家具行業(yè)的工作績效管理(參考版)
2024-12-28 13:28本頁面
【正文】 （三）工作的豐富化 ：使工作本身更具有激勵性的工作職位設(shè)計方法。所以營利性組織的 TQM更有動力，也可以將客戶的反饋作為 TQM成功于否最直接的評價指標(biāo)，而市民可能沒有義務(wù)將他們的不滿公布于眾。 ： （ 1）以客戶為核心 （ 2）以信息資料為驅(qū)動的決策過程 （ 3）參與式的決策制定 （ 4）組織連續(xù)性的發(fā)展 （ 1）定義組織的性質(zhì)，澄清組織遵循的價值觀和履行的使命 （ 2）界定誰是顧客（ TQM的核心），他們的基本要求是什么 （ 3）發(fā)現(xiàn)問題：阻礙組織持續(xù)發(fā)展的問題，引起客戶不滿的問題 （ 4）選擇問題：挑選出最希望解決的問題 （ 5）分析問題：通過搜集相關(guān)信息資料，分析整理信息來剖析問題。 （二）全面質(zhì)量管理（ total quality management） TQM：通過整個組織的共同努力來滿足顧客的需要，通過引進(jìn)新的管理體制或組織文化提高工作有效性。臨時削減一群員工的工作時間（將它們分給那些面臨失業(yè)的人）的辦法對付臨時解雇威脅的出現(xiàn)，當(dāng)然工資也相應(yīng)削弱。比如一起分擔(dān)每周 40個小時的工作，一個上午上班，一個下午上班。對專業(yè)人士最為有利，對那些需要照料家庭同時兼顧工作的人來說是具有吸引力的人事政策，能夠激發(fā)他們的工作動機(jī)。 彈性工作計劃的最早和最晚開始工作時間最早開始時間 占被調(diào)查比例 最晚開始時間 占被調(diào)查比例上午 6 點之前 10 上午 89 點 55上午 67 點 21 上午 910 點 31上午 78 點 67 上午 101 1 點 9上午 89 點 2 上午 1 112 點 0上午 9 點后 0 上午 12 點后 5*下表為美國行政管理學(xué)會在 1986年做的彈性工作時間調(diào)查，包括政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)、非營利性組織、銀行、金融、保險公司等。此外員工再和組織協(xié)商適合自己的工作日程，如從早上 7： 00到下午 3： 00或上午 11： 00到下午 7： 00等。 九、實現(xiàn)高績效的組織： 目前可選擇的工作制度 ? 這些工作制度的采納，目的無非是最大限度地激發(fā)員工的努力程度，其主要方式是對他們采取積極的態(tài)度，盡可能地賦予他們在工作中所能夠享有的自由度，為他們創(chuàng)造自我發(fā)展的機(jī)會。 ? 從個體職位想工作團(tuán)隊的轉(zhuǎn)變使團(tuán)隊評估成為迫切需要解決的問題，技術(shù)上難以操作。 ? 項目外包，更多地是通過合同來監(jiān)控任務(wù)的完成。從成本 收益的角度如何加以控制是值得商榷的問題。 ***公平就業(yè)和工作績效的評價，有很多組織在與雇員的法律判決案例中敗訴，很大一部分原因是：沒有進(jìn)行必須的工作分析；沒有明確工作績效標(biāo)準(zhǔn)；沒有明確該標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)前工作相關(guān)；沒有對評價人進(jìn)行培訓(xùn)；沒有對員工進(jìn)行績效反饋等。 （ 3）加強(qiáng)對績效評價人員的培訓(xùn)。通常認(rèn)為年齡與工作績效之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系。比如有關(guān)對護(hù)士的評價研究發(fā)現(xiàn)：在 3039歲的年齡段時，主管對他們的評價與他們的自我評價基本相同。也可以通過強(qiáng)制分布法加以控制。可以通過交替排序或配對比較法加以彌補(bǔ)。 （ central tendency） 比如評價等級是從 1級到 7級，他們很有可能把大多數(shù)被評價者評定在 5三個等級上。使工作中的混亂和低效率減低到最低程度3 完全達(dá)到要求4 經(jīng)常達(dá)到要求5 未能達(dá)到要求評語： (halo effect） 這是一種以偏概全的心理效應(yīng)，意味著你對被評價人某個績效要素（如“與其他相處的能力”）的評價較高的話，會導(dǎo)致你對此人所有的其他績效要素（如“工作質(zhì)量”）評價也較高。為實現(xiàn)目標(biāo)而安排各種活動，有效利用組織中的人力和物力1 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求制定實現(xiàn)目標(biāo)的可行時間表 3 完全達(dá)到要求評價和建立目標(biāo)的優(yōu)先次序 1 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求 下表是行動方案的示例 七、可能會出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決辦法 （ unclear performance standards） 對照下面兩份典型的管理績效評價表格 優(yōu) 良 中 差工作質(zhì)量工作數(shù)量創(chuàng)造性誠實性 仔細(xì)閱讀每種管理要素的定義，從中選擇一個能夠最恰當(dāng)?shù)孛枋霰辉u價者實際情況的等級，如認(rèn)為某一要素對被評價人的職位不適用，請注明“不適用（ N/A）”，請務(wù)必實事求是。 。由于每種績效評估的方法都有不足之處，同時個體員工的績效還受到一些其他因素（甚至是不可控制因素）的影響，比如老師的績效通常以學(xué)生的成績作為基礎(chǔ)，但學(xué)生的成績受到家庭環(huán)境，學(xué)生潛質(zhì)，甚至社會影響。例如不要對員工說“你交報告的速度太慢，你項目完成的質(zhì)量差”等，而要試圖將他實際的工作情況（時間，質(zhì)量）和績效標(biāo)準(zhǔn)或曾經(jīng)制定的目標(biāo)相對照，讓員工自己能比較
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