【正文】 資源的模糊性可能有助于就是為什么成功的管理可不受挑戰(zhàn)的運(yùn)行很長時(shí)間，而使得經(jīng)理們不知道何時(shí)及如何對他們進(jìn)行挑戰(zhàn) …… 文化本身就是虛渺的，是一種理念性的，甚至無法用語言來描述的，它根植于組織群體之中 …… 因而使概念模糊不清，這種獨(dú)特性往往讓人難以把握和類比 …… 文化是凝重、既定的穩(wěn)固而持久的，贊成管理的連續(xù)性，常常對變革性觀念持穩(wěn)健性的意見，因而具有停滯性。顯示良好效果后對這種新的行動(dòng)給予更大程度的信奉…… 正面的反饋會(huì)逐漸增加組織成員對看來有效的新的信念體系的信奉。其結(jié)果是組織內(nèi)變得緊張和不團(tuán)結(jié)，純粹的信念體系 ……崩潰 從前的信念體系被拋棄之后，組織會(huì)度過一段混亂時(shí)期。因而戰(zhàn)略最好被描述為深思熟慮的（即便沒有充分意識(shí)到） 文化，尤其是觀念體系不被鼓勵(lì)戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內(nèi)做一些立場的改變 麥肯錫 7 S 模型 共享價(jià) 值觀 文化 技巧 技巧戰(zhàn)略 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 系統(tǒng)風(fēng)格 風(fēng)格人員 人員 文化成為成功或優(yōu)秀企業(yè)的超級(jí)坐標(biāo)中心 ?汽車文化：歐洲、美國、日本 ?飲食文化：可口可樂、麥當(dāng)勞 …… 文化是企業(yè)資源的綜合體現(xiàn)，具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢 文化 信念和價(jià) 值觀 制度 物資 創(chuàng)造 創(chuàng)造 豐富、塑造了企業(yè)文化 文化競爭優(yōu)勢 價(jià)值性 稀缺性 不可模仿性 替代性 ?文化具有國家、民族、行業(yè)、地區(qū)、組織之分，在瞬息萬變的市場中，技術(shù)創(chuàng)新日益加快，客戶需求變化無常，企業(yè)別無選擇只能尋求內(nèi)部潛在的豁利能力來保持方向感，外部環(huán)境無法給企業(yè)進(jìn)行定位 戰(zhàn)略的改變是以文化為基礎(chǔ) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 現(xiàn)行信念體系解凍 實(shí)驗(yàn)和調(diào)整 穩(wěn)定 在大多數(shù)情況下，巨大的變化都會(huì)出現(xiàn)組織信念體系和環(huán)境特征之間距離的加大，隨之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移就會(huì)產(chǎn)生 …… 一般來說，戰(zhàn)略專業(yè)最終要導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化，帶來組織危機(jī)感。到了 20世紀(jì) 90年代之后，資源為本理論進(jìn)一步豐富和發(fā)展了文化學(xué)派，真正樹立建立了文化學(xué)派的地位 主要代表人物 ?安德魯 .佩蒂格魯、格里 .約翰、羅斯和里可斯、里格、洛爾施、比約克曼 ?艾瑞克 .萊恩曼（《長遠(yuǎn)規(guī)劃的組織理論》）理查德 .諾曼（《管理中成長》）、赫德伯格、京森 ?伯杰 .沃納費(fèi)爾德（《資源為本理論》）、普哈拉、哈默爾、杰伊巴內(nèi)、科爾特、贊德、格蘭特 戰(zhàn)略制定前提 ?戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互過程 ?個(gè)人通過文化適應(yīng)或社會(huì)化過程來獲得這些信念，這個(gè)過程大多為潛移默化而非語言文字的，雖然有時(shí)也通過較為正規(guī)的教導(dǎo)來強(qiáng)化 ?組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊 ?戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式 ?文化，尤其是觀念體系不被鼓勵(lì)戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內(nèi)做一些立場的改變 適用范圍 ?具有“傳教式”性質(zhì)、具有濃厚文化的組織 ?老牌大型組織，其停滯的文化加強(qiáng)了他們的長期戰(zhàn)略 ?適用于組織生活的特別時(shí)期（例如加強(qiáng)期，組織積極追求豐富戰(zhàn)略觀念的時(shí)期；也有助于再造時(shí)期的理解，即集體形成新觀念的時(shí)期，此時(shí)往往伴隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的文化變革） 存在不足 ?概念模糊性 ?觀念停滯性 ?優(yōu)勢混同性 主要貢獻(xiàn) 集體思維性、整體觀念、管理的連續(xù)性和文化的歷史性 前提條件 戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎(chǔ)上的 個(gè)人通過文化適應(yīng)或社會(huì)化過程來獲得這些信念，這個(gè)過程大多為潛移默化而非語言文字的，雖然有時(shí)也通過較為正規(guī)的教導(dǎo)來強(qiáng)化 組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊 結(jié)果，戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式。 戰(zhàn)略定位 ?進(jìn)攻性 ?防御性 ?占據(jù)目前位置性 ?改變規(guī)則 宏觀權(quán)利 — 戰(zhàn)略操縱 戰(zhàn)略操縱 戰(zhàn)略目的 ?避免毀滅性的實(shí)際對抗條件下達(dá)到特定的目標(biāo) 戰(zhàn)略思維 ?主要采取軟的印象、快速的行動(dòng)以及內(nèi)心針對競爭對手可能的所作所為產(chǎn)生的直覺 戰(zhàn)略措施 ?主要施展計(jì)謀，利用各種佯攻和陰謀詭計(jì)打破已經(jīng)建立起來的穩(wěn)定次序 戰(zhàn)略方法 ?控制外部參與者的權(quán)利最有效的方法就是控制他們的行為 操縱原則 ?你必須準(zhǔn)確的了解競爭對手與你簽定的契約，確定你讓步的最大可能的界限 ?競爭對手對你了解的越少，他的優(yōu)勢就越小，因?yàn)闆]有參照點(diǎn)，他不知道你的所作所為是否過分侵犯他的利益 ?你想取得談判上的優(yōu)勢，那么你了解競爭對手的個(gè)性、態(tài)度、動(dòng)機(jī)以及習(xí)慣是必要的 ?你的要求越是隨意，你的相對競爭地位就越好 ?但企業(yè)管理當(dāng)局在說服每個(gè)競爭對手時(shí)，不要盡最大努力爭奪顧客和追求利潤；這種說服要依靠熱情和直覺因素而不是依賴于分析或說教??！ 宏觀權(quán)利 — 合作戰(zhàn)略決策 合作戰(zhàn)略 ?企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化由競爭轉(zhuǎn)化為合作：隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)間邊界變得愈來愈模糊不清，企業(yè)內(nèi)部森嚴(yán)的等級(jí)制度逐漸對外開放 …… 總體趨勢：企業(yè)主要從事核心能力的培養(yǎng)，逐漸把沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到社會(huì)上去 …… ?企業(yè)在競爭中合作，在合作中競爭，企業(yè)在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中成長，其成長的速度主要取決于合作者各自學(xué)習(xí)成長的速度 …… 因而就給企業(yè)的合作性的集體戰(zhàn)略決策帶來了更大的變數(shù) 廣泛的聯(lián)系使得業(yè)務(wù) 在網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行 企業(yè) 服務(wù)商 分銷點(diǎn) 顧客 供應(yīng)商 前提條件 ?權(quán)利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無論是作為組織內(nèi)部的過程，還是作為外部環(huán)境中組織本身的行為 ?權(quán)利戰(zhàn)略只是應(yīng)急性戰(zhàn)略而不是觀念性戰(zhàn)略 ?微觀權(quán)利把戰(zhàn)略決策看作狹隘集團(tuán)間的對抗和博弈 ?宏觀權(quán)利把組織看作是采取控制與其他組織合作的方法，通過戰(zhàn)略操縱及網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，促進(jìn)自身的福利 存在不足 ?權(quán)利戰(zhàn)略只是戰(zhàn)略制定、實(shí)施過程中的應(yīng)急性戰(zhàn)略而不是觀念性戰(zhàn)略 ?權(quán)利學(xué)派只是單因素分析組織政治的影響，沒有考慮企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力等相關(guān)制約因素，甚至過分夸大組織政治的作用 ?沒有考慮以聯(lián)盟形式表現(xiàn)出來的宏觀權(quán)利而導(dǎo)致的大型組織相互之間的勾結(jié)的嚴(yán)重性 適用范圍 ?在重大變革時(shí)期，權(quán)利關(guān)系會(huì)出現(xiàn)重大變化 ?大型成熟組織中 ?復(fù)雜的、高度集權(quán)的專家組織中（大學(xué)、研究實(shí)驗(yàn)室、電影公司等） ?在封鎖期間，戰(zhàn)略被迫停止，也許是掌權(quán)人不妥協(xié)的原因 ?在不斷變化期間，這些組織無法確定任何明確的方向，決策往往成為一場混戰(zhàn) 文化學(xué)派 文化學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物 關(guān)鍵要素 內(nèi)容簡介 發(fā)展歷史 文化于 20世紀(jì) 80年代起源于日本，引起了美國學(xué)者的注意，大量學(xué)者從人類學(xué)的角度豐富和發(fā)展了文化的內(nèi)涵。例如先解決吃緊的財(cái)務(wù)，再解決市場份額 解決重點(diǎn)問題 戰(zhàn)略性截留 使一個(gè)集團(tuán)反對另一集團(tuán) ?集團(tuán)預(yù)期及過去的成果相對于競爭集團(tuán)的成果而對現(xiàn)在的滿意程度。 ?戰(zhàn)略 是對外部環(huán)境的作用或協(xié)調(diào)，而不是反應(yīng)。因而就存在：一個(gè)合法性，一種是非合法性 微觀權(quán)利 — 如何運(yùn)用政治手段獲取戰(zhàn)略實(shí)施 主要手段 主要內(nèi)容 注意事項(xiàng) 認(rèn)識(shí)政治現(xiàn)實(shí)并把握它 聯(lián)盟行為存在于組織中，履行必要的職能，并影響決策結(jié)果，高層管理當(dāng)局必須認(rèn)識(shí)它，了解它并把握它 做到聯(lián)盟、團(tuán)結(jié)、民主 認(rèn)識(shí)中間管理層職責(zé)重要性 高層管理者不是萬能的，對技術(shù)知識(shí)和職能技巧，它很大程度上依賴于中間管理層 ……如果公司戰(zhàn)略制定沒有中層管理者參與或不顧中層管理者的反對，那么戰(zhàn)略實(shí)施效率和效果就急劇降低 ……日本人告訴我們：花時(shí)間構(gòu)建好職責(zé)是很有價(jià)值的投資 決策民主化，提高參與度 學(xué)會(huì)運(yùn)用傳統(tǒng)的政治工具 ?盡管運(yùn)用不同的方法和途徑可能獲得的結(jié)果非常類似，但高層管理者必須認(rèn)識(shí)到取得成功的結(jié)果比注重所使用的方法更重要。我是為提供公益精神建議的，牽涉我個(gè)人的提升和相關(guān)朋友的提升。權(quán)威把權(quán)利集中于特權(quán)階層，常常負(fù)責(zé)現(xiàn)行戰(zhàn)略；專業(yè)知識(shí)則把權(quán)利集中于高級(jí)專家手里，文化傾向于根植于過去、傳統(tǒng)當(dāng)中 … 這就潛伏變革的基因，就向“看不見得手”促進(jìn)必要的變革 ?政治就向“雙刃劍”，既給我們帶來煩惱，又服務(wù)于我們。政治通過熱心的人們?yōu)樽约焊用篮美硐攵鴬^斗。讓每一個(gè)聲音、每一種敵對攻擊的言論都釋放出來，不論出自利己主義還是從廣泛的利益出發(fā)，被迫證明組織的整體利益。 ?通過政治對策有助于推薦明星，而且也有助于把那些弱小對手淘汰出局，二流對策實(shí)施者則大吃苦頭。如生產(chǎn)部門與營銷部門 戰(zhàn)略候選人對策 一些個(gè)人或集團(tuán)尋求推廣他們自己特別喜歡的具有戰(zhàn)略性質(zhì)的變化 告密對策 下級(jí)參與者使用特許的信息，將組織的可疑行為或非法行為向有影響力的外部人員告密 少壯激進(jìn)分子對策 所有對策中賭注最大的對策，一個(gè)少壯激進(jìn)分子組成的接近卻不是權(quán)利中心的小集團(tuán)，尋求重新調(diào)整組織的基本戰(zhàn)略，替代主要專家的意見，進(jìn)而取代其文化，或除掉其領(lǐng)袖 微觀權(quán)利 — 組織中的政治對策 微觀權(quán)利 — 政治利益 ?主要采取“”。擁有正式?jīng)Q策權(quán)利的直線經(jīng)理與具有專業(yè)知識(shí)技能的參謀顧問們的相互爭斗。 微觀權(quán)利 — 組織政治領(lǐng)域的主張 ?組織是不同的個(gè)人和利益集團(tuán)的聯(lián)合體 ?聯(lián)盟內(nèi)的成員在價(jià)值觀信仰信息利益以及現(xiàn)實(shí)觀念等方面存在著持久的差異性 ?一些最重要的決定涉及稀少資源的配置 — 誰得到什么？ ?稀少資源和持久差異使沖突在組織動(dòng)力學(xué)方面發(fā)揮了中心作用，因而使得權(quán)利成為最重要的資源 ?目標(biāo)和決定產(chǎn)生于討價(jià)還價(jià)、協(xié)商以及運(yùn)用手段在不同的企業(yè)利益相關(guān)者之間謀求地位 類別 釋意 組 織 中 的 政 治 對 策 叛亂對策 通常敵對權(quán)威或用來影響組織中的變革；下級(jí)參與者即那些最為看重正式權(quán)威得人使用 反叛亂對策 握有實(shí)權(quán)的人通過合法的政治手段來進(jìn)行回?fù)?，把叛亂者逐出“教會(huì)”資助對策 將個(gè)人依附于某個(gè)地位較高的人，表示忠誠，籍以獲得權(quán)利 建立聯(lián)盟對策 直線經(jīng)理或?qū)＜抑g商定彼此相互支持的契約，以建立權(quán)利基礎(chǔ)，使自己得到提升 建立帝國對策 與下級(jí)合作建立權(quán)利基礎(chǔ) 預(yù)算對策 公開運(yùn)用并相當(dāng)清楚各項(xiàng)對策解釋規(guī)則，用于建立權(quán)利基礎(chǔ) 知識(shí)技能對策 真正的專家通過技能和知識(shí)來發(fā)揮作用，強(qiáng)調(diào)知識(shí)和技能的獨(dú)特性、決定性和不可替代性，也采取保守知識(shí)秘密的方法。 ?戰(zhàn)略是通過集體協(xié)商，制定出一整套明確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的形式主要以觀念出現(xiàn)。例如研發(fā)人員、營銷人員等 ?敵對陣營勢力出現(xiàn)重大變化時(shí)，戰(zhàn)略就隨政治發(fā)生轉(zhuǎn)移。 ?應(yīng)急戰(zhàn)略意味著通過組織使集體的意圖得以實(shí)現(xiàn)。 微觀權(quán)利 — 政治與戰(zhàn)略的關(guān)系 深思熟慮戰(zhàn)略 應(yīng)急戰(zhàn)略 政治 戰(zhàn)略 ?新戰(zhàn)略不僅是行動(dòng)的指南，而且是權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)移信號(hào)。 ?政策滑移：某些意圖在貫徹落實(shí)過程中，多少受到歪曲。這種模式以最大的限度進(jìn)行繁殖，并普及到組織的各個(gè)層次 … 隨著觀念的轉(zhuǎn)變，突現(xiàn)的戰(zhàn)略會(huì)像種子一樣證明自己的價(jià)值 ?一旦戰(zhàn)略的價(jià)值被認(rèn)識(shí)到，他們的繁殖過程更會(huì)受到控制，就像植物可以被有選擇地普及 ?組織就像花園一樣，可以接受足夠長的播種和收割的時(shí)間 …… z 集中時(shí)間（在這段時(shí)間內(nèi)組織利用它進(jìn)行普及戰(zhàn)略）可減少，而分散的時(shí)間（在分散的時(shí)間組織可以做實(shí)驗(yàn)，接受新主題）有所增加 ?管理應(yīng)該知道何時(shí)應(yīng)為了內(nèi)部效率而去抵制改變，何時(shí)為了適應(yīng)環(huán)境而去促成改變，即必須清楚你所利用已建立起的戰(zhàn)略，何時(shí)鼓勵(lì)新戰(zhàn)略產(chǎn)生去代替舊戰(zhàn)略 戰(zhàn)略形成模式 — 溫室模式 ?只有一個(gè)戰(zhàn)略家（首席執(zhí)行官），其他管理人員可能只是參與者，計(jì)劃人員提供支持 ….. ?首席執(zhí)行官通過有意識(shí)的、可控的思想過程規(guī)定戰(zhàn)略，就像在溫室中培育的番茄一樣 ?這些戰(zhàn)略在脫離這一過程之后非常完善，然后再被正式地表述出來，就像成熟的番茄被采摘、運(yùn)往市場一樣 ?這些明確的戰(zhàn)略接著被正式貫徹（包括必要的預(yù)算、計(jì)劃的編制以及合適的框架的設(shè)計(jì)） ?管理這一過程就是分析合適的數(shù)據(jù)、預(yù)想充滿洞察力的戰(zhàn)略，然后在它們?nèi)缙诔砷L時(shí)培育它們、照顧它們、觀察它們 適用范圍 ?當(dāng)組織決策因素相當(dāng)復(fù)雜而外部環(huán)境不確定因素較大且處于動(dòng)態(tài)變化之中，只有通過共同學(xué)習(xí)才能獲得集體的統(tǒng)一性 ?當(dāng)企業(yè)處于成熟行業(yè)遭到前所未有的中斷，例如出現(xiàn)一項(xiàng)打破現(xiàn)有技術(shù)訣竅的技術(shù)突破，組織通過學(xué)習(xí)，尋求新的戰(zhàn)略 …… 權(quán)利學(xué)派 權(quán)利學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物 關(guān)鍵要素 內(nèi)容簡介 發(fā)展歷史 主要代表人物 ?扎爾德和伯格 ?博爾曼和迪爾 ?賽耶特和馬奇 ?普費(fèi)佛和薩蘭西可 《組織的外部控制》 （ 1978年） ?弗里蔓 ?克老腮維茨等 戰(zhàn)略制定前提 ?權(quán)利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無論是作為組織內(nèi)部的過程，