投相應(yīng)決策層批準(zhǔn)后主動說服董事會其他成員接受國投建議，促使董事會批準(zhǔn)相關(guān)方案，以達(dá)到共同受益的目的。計劃與考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要考慮到歷史比較、計劃比較及行業(yè)比較。計劃則相應(yīng)包括經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算及管理計劃。主要包括以下方面： ? 基于現(xiàn)代企業(yè)制度，推動建立健全投資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，理順同各方股東關(guān)系，為規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ) ? 根據(jù)投資決策時所考慮的企業(yè)運作模式及發(fā)展設(shè)想，結(jié)合企業(yè)實際情況及市場最新狀況，就建立或改進(jìn)投資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出方案 ? 考慮并推進(jìn)建立健全企業(yè)各項基本規(guī)章制度與管理機制 –首先是企業(yè)經(jīng)營計劃與目標(biāo)考核體系及以此為基礎(chǔ)的經(jīng)營班子激勵制度。對新建項目（處于在建階段），項目經(jīng)理以同各方（管理者、施工者等）簽訂的合同為主線、依據(jù)進(jìn)行監(jiān)控管理，及時發(fā)現(xiàn)任何超越合同的問題，予以指正或提請董事會決策。在方案的最后，責(zé)任董事須在上述信息的基礎(chǔ)上，提出有關(guān)是否在該投資企業(yè)追加投資、繼續(xù)保持現(xiàn)有投資、或退出投資的建議及退出時間表 ?責(zé)任董事須確保投資企業(yè)每年按時上交分紅 ?建議建立 《投資企業(yè)季度狀況簡要匯報》和 《投資企業(yè)半年度效益分析》 的標(biāo)準(zhǔn)格式；責(zé)任董事必須使用該格式，并在文件編寫 /批示后的三日內(nèi)送交綜合事務(wù)管理員進(jìn)行項目信息歸檔 有關(guān)資料備案 日常收集、分析公司狀況、市場狀況等信息 編制《投資企業(yè)季度狀況簡要匯報》 R: 責(zé)任董事 R: 責(zé)任董事 I： 總經(jīng)理、相關(guān)部門、項目小組其他成員 每半年編制《投資企業(yè)半年度效益分析 》 R: 責(zé)任董事 I： 總經(jīng)理、相關(guān)部門、項目小組其他成員 有關(guān)資料備案 董事會會議期間，根據(jù)已有分析，做出決策和提議 參見特殊狀況流程 出現(xiàn)特殊狀況 一般情況 參見董事會監(jiān)管流程 按董事會決議，確保國投權(quán)益的增加并收取紅利 R: 綜合事務(wù)管理員 季度經(jīng)營計劃(預(yù)算 )執(zhí)行分析和年度經(jīng)營計劃 (預(yù)算 )執(zhí)行預(yù)測 半年度經(jīng)營計劃 (預(yù)算 )執(zhí)行分析和年度經(jīng)營計劃 (預(yù)算 )執(zhí)行預(yù)測 R: 綜合事務(wù)管理員 35 （特殊情況 ） （以投資部流程為例） 流程基本規(guī)定 ?在日常與投資企業(yè)的交流、溝通和信息收集的工作中，責(zé)任董事還會發(fā)現(xiàn)一些異常的狀況。該匯報將成為投資部半年度經(jīng)營計劃 (預(yù)算 )執(zhí)行分析和年度經(jīng)營計劃(預(yù)算 )執(zhí)行預(yù)測的依據(jù)。該匯報將成為投資部季度經(jīng)營計劃 (預(yù)算 )執(zhí)行分析和年度經(jīng)營計劃 (預(yù)算 )執(zhí)行預(yù)測的依據(jù)，其內(nèi)容須包括投資企業(yè)該季度的基本財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、和行業(yè)最新動態(tài)等內(nèi)容 ?每半年，責(zé)任董事對該投資企業(yè)的發(fā)展情況作深入的分析和研究、進(jìn)行項目效益分析、并提出《投資企業(yè)半年度效益分析》。責(zé)任董事將其報送總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理了解 ? 對投資部權(quán)限內(nèi)的議題，責(zé)任董事將其建議提交總經(jīng)理。同時對其它類型項目管理流程也作了簡要介紹 。由于投資項目的規(guī)模、性質(zhì)、行業(yè)各異，所涉及的具體問題各不相同，因此對于特殊的投資項目（如大型基建投資項目、短期金融投資項目）及本規(guī)定中未涉及的其他具體工作，由子公司 /投資部商戰(zhàn)略發(fā)展部制訂相應(yīng)具體規(guī)定。 投資流程概覽（即投資決策流程） 新項目投資決策流程 （以投資部流程為例） R:投資部總經(jīng)理 A:投資部總經(jīng)理 I: 戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務(wù)部 (僅在通過立項時 ) R: 項目經(jīng)理 R:投資方案小組 C:戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務(wù)部 R:投資部總經(jīng)理辦公會 A:投資部總經(jīng)理 C:戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務(wù)部 R:分管戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁 C:投資委員會 E: 戰(zhàn)略發(fā)展部 R:總裁辦公會 A:總裁 R:總裁工作會 E:投資部、計財部、總裁辦法律處、其他相關(guān)職能部門 R/A:分管副總裁 C:戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務(wù)部 I:總裁、其他副總裁 (僅在通過立項時 ) 投資部或其他部門發(fā)掘投資機會，項目經(jīng)理提出投資建議書 投資部總經(jīng)理審議投資建議書，決定是否投資立項 組成投資方案小組，提出投資方案 投資部總經(jīng)理辦公會討論決策 總裁辦公會審批方案 進(jìn)一步澄清或放棄 戰(zhàn)略發(fā)展部和計劃財務(wù)部 戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務(wù)部提出獨立意見，提交項目審批者 投資委員會提出獨立評估意見 有兩種情況： 1）需對有關(guān)問題進(jìn)一步澄清和評估，則退回投資部； 2）放棄方案 總裁工作會落實，投資部、計財部及其他相關(guān)部門執(zhí)行 批準(zhǔn) 未批準(zhǔn) 進(jìn)一步澄清和評估 未通過 未通過 報備 交流溝通 一般 項目 重大 項目 (1) 通過 分管副總裁審閱方案 通過 未通過 27 現(xiàn)有項目追加投資決策流程（投資部） R:投資部總經(jīng)理 A:投資部總經(jīng)理 I: 戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務(wù)部（僅在通過立項時） 項目經(jīng)理在項目管理過程中發(fā)現(xiàn)追加投資機會，提出投資建議書 投資部總經(jīng)理審議投資建議書，決定是否投資立項 組成投資方案小組，提出投資方案 投資部總經(jīng)理辦公會討論決策 總裁辦公會審批方案 進(jìn)一步澄清或放棄 戰(zhàn)略發(fā)展部和計劃財務(wù)部 戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務(wù)部提出獨立意見，提交項目審批者 投資委員會提出獨立評估意見 有兩種情況： 1）需對有關(guān)問題進(jìn)一步澄清和評估，則退回投資部； 2）放棄方案 總裁工作會落實，投資部、計財部及其他相關(guān)部門執(zhí)行 批準(zhǔn) 未批準(zhǔn) 進(jìn)一步澄清和評估 未通過 未通過 報備 交流溝通 R: 項目經(jīng)理 R:投資方案小組 C:戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務(wù)部 R:投資部總經(jīng)理辦公會 A:投資部總經(jīng)理 C:戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務(wù)部 R:分管戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁 C:投資委員會 E: 戰(zhàn)略發(fā)展部 R:總裁辦公會 A:總裁 R:總裁工作會 E:投資部、計財部、總裁辦法律處、其他相關(guān)職能部門 一般項目 重大 項目 (1) 通過 分管副總裁審閱方案 通過 未通過 R/A:分管副總裁 C:戰(zhàn)略發(fā)展部、計劃財務(wù)部 (僅在通過立項時 ) 投資決策流程的基本規(guī)定 ? 投資部負(fù)責(zé)發(fā)掘、分析投資機會，提出投資方案 – 首先由項目經(jīng)理提出投資建議書，投資部審批立項 – 投資立項后投資部成立投資方案小組負(fù)責(zé)制定投資方案 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部、計財部及早了解投資方案，但不再作為決策過程中的審批環(huán)節(jié) – 在投資方案小組制定投資方案時戰(zhàn)略發(fā)展部、計財部參與溝通交流，提供相關(guān)信息與指導(dǎo)意見 – 對完成的投資方案，戰(zhàn)略發(fā)展部、計財部在國投整體層面就戰(zhàn)略匹配、與投資原則一致性、財務(wù)可行性等提出獨立的評估意見，供審批者參考 ? 分管投資部的副總裁決定是否將投資方案提交總裁辦公會，并將通過的方案送總裁及其他副總裁閱。 由于在具體工作安排上，投資建議可能由項目經(jīng)理或某些子公司業(yè)務(wù)發(fā)展部提出，投資方案由投資方案小組提出，本文統(tǒng)一以項目經(jīng)理為工作主體描述相關(guān)規(guī)定。接著對項目經(jīng)理在投資過程中的工作提出指導(dǎo)說明。而涉及的工作由于各部門 /子公司內(nèi)部分工不同，部分工作可能不由項目經(jīng)理完成（如電力 /交通公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部承擔(dān)部分投資部中項目經(jīng)理的工作）；而由于投資企業(yè)各異（企業(yè)規(guī)模、規(guī)范程度、經(jīng)營水平、對國投的重要性、國投的控制力度等均不同），項目經(jīng)理在開展具體業(yè)務(wù)過程中工作的深度及范圍也均有不同，因此本文對項目經(jīng)理的工作只是原則指導(dǎo)說明，各子公司 /投資部根據(jù)實際情況可商戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)一步調(diào)整、細(xì)化。 本文所涉及的均為最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，以及在投資、管理、退出過程中項目經(jīng)理所應(yīng)進(jìn)行的基本工作。 本文中所提出的項目經(jīng)理工作應(yīng)理解為責(zé)任經(jīng)理或責(zé)任經(jīng)理帶領(lǐng)下的項目小組所應(yīng)完成的工作。 由于各子公司 /投資部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程在本質(zhì)上是統(tǒng)一的，差別只是根據(jù)各自特點進(jìn)行了量身定制的調(diào)整，而項目經(jīng)理所從事的工作又是相通的，因此本文在流程上以投資部流程及部分創(chuàng)業(yè)投資公司流程為代表進(jìn)行說明。 ? 獎勵手段：晉升或輪崗 ? 調(diào)整手段：轉(zhuǎn)崗 ? 懲戒手段：低聘 /解雇 晉升 晉升的種類包括： ? 普通晉升：根據(jù)專業(yè)職務(wù)序列資質(zhì)要求 (1)逐級的專業(yè)職務(wù)晉升 ? 破格晉升：低于最低年限的專業(yè)職務(wù)晉升 ? 管理職務(wù)晉升：由一般員工晉升為子公司 /投資部副總經(jīng)理或總經(jīng)理 晉升必須符合以下政策 (2) ： ? 只有連續(xù) (3)考核為“優(yōu)秀”或“良好”的項目經(jīng)理人員方可獲得普通晉升資格 ? 只有連續(xù) (4)考核為“優(yōu)秀”的項目經(jīng)理人員方可獲得最低年限的普通晉升資格 ? 表現(xiàn)特別突出的員工可以考慮破格晉升，但應(yīng)交總裁工作會批準(zhǔn) ? 只有連續(xù)考核為“優(yōu)秀”或“良好”且達(dá)到高級項目經(jīng)理或資深項目經(jīng)理專業(yè)職務(wù)級別的項目經(jīng)理人員，在表現(xiàn)出突出的領(lǐng)導(dǎo)才能、素質(zhì)、與群眾威信時才有資格由一般員工晉升為子公司 /投資部副總經(jīng)理或總經(jīng)理 晉升審批權(quán)限： ? 晉升子公司 /投資部總經(jīng)理應(yīng)由分管副總裁和 /或公司決策層其他成員提名，總裁辦公會審批，人力資源部協(xié)助考察 ? 晉升子公司 /投資部副總經(jīng)理、資深項目經(jīng)理相應(yīng)子公司 /投資部總經(jīng)理、分管副總裁和 /或公司決策層其他成員提名，總裁辦公會審批，人力資源部協(xié)助考察 ? 投資部其他專業(yè)職務(wù)的晉升應(yīng)由投資部總經(jīng)理提名，人力資源部提出意見，總裁審核 ? 子公司其他專業(yè)職務(wù)的晉升由子公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)總部晉升原則、專業(yè)職務(wù)人員比例決定，報總部人力資源部備案 注： (1) 見本文“ ” (2) 最終具體規(guī)定由人力資源部制訂，總裁辦公會審批 (3) 基于資質(zhì)經(jīng)驗建議， 此處“連續(xù)”指：在項目經(jīng)理助理晉升項目經(jīng)理前 2年、經(jīng)理升高級經(jīng)理前 3年、高級經(jīng) 理升資深經(jīng)理前 6年必須為優(yōu)秀或良好 (4) 基于資質(zhì)經(jīng)驗建議， 此處“連續(xù)”指：在項目經(jīng)理助理晉升項目經(jīng)理前 2年、經(jīng)理升高級經(jīng)理前 3年、高級經(jīng) 理升資深經(jīng)理前 6年必須為優(yōu)秀 23 輪崗 輪崗的基本政策： ? 輪崗的目的是給部分表現(xiàn)出色的項目經(jīng)理人員提供全面能力鍛煉的機會 ? 只有年度績效考核結(jié)果“優(yōu)秀”或“良好”的項目經(jīng)理人員方可申請輪崗 ? 原項目經(jīng)理人員到新的崗位之后，應(yīng)使用新崗位的個人能力矩陣對其進(jìn)行重新評估，并相應(yīng)制定員工年度發(fā)展計劃 輪崗的范圍： ? 可由子公司 /投資部轉(zhuǎn)為總部職能部門 ? 可由原子公司 /投資部轉(zhuǎn)為其他子公司 /投資部進(jìn)行行業(yè)上的轉(zhuǎn)換 ? 可在本子公司 /投資部內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換 輪崗的審批； ? 跨部門或子公司的輪崗由轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出部門 /子公司領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)后報總部人力資源部審批 ? 子公司 /投資部內(nèi)部輪崗由子公司 /投資部總經(jīng)理辦公會審批，并報人力資源部批準(zhǔn)備案 轉(zhuǎn)崗 轉(zhuǎn)崗的基本政策： ? 項目經(jīng)理人員年度考核結(jié)果為“基本合格”，但主要不是由于個人不努力，而是個人能力、興趣與崗位不匹配，可考慮轉(zhuǎn)至其他部門 /子公司相應(yīng)職位（但應(yīng)視具體情況定級別） ? 轉(zhuǎn)崗可由項目經(jīng)理人員本人、本子公司 /投資部副總經(jīng)理或總經(jīng)理提出，但需事先征得轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入部門 /子公司領(lǐng)導(dǎo)層（及員工本人）的同意 ? 原項目經(jīng)理人員到新的崗位之后，應(yīng)使用新崗位的個人能力矩陣對其進(jìn)行重新評估，并相應(yīng)制定員工年度發(fā)展計劃 低聘 /解雇 低聘 /解雇的基本政策： ? 年度績效考核結(jié)果為“不合格”的項目經(jīng)理人員，子公司 /投資部領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)向其征求是否愿意低聘；若其不同意，則原則上應(yīng)被解雇 ? 連續(xù)兩年年度績效考核結(jié)果為“基本合格”的項目經(jīng)理人員，子公司 /投資部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與其討論三個月或六個月的員工加速改進(jìn)計劃，若其在到期時未實現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)，可考慮在合同到期后不再續(xù)聘 (員工加速改進(jìn)計劃可參見 SDIC PP人 08《有關(guān)員工發(fā)展計劃的管理規(guī)定和流程》中附件 6）。通過職務(wù) /崗位調(diào)整還將建立起富有活力的內(nèi)部機制，實現(xiàn)人力資源的合理流動與配置。 有關(guān)年度考核的其他具體問題可參見 SDIC PP人 06《有關(guān)員工績效考核的管理規(guī)定和流程》中附件 7。