hr三大支柱模型介紹(參考版)
2024-09-01 12:05本頁面
【正文】 ?。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運(yùn)作；：成功的選址事半功倍。解決這個(gè)問題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過去；：中國的員工更加習(xí)慣于“面對面”（high touch）而非“自助式”（high tech）的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：Aon Hewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。 COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí)，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性HR COE BP從事務(wù)性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。：HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠
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