【正文】 因此，要順利開展銷售部門的工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的銷售隊伍 鋼鐵 型材 水泥 鋼鐵市場的火爆使集團更看重生產(chǎn)能力的提高，認(rèn)為不需要市場開拓工作 新設(shè)備的引進、生產(chǎn)能力的擴大需要擴充現(xiàn)有的營銷隊伍，現(xiàn)有銷售隊伍急需加強 水泥的投資正在前期準(zhǔn)備階段，業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)沒有跟上，現(xiàn)有銷售隊伍不能滿足發(fā)展的需要 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 82 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務(wù)管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 83 生產(chǎn)運作包括系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)運行兩方面的內(nèi)容 生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計 企業(yè) RD 工作設(shè)計 產(chǎn)能規(guī)劃 設(shè)施布置 生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行 生產(chǎn)計劃 MRP與 ERP 激勵與控制 采購管理 質(zhì)量管理 設(shè)施選址 技術(shù)管理 組織方式設(shè)計 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 84 在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，尤其缺少對外部市場信息的收集和分析 新產(chǎn)品市場信息收集、未來收入預(yù)測 外部風(fēng)險分析 內(nèi)部資源支持，人才、資金 產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展趨勢 新產(chǎn)品開發(fā) 對外部信息收集和分析工作缺失 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 85 在生產(chǎn)布局設(shè)計和設(shè)施選址時，缺乏明確的指導(dǎo)原則 ? 選址不當(dāng)?shù)暮蠊y以通過日后的加強管理來彌補 ? 在考慮這些因素時候，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注成本 ?宏觀 ?政治 ?戰(zhàn)略 ?技術(shù) ?基礎(chǔ)設(shè)施 ?競爭 ?物流 ?運作 ?生產(chǎn)單元的作用？ ?生產(chǎn)單元的位置？ ?生產(chǎn)單元的能力規(guī)劃和任務(wù)分配？ ?生產(chǎn)單元的目標(biāo)市場和資源來源？ 需解決的問題 考慮的因素 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 86 目前灤河集團的運作信息化管理還處在初級階段 實現(xiàn)集團資源、能力和信息的整合 目前灤河集團的信息化管理還停留在集團計算機系統(tǒng)的維護和支持上，實現(xiàn)簡單的文件傳遞和信息共享 供應(yīng)鏈管理 決策支持系統(tǒng) 客戶關(guān)系管理 物料需求計劃 提升 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 87 由于考核不當(dāng)，導(dǎo)致子公司過分追求產(chǎn)量的增加 ， 輕視成本控制與質(zhì)量管理 20%0%20%40%60%80%100%120%產(chǎn)量 質(zhì)量 成本 安全 現(xiàn)場管理鴻達(dá) 廣建 唐海雖然五大指標(biāo)所占的考核比例為：質(zhì)量 35%、成本 30%、產(chǎn)量 25%、安全 5%、現(xiàn)場管理 5%，但是實得工資的 95%以上是通過產(chǎn)量獲得 實例： 8月份鴻達(dá)、廣建、唐海經(jīng)濟責(zé)任制考核結(jié)果 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 88 因此建議集團重新設(shè)計考核體系，使生產(chǎn)廠切實加強成本控制與質(zhì)量管理 國豐（ 8噸） 國豐（ 30噸） 銀豐 寶新 半鋼 鴻達(dá)煉鋼 漢鋼 1161 1146 1141 1233 1222 1389 1382 同行業(yè)鋼廠成本對比單位成本表（元 /噸） ?與同行業(yè)相比，鴻達(dá)和漢鋼的成本較高，固然有一些客觀原因，但也有力地說明生產(chǎn)廠的成本控制不力，成本降低的余地很大 ?這與以產(chǎn)量為核心的考核體系不可分，現(xiàn)有對生產(chǎn)廠的考核體系必須盡快調(diào)整，增強產(chǎn)品的競爭力和對市場變化的應(yīng)變能力 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 89 消耗指標(biāo)與成本指標(biāo)之間的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致生產(chǎn)廠與采購中心之間對原材料質(zhì)量問題的爭議 生產(chǎn)廠追求 – 質(zhì)量達(dá)標(biāo)或更優(yōu) – 產(chǎn)量最大化 – 努力降低消耗 采購中心 – 實行費用承包 – 采購人員按級別拿工資 – 缺乏澤原材料質(zhì)量關(guān)注的內(nèi)在動力 ?消耗相關(guān)因素 – 工藝裝備水平 – 生產(chǎn)操作水平 – 原輔材料質(zhì)量 ?考核建議 – 消耗：單耗降低要考慮原材料的質(zhì)量 – 采購：價格最低要考慮原材料的質(zhì)量 沖突 生產(chǎn)考核 采購考核 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 90 采購職能的組織架構(gòu)需要綜合考慮以下四個要素，并據(jù)此明確采購權(quán)責(zé)的劃分 資金節(jié)約 成本下降 效率提高 控制 大宗原材料和部分輔料 – 需求連續(xù)穩(wěn)定 – 集中采購可以獲得在供應(yīng)商以及供貨渠道方面的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng) – 資金節(jié)約和成本下降 部分輔助材料和備品備件 – 需求量小，供應(yīng)商集中度低，集中采購對資金節(jié)約和成本下降效果較弱，但卻使效率大大下降 – 各生產(chǎn)廠申報需求，采購中心承擔(dān)采購實施 – 建議由各生產(chǎn)廠采購，采購中心主要負(fù)責(zé)采購規(guī)則的制定以及對各生產(chǎn)廠采購工作的監(jiān)督檢查 要素 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 91 對供應(yīng)商的管理比較粗放，缺少對供應(yīng)商的系統(tǒng)評價，沒有建立集團的合格分承包方目錄 供應(yīng)商評價 供應(yīng)商選擇 質(zhì)量 價格 誠信 付款方式 供應(yīng)商初選 Y 預(yù)付款 N 供應(yīng)商考察 試采購 Y 是否試用 N 正式采購 試用合格 更新合格分承包方目錄 ?目前 – 半年 – 部分供應(yīng)商 – 沒有固定的評價模式，領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù) ?建議通過評價為更新提供依據(jù)，評價內(nèi)容： – 交易過程相關(guān)內(nèi)容 – 供應(yīng)商自身所發(fā)生的變化情況 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 92 集團對采購計劃的制定缺少統(tǒng)一指導(dǎo)，只是由采購中心與生產(chǎn)廠進行溝通，并且沒有資金需求計劃 財務(wù)中心 采購中心 企管中心 生產(chǎn)廠 常務(wù)副總裁 制定采購計劃 生產(chǎn)信息 資金需求計劃 綜合計劃與 平衡 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 93 由于對供應(yīng)商的管理不夠，爭議的出現(xiàn)和處理集中在交貨環(huán)節(jié)，增加了問題處理的難度 采購中心 監(jiān)察中心 生產(chǎn)廠家 接受 接貨 檢驗 國標(biāo) Y 合格 N 復(fù)查 復(fù)查 復(fù)查 接受 Y 合格 拒收或扣款 – 主要原輔材料質(zhì)量不均 – 取樣的代表性非常關(guān)鍵 – 建議嚴(yán)格供應(yīng)商的選擇和評價，提高其水平，增強其質(zhì)量保證能力 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 94 沒有根據(jù)產(chǎn)品的重要性和采購金額的大小對采購合同的審批權(quán)限分類，不能重點控制關(guān)鍵合同 采購 經(jīng)營副總裁 審計中心 采購人員起草合同 部長簽字 中心經(jīng)理簽字 經(jīng)營副總簽字 存檔 對合同的嚴(yán)密性和價格、質(zhì)量的執(zhí)行情況審計 國標(biāo) 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 95 同時，質(zhì)量管理重視不夠，市場反應(yīng)存在較大質(zhì)量問題的是水泥產(chǎn)品 通過與銷售中心管理人員的溝通我們發(fā)現(xiàn)水泥產(chǎn)品目前存在較多的質(zhì)量爭議 為此，我們調(diào)查了客戶投訴登記表，發(fā)現(xiàn)真正記錄在案的只有 7件，共計 237噸，其他事件或者沒做記錄或者不了了之 ? 結(jié)合訪談，水泥產(chǎn)品存在大量的質(zhì)量糾紛是可信的，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善，具體涉及的批次和數(shù)量很難獲得 ? 這說明銷售部門對客戶投訴的不重視 ? 這些質(zhì)量糾紛究竟有多少是真正由于企業(yè)本身造成的，沒有一個準(zhǔn)確的判斷，來自市場的壓力不能有效傳遞到生產(chǎn)部門，弱化了企業(yè)對質(zhì)量管理重視的驅(qū)動力 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 96 深入分析發(fā)現(xiàn)，因產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生糾紛有其內(nèi)在必然性，關(guān)鍵還是需要加強質(zhì)量控制 以產(chǎn)量為核心的考核體系 內(nèi)部抓質(zhì)量不夠 不同質(zhì)量的產(chǎn)品搭配出售 水泥庫存積壓嚴(yán)重 改變銷售政策 賒銷 客戶有提出質(zhì)量問題以壓價的動機 客戶有可能發(fā)現(xiàn)部分存在質(zhì)量問題的產(chǎn)品 對銷售隊伍的管理不夠 隊伍素質(zhì)普遍不高 存在與客戶勾結(jié)的可能性 強化了客戶對提出質(zhì)量問題以壓價的預(yù)期 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 97 但現(xiàn)有質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)屬于利益共同體，質(zhì)量監(jiān)督功能弱化 集團層面 子公司 子公司 子公司 ?集團層面對下屬子公司的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系缺乏監(jiān)督和指導(dǎo) ?長遠(yuǎn)來看，完善的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制系統(tǒng)是企業(yè)競爭力的重要來源，它服務(wù)于企業(yè)的長期目標(biāo) ?各廠企實質(zhì)上是生產(chǎn)車間，更關(guān)注短期利益，首先是產(chǎn)量指標(biāo) ?各廠企的質(zhì)量體系也必然服務(wù)于生產(chǎn)廠的短期目標(biāo)，保產(chǎn)量，犧牲質(zhì)量，這里的質(zhì)量不僅是包括產(chǎn)品質(zhì)量，也包含各廠企的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制能力 子公司目標(biāo) 子公司質(zhì)量體系目標(biāo) 質(zhì)量管理體系 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 98 水泥產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)量糾紛的另一個重要原因涉及到冬儲期間的產(chǎn)品策略和價格策略 冬儲期間降價促銷，客戶購買但未取貨 為了確保交付的水泥合格，冬儲期間可以生產(chǎn)出高于國標(biāo)的產(chǎn)品，這樣生產(chǎn)成本就會上升，有效的辦法是通過工藝改進和嚴(yán)格工藝規(guī)程提高中間品的質(zhì)量，內(nèi)部挖潛，降低成本 水泥產(chǎn)品超月必須復(fù)檢，如達(dá)不到國標(biāo)不能出廠 客戶先交預(yù)付款，但交貨期一直延續(xù)到第二年五月份 水泥產(chǎn)品長期儲存，質(zhì)量下降，引起質(zhì)量糾紛 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 99 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務(wù)管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 100 從集團主要業(yè)務(wù)來看，成本控制能力是集團需要重點培育的核心競爭能力 鋼鐵產(chǎn)品 水泥產(chǎn)品 塑鋼產(chǎn)品 普通大路貨競爭的關(guān)鍵 價格 質(zhì)量 交貨時間 服務(wù) 市場反應(yīng)速度 成本控制能力 質(zhì)量控制能力 灤河集團業(yè)務(wù) 滿足基 本要求 競爭中難以形成差異 核心競爭力 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 101 與本地區(qū)同行業(yè)比較，集團的成本控制能力很弱 指標(biāo) 單位 國豐 銀豐 遵鋼 津西 寶新 半鋼 松汀 鴻達(dá) 漢鋼 8噸 30噸 鋼鐵料 Kg 1107 1110 1098 1120 1113 1114 白灰 Kg 80 68 70 72 合金料 Kg 氧氣 M3 70 電耗 度 54 40 單位成本 元 /T 煉制費 元 產(chǎn)量 噸 90000 45000 108000 150000 42674 657098 52366 43200 33018 2023年本地區(qū)鋼廠主要成本指標(biāo)完成情況對比表 在本地區(qū)同行業(yè)中鴻達(dá)與漢沽煉鋼廠的產(chǎn)品成本明顯高出其他企業(yè)很多 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 102 首先需要指出的是，集團鋼鐵業(yè)務(wù)上下游延伸實質(zhì)是進入有利潤的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 煉鐵 煉鋼 軋鋼 煉鐵 煉鋼 R1 R2 R3 未一體化企業(yè)因上游價格變動成本與利潤變動 P1 P2 C1 P3 C2 C3 產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸并不意味提高成本競爭能力，而是進入上下游產(chǎn)業(yè)獲取上下游產(chǎn)業(yè)利潤 上下游產(chǎn)業(yè)虧損對是否進行一體化的企業(yè)影響不同 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 103 企業(yè)提高成本競爭能力的關(guān)鍵是強化管理與技術(shù)創(chuàng)新 煉鋼 P1 P2 C1 C2 價格降低體現(xiàn)出低成本企業(yè)更具競爭能力 通過管理與技術(shù)革新降低本業(yè)務(wù)成本是提高自身成本競爭能力的關(guān)鍵所在 未降成本企業(yè)因價格變動虧損 北大縱橫 灤河集團管理診斷報告 104 從財務(wù)結(jié)構(gòu)出發(fā)，將企業(yè)收入與成本重新分類，不同成本控制的因素與責(zé)任主體不同 利潤表 一、產(chǎn)品銷售收入 減：產(chǎn)品銷售成本 銷售費用 經(jīng)營稅金及附加 二、產(chǎn)品銷售利潤 加：其他業(yè)務(wù)利潤 減：管理費用 財務(wù)費用 三、經(jīng)營利潤 加：投資收益 營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出 四、利潤總額 減：所得稅 五：凈利潤 MAX(投資收益 )=資本 利潤 資本成本 一、收入 含：產(chǎn)品銷售收入 影響銷量、價格因素 營銷與決策主體 其他業(yè)務(wù)收入 相關(guān)因素 相關(guān)主體 投資收益 投資決策 決策主體 營業(yè)外收入 相關(guān)決策 相關(guān)主體 二、成本 含：產(chǎn)品生產(chǎn)成本 生產(chǎn)成本相關(guān)因素 生產(chǎn)主體 其他業(yè)務(wù)成本 相關(guān)成本因素 相關(guān)主體 管理費用