【正文】 格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。 1996年到 2023年，格蘭仕先后 5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高 10％以上。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第 1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線 (30％ )，達到 60％以上， 1998年 5月市場占有率達到 ％。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向 (當時，大家電的競爭較為激烈 )；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品 (當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷 )。格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。 格蘭仕集團副總裁 俞堯昌124格蘭仕的低成本戰(zhàn)略 杰信創(chuàng)作的 《 價格戰(zhàn)是低層次的嗎？ 》 、 《 格蘭仕，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范 》 等新聞稿在 《 中國經(jīng)營報 》 、 《 南風(fēng)窗 》 、 《 智囊 》 發(fā)表后，不僅全文廣為轉(zhuǎn)載，許多媒介在報道與評論價格戰(zhàn)時經(jīng)常引用其中的精彩段落與觀點，據(jù)收集到的報刊與網(wǎng)上查詢就有 3000多次被轉(zhuǎn)載或引用。 沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。 沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規(guī)定不得超越采購金額的 1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的 2%，而行業(yè)平均水平為 5%。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。123沃爾瑪在成本控制方面的水平項目項目 行業(yè)平均水行業(yè)平均水 平平 沃爾瑪沃爾瑪進貨費用（占商品總成本的比例） ～ 5% 3%由分銷中心供貨比例 50～ 60% 85%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔 ） 5天 2天管理費用（占總銷售額的比例） 5% 2%商品損耗率 3～ 5% % 。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。 沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制： 。沃爾瑪 公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。 購買者不太在意品牌間的差別252。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標準化或同質(zhì)化252。波特的一般性競爭戰(zhàn)略120競爭戰(zhàn)略的動態(tài)性產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)（五種競爭力量模型） 市場需求差異化定價選擇成本結(jié)構(gòu)追求低成本的職能戰(zhàn)略121一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略v 強調(diào)以很低的單位成本為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品252。 差異化（ differentiation）戰(zhàn)略252。117第六章 競爭戰(zhàn)略選擇六、競爭戰(zhàn)略選擇顏煜宇118戰(zhàn)略管理過程模型制定愿制定愿景和任景和任務(wù)陳述務(wù)陳述實施外部實施外部分析分析 (2)實施內(nèi)部實施內(nèi)部分析分析 (3)建立戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略目標目標 (4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選評價與選擇戰(zhàn)略擇戰(zhàn)略 (8)戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施：組織、資組織、資源、文化、源、文化、核心能力核心能力 (9)戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制：度量和評價度量和評價業(yè)績業(yè)績 (10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價119v Michael Porter競爭三部曲 : “Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” “Competitive Advantage of Nations”v 各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基點是：252。 具體內(nèi)容包括：出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金、壓縮產(chǎn)品系列、停止幾乎不賺錢的業(yè)務(wù)、關(guān)閉廢棄的工廠、推行工藝自動化、削減雇員及建立支出控制系統(tǒng)。 加強溝通115穩(wěn)定型戰(zhàn)略v 無變化戰(zhàn)略v 維持利潤戰(zhàn)略v 暫停戰(zhàn)略v 謹慎前進戰(zhàn)略116七、緊縮型戰(zhàn)略v 轉(zhuǎn)向 （ turnaround） 戰(zhàn)略， 又稱收縮 （ retrenchment） 戰(zhàn)略或重組 （ reanization） 戰(zhàn)略：企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。 慎重選擇合作伙伴252。 機動靈活252。 邊界模糊252。 進入國外市場252。 擴大市場份額252。 主要形式? 合資? 研究與開發(fā)協(xié)議? 定牌生產(chǎn)? 特許經(jīng)營? 相互持股 (crossshare holding) 114戰(zhàn)略聯(lián)盟v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因252。112企業(yè)并購中應(yīng)注意的問題v 在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標公司v 合理估計自身實力v 并購前對目標企業(yè)的詳細審查v 并購后對目標企業(yè)進行迅速、有效的整合113三、戰(zhàn)略聯(lián)盟v 指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。公司股票開始下跌， Hillbert被迫辭職。但是， 2023年Consec公司宣布提取 預(yù)期的貸款損失。他們對貸款收取高息，因為他們違約的風(fēng)險較高。 1998年， Consec保險公司花費 76億美元收購 Greentree財務(wù)集團。但在收購了3家葡萄酒公司并且忍受了 7年的微薄利潤之后，可口可樂終于承認失敗，將葡萄酒公司以 Joseph E. Seagram父子公司。 收購前的審查不足111252。 公司過高估計了收購潛在的經(jīng)濟效益252。v 原因主要有：252。 按并購動機劃分l 善意收購l 惡意收購252。 按行業(yè)角度劃分? 橫向并購? 縱向并購? 混合并購252。 獲取價值被低估的公司252。 實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)252。 目標產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進入壁壘109四、企業(yè)并購戰(zhàn)略v 企業(yè)并購的動因252。 獲取價值被低估的公司252。 實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)252。v 企業(yè)并購的動因252。永樂在上海和大中在北京已分別占據(jù)一半以上的家電零售市場份額，加上國美電器至少超過 80％。 “家電零售業(yè)走到今天，算是進入了一個新的歷史階段，這也是一個歷史發(fā)展的必然趨勢。史無前例的超級并購，使得在中國家電零售業(yè)穩(wěn)居第一把交椅的國美電器對排名第三的永樂家電實現(xiàn)了成功并購。國美集團總裁黃光裕和原永樂家電總裁陳曉以及相關(guān)高層人士出席了此次會議。據(jù)說某些企業(yè)的哲學(xué)是如果三年不能實現(xiàn)贏利則停止新業(yè)務(wù)，這當然是一種不現(xiàn)實的做法，因為事實上企業(yè)盈利可能需要長達5~12年的時間。252。252。106原因之三：戰(zhàn)略實施不力v 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一些常見的錯誤有：252。顧客需要將一般電腦上所使用的軟盤轉(zhuǎn)為 NeXT的光盤。252。 實施不力104原因之一：進入的規(guī)模贏利能力（ +）（ ）大規(guī)模進入小規(guī)模進入0時間105原因之二：商業(yè)化程度過低v 開發(fā)基于創(chuàng)新的技術(shù)時必須時刻牢記市場的要求，正確分析市場機會。 進入的規(guī)模252。對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高失敗率通常有三種解釋。 水平多元化252。 水平一體化v 多元化增長戰(zhàn)略252。 前向一體化252。 市場開發(fā)252。多元化戰(zhàn)略思考基礎(chǔ)穩(wěn)進得去站得住無沖突能取勝有發(fā)展100成長型戰(zhàn)略類型小結(jié)v 密集增長戰(zhàn)略252。多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者 ?進入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？?在當前市場上，比對手做得更好的是什么？? 以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向： 先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么252。 風(fēng)險表面分散實際集中： 如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備252。 不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)252。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運通公司，該公司擁有的商用飛機數(shù)量也多于美洲航空公司。? GE是實行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（ Duracell），并擁有全球剃須刀 70% 的傳統(tǒng)剃須刀市場。 增加新的與原有業(yè)務(wù)部相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 2023年，巨型電池公司勁量控股公司（ Energizer Holdings）從輝瑞公司 SchickWilkinson Sword 剃須刀公司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場 18% 的份額。 GE擁有 80% 的股權(quán)，而 Vivendi擁有 20% 。? 最近， GE收購了 Vivendi Universal Entertainment公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。v 水平多元化（ Horizontal diversification）252。但是 2023年末再次進入電視機生產(chǎn)業(yè)。該公司并不在倉庫中存有計算機，而是將訂單轉(zhuǎn)送給 Ingram，后者將計算機包裝好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實行多元化經(jīng)營的風(fēng)險減少到最小。 增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 2023年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個人電腦，戴爾則開設(shè)了一家在線音樂下載店。 新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重 5年后應(yīng)達 10%，即 2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到 15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。 由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長達到 4億元，但比重降低到 20%。 B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到 2023年應(yīng)該達到 55％的比例，總體銷售收入達到 20億元人民幣。 追求卓越戰(zhàn)略目標優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合加強產(chǎn)品研發(fā)能力降低運營成本與費用健全銷售網(wǎng)絡(luò)，加強市場滲透增強員工技能，加強團隊精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、知識管理和電子商務(wù)加強政府關(guān)系管理提升與XX公司之間的關(guān)系關(guān)鍵績效指標?投資收益率?產(chǎn)品上市時間?研發(fā)投入強度?新產(chǎn)品產(chǎn)值率?制造成本?管理費用占總收入比例?營運收入利潤?市場份額?品牌知曉率?銷售費用?應(yīng)收帳款?周 轉(zhuǎn) 率?員工流動率?員工滿意度?客戶滿意度?內(nèi) 容 貢 獻?電子商務(wù)收入?組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù)?制造成本?管理費用占總收入的比例 某通信公司愿景、使命及戰(zhàn)略目標87MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者價值觀和期望一致的前提對目的和結(jié)果的一般說法目標的量化（若可能）或更精確的描述根據(jù)目標和環(huán)境變化配置好關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實施的各個步驟努力成為航空業(yè)最佳、最成功的企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者、保證全球最大份額，重要地位重要份額保持增長率、更好的快速反應(yīng)、利潤每年 20億英鎊控制成本的能力，營銷聯(lián)盟，擴張核心業(yè)務(wù)，質(zhì)量革新服務(wù)與聯(lián)合航空結(jié)成行銷聯(lián)盟，投資 70%使命、目標、戰(zhàn)略、行動之間的關(guān)系88案 例： 到 2023年， ??公司將成為一家以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實體且在 B產(chǎn)品設(shè)計及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務(wù)規(guī)模達 20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團。 團隊合作252。1999年銷售 5億……84戰(zhàn)略目標的內(nèi)容對一些大型公司宣稱目標的調(diào)查結(jié)果85?企業(yè)使命、長期戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術(shù)目標?財務(wù)、營銷、 RD、生產(chǎn)、 HR長期和短期目標?財務(wù)、營銷、 RD、生產(chǎn)、 HR目標?個人目標戰(zhàn)略目標體系組織層次 年終獎或業(yè)績發(fā)放依據(jù)公司級 長期目標占 75%年度目標占 25%職能部門級 長期目標占 50%年度目標占 50%一線員工 長期目標占 25%年度目標占 75%最高管理者職能部門主管職能經(jīng)理職工個人86愿景 實現(xiàn)并提升在中國提供通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案的領(lǐng)航地位使命 建立世界級通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國移動通信運營商和消費者提供富有競爭力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國移動通信運營商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴價值觀252。1997年銷售 70億252。1995年銷售 24億252。1998年銷售 600億252。1996年 100億252。1997年保 30億爭 50億……1995年目標調(diào)整為：252。1995年保 3億爭 6億252。 挑戰(zhàn)性某知名企業(yè) 1994年 8月制定的銷售目標：252。 定量化252。252。履行承諾 ”戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率v 微軟公司：每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。在敬愛努力客戶滿意標準的同時，通過執(zhí)行我們的 “服務(wù)便利 一切為了學(xué)習(xí)者，為了一切學(xué)習(xí)者。按要求完成學(xué)校的任務(wù)。（道氏化學(xué)公司） (