老hrd手把手教你做企業(yè)文化(參考版)
2024-08-16 10:25本頁面
【正文】 。，以及可循環(huán)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，才可能保證子公司落實(shí)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略，并且讓不同子公司能夠產(chǎn)生交流和協(xié)同。并購之前和并購之后，也是兩家不同的公司。否則，集團(tuán)化規(guī)模越大，管理內(nèi)耗越大，文化沖突越大，反而不利于企業(yè)盈利和發(fā)展。問題來了，集團(tuán)化企業(yè)的企業(yè)文化正面臨風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)。比如，海爾、華為、阿里巴巴、騰訊等大型企業(yè)，以及產(chǎn)業(yè)鏈高度整合的一些高新技術(shù)企業(yè)；另外一個(gè)類型是非相關(guān)多元化，擁有眾多子公司，往往涉及不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)生態(tài)。這里的集團(tuán)化企業(yè)，我們理解為兩個(gè)類型。我們相信，企業(yè)文化管理模式的未來已經(jīng)到來，只是還未均勻地分布（見圖18）。在中國(guó)，已有一批敢于用企業(yè)文化管理模式驅(qū)動(dòng)的典范企業(yè)，我們將在本書中進(jìn)行掃描或聚焦。企業(yè)不同，管理模式分布的面積也不同。它一開始就已存在，只是并未均勻廣泛地分布。這也是企業(yè)未來發(fā)展周期內(nèi)，以企業(yè)家為核心，企業(yè)管理模式所能達(dá)到的最大邊界（見圖17）。在企業(yè)管理的生態(tài)圈中，企業(yè)文化管理處于頂端層次，只要企業(yè)這種組織形態(tài)存在，只要有員工存在，企業(yè)文化管理將是最高級(jí)別的管理形態(tài)。正如中國(guó)經(jīng)典文化思想“無為而治”的管理境界。正如舞劍高手，手中有劍，心中也有劍，最高境界是雙劍合一。企業(yè)在超越了制度化管理、精細(xì)化管理、柔性化管理、組織生態(tài)管理之后，將更加深化對(duì)“人”的管理，這恰恰是以企業(yè)文化為核心導(dǎo)向的管理模式。這里指的企業(yè)文化管理，隱含了企業(yè)文化建設(shè)本身，是指以構(gòu)建完善企業(yè)文化體系為導(dǎo)向的企業(yè)管理實(shí)踐模式。在當(dāng)下的企業(yè)轉(zhuǎn)型周期內(nèi)，尤其是集團(tuán)化企業(yè)，組織生態(tài)管理模式將是一個(gè)普遍命題。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云也屢屢提到“優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)生態(tài)系統(tǒng)”的組織戰(zhàn)略理念。弗里曼在1977年曾提出組織生態(tài)學(xué)理論，指出組織的形式是組織特定的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、目標(biāo)和人員，并可由環(huán)境進(jìn)行選擇和淘汰。美國(guó)的邁克爾管理模式的演變和進(jìn)化，意味著管理思維方式的演變和進(jìn)化。柔性管理的本質(zhì)不是妥協(xié)于原則，而是剛?cè)嵯酀?jì)。目前，柔性管理模式在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用已經(jīng)十分深入，已逐步蔓延到企業(yè)的組織戰(zhàn)略、市場(chǎng)影響、企業(yè)文化等各個(gè)管理領(lǐng)域。到了20世紀(jì)末，日本及西方國(guó)家開始實(shí)施柔性管理系統(tǒng)，這是一種非線性思維。在中國(guó)，這種精益管理思想和生產(chǎn)管控模式，仍然有相當(dāng)普遍的實(shí)踐應(yīng)用。20世紀(jì)50年代，日本的豐田汽車公司考察了美國(guó)福特汽車公司，為了順應(yīng)“多品種、小批量”的工業(yè)生產(chǎn)方式，逐步創(chuàng)造出精益生產(chǎn)管理模式。泰勒的科學(xué)管理實(shí)踐中，逐步提出了更加高效的要求，如在單位時(shí)間內(nèi)增加產(chǎn)成品數(shù)量，這體現(xiàn)了精細(xì)化管理思想。制度化管理的一個(gè)直接好處，就是能給企業(yè)帶來一種管理保障。所謂“無制度、不管理”。制度化管理模式從泰勒的科學(xué)管理時(shí)代就開始了。在管理的叢林法則里，運(yùn)用之妙，存乎一心。無論如何，管理都是一種增強(qiáng)組織效能的實(shí)踐應(yīng)用。德魯克則認(rèn)為：管理是一種工作，管理是一種器官。法約爾對(duì)管理的看法形成了管理過程學(xué)派，并且影響深遠(yuǎn)。?企業(yè)文化是終結(jié)者或許還有人心存疑問：對(duì)于企業(yè)，企業(yè)文化真的那么重要嗎？對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)文化的力量真有那么強(qiáng)大嗎？我們先來探討下管理的本質(zhì)問題?？梢灶A(yù)見，無論是企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合還是并購重組，企業(yè)文化的種種劇情仍將上演。后來TCL董事長(zhǎng)李東生不無遺憾地坦言：“并購的成功主要取決于文化整合的成功。但當(dāng)時(shí)的阿爾卡特只想盡快脫離虧損狀態(tài)。短短一年內(nèi)，給TCL帶來4億元的虧損。2005年5月，TCL宣布合資企業(yè)解體，阿爾卡特正式退出Tamp。最后導(dǎo)致TCL移動(dòng)掌門人萬明堅(jiān)引咎辭職?？墒?，并購后的合資公司Tamp。TCL于2004年1月并購了虧損中的法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)。再來看看中國(guó)著名的家用消費(fèi)電子企業(yè)TCL公司，在國(guó)際化進(jìn)程中發(fā)生了一些文化聚變?！币虼?，某種程度上講，戴爾的私有化，對(duì)這個(gè)“組裝”出來的公司，勢(shì)必產(chǎn)生創(chuàng)始人帶來的企業(yè)文化強(qiáng)化和聚合。邁克爾戴爾而言，他將重新強(qiáng)化他的精神領(lǐng)袖地位。不過讓人驚喜的是，戴爾私有化一年后，其PC市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了14%。戴爾痛下決心，最終與銀湖資本一起動(dòng)用249億美元完成對(duì)戴爾公司的私有化控制。但從2012年年底開始，戴爾公司經(jīng)營(yíng)管理逐步失序，連續(xù)四個(gè)季度業(yè)績(jī)下滑，股價(jià)創(chuàng)下新低。戴爾公司
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