【正文】 真正的感恩應該是真誠的，發(fā)自。 即便是小國派來的使臣，都不敢失禮，更何況自己的直屬大臣呢？因此諸侯不敢失禮，小國都欣然服從，遠近朝貢。以事其先王。松下的這一段話，充分表達了他“柔性管理”的精髓。只要心懷感激，在行動之中便會自然地流露出來，這么一來，當然會使員工振奮精神，因而更加努力去工作以作為回報。松下幸之助先生曾經(jīng)說過，經(jīng)營者必須兼任端菜的工作。 同情和寬容是一種美德，如果我們能設身處地互相著想，懷抱一刻感恩的心，就能贏得下屬的信任。來自客戶、來自公司內(nèi)部巨大的壓力，隨時隨地都會影響自己的情緒。如果今天你從下屬那里得到一份同情和理解，很可能就是以前你在與人相處時遵守這條黃金定律所產(chǎn)生的連鎖反應。這條黃金定律不僅僅是一種道德法則，它還是一種動力，能推動整個工作環(huán)境的改善。” 也就是說凡事為他人著想，站在他人的立場上思考。不要忘了感謝你周圍的人，感謝你的下屬、同事和公司。[一個人的成長，要感謝父母的恩惠，感謝師長的恩惠。（五）懷抱一顆感恩的心去體諒下屬 不過這樣的老板早晚也會讓你失望的，因為他心中沒數(shù)兒。上司可能欣賞你的坦率，你可能被認為既對完成計劃有實際的考慮，又對工作有一種積極的態(tài)度；不少上司都表示會晉升那些可以準確估計完成工作時間的員工。上班時你要全力以赴，表現(xiàn)極高的工作效率，假如你在家庭出現(xiàn)危機時仍能完成工作，上司會覺得你很敬業(yè)，仍會把你收歸旗下；當老板定下“瘋狂”的工作期限時——你只需解說這項工作內(nèi)容的繁重，并舉例同樣的工作量將需要老板規(guī)定的限期的幾倍，給老板一定的考慮和決斷的時間后，再要求延期?！闭娴卣f出你的難處，可以讓領導知道你是個有團隊精神的人。在工作中，我們還要學會拒絕。面對員工拒絕時 如果下命令的人是很個人主義性格的人，會認為部下就是應該服從命令，但如果是個性較為敏感的人，不斷命令某人之后，便會覺得“不好意思”，心里會感到不忍。但這卻給你造成了很多的麻煩。常常還會遇到這樣的情況：老板叫你干一件事，你馬上應承下來，即使這件事不該你做，或超過了你的負荷。 如果下屬不買上司的帳，那工作就無法進行！其實，大多數(shù)的上司下達命令，并不是因為他們喜歡命令、喜歡支配他們，而是為了工作上的需要。有魅力的領導者一定會在工作中讓員工受到一種力量，這種力量便有著非凡的魅力。 為什么有的人一開口就具有無比的影響力？其實觀察他們時，就會發(fā)現(xiàn)他們都有一個共同的特質(zhì)，那就是他們的話里帶有一股力量。對領導者而言，能夠成為員工的榜樣，自然魅力大增。 領導者的魅力形象能產(chǎn)生一種形象效應，給員工以信心、勇氣和力量，吸引他們勇往直前。當一位領導者能夠讓不斷抗拒、充滿敵意的員工心悅誠服地接受，并積極參與團隊所分配的職責時，這位領導者就充分發(fā)揮了其魅力。領導者的藝術就是保持“驅使”與“引導”之間的微妙平衡。領導者就是知道如何運用不同的人來達到目標的專家。 每個人都有若干種個性特征。 領導者對什么活動感興趣，把個人精力投入于何種事情，如何組織自己的心理能量，以及對待成就與失敗、權力、人際關系的方式等，都能反映他的個性。這時的儀表已不是個人的“裝飾”問題，而是管理的需要了，儀表能反映出領導者的文化素質(zhì)和追求目標。 領導者要注意自己的衣著打扮。 讓自己去做每一件事，在工作中不斷提高自己的能力。 另外，領導者在員工之間樹立威信，其自身的魅力是格外重要的。擁有威信與否，正是一個領導者能否成功的關鍵！ 它才是真正促使員工發(fā)揮最大潛力，實現(xiàn)任何計劃、目標的魔杖。如果誰能夠做到這點，誰就能成為一位成功的經(jīng)理人，而且也可能完成許多不可能完成的任務。尤其重要的是，他能夠帶領團隊屢創(chuàng)佳績，擁有驕人的輝煌成就。他們不但能激發(fā)員工們的工作意愿，又具有高超的溝通能力。做一位實權在手的領導者，不如做一位威信服人的領導者。曾有一位員工這樣推崇他的上司：“和他在一起呆上一分鐘，就能感受到他渾身散發(fā)出來的光和熱，我之所以賣命努力，是因為他的威信深深吸引我。會管理人的領導者，個人威信遠遠超過權利行使。 沒有威信的領導者是無法行使權利的。領導者的威信來自于兩方面，一是權利所賦予的；二是以自身能力、品質(zhì)爭取的。比如，聽到否定的話、表明沒有認真在聽的言詞、懷疑的話語、催促說話的言詞等，這些詞匯都要避免。 與人說話時，沒有比無法靜下來說話更令人討厭。 相對的，不要吝于贊美對方，想到時，就要立刻說出口?！百澝赖脑挕弊寣Ψ叫那橛淇?。 基本上，詢問是確認對方所說的話，希望對方在所知的范圍內(nèi)，告訴自己想知道卻不明白的地方，所以詢問本身并不會帶給對方嫌惡感。 覺到自己的存在，心情會覺得特別好，會對讓自己心情愉快的聽眾抱持好感。感 可以帶給對方好感。 如果只思考自己的事，而不管別人的立場如何，就會讓人覺得這個人很任性，因此，尊重對方的立場是一件很重要的事?！皩Ψ降牧觥?，理解他所說的話。 但是，也有相同的部分，例如大家都喜歡“好的表情與態(tài)度”，討厭“壞的表情與態(tài)度”。同一個人，有人覺得“喜歡”，也會有人覺得“很討厭”。“雖然大家都討厭那個人，但我卻喜歡?！?”“只聽到那人的名字就覺得厭惡。 對人的喜歡和厭惡，雖然會因為每個人喜歡的類型不同而有所不同。這一節(jié)，就推薦給領導者一些如何樹立好感的原則。作為上司的你，一定會希望下屬能和自己一樣，將公司當成自己的事業(yè)，更加努力，更加勤奮，更加積極主動。對立與否，即取決于員工的心態(tài)，也取決于老板的做法。你就會發(fā)現(xiàn)，也許是自己先犯了錯誤，沒有先反省自己的看法。有關這一點，身為領導者應該要多加注意。如果認為自己是正確的話，當與對方感情不和、不順利的時候，就會認為全都是他人的錯。我們會想起各種理由告訴自己，討厭對方是不得已的，是因為對方不好所造成的，并不是自己不好?？墒?，我們對“不要討厭對方”這點，卻意外的疏忽，絲毫不注意。 所以，一旦我們喜歡對方，對方也就會喜歡我們；我們討厭對方，對方也會討厭我們。例如，你會喜歡討厭你的人嗎?應該是不會的，相反的，你會討厭這種人。絕大多數(shù)的人都想讓人喜歡，也努力這么做，但往往不會想到要先從自己做起，自己首先不能對別人有成見。所以，領導者一旦被討厭的話，驅使下屬就變得很困難，沒有途徑尋找借口 。比如，人對討厭的人所說的話，首先會表現(xiàn)出拒絕或抗拒反感的反應，而不會主動積極做出任何行動。正面的人際關系，可以促進活動，讓任務順利進行，而負面的人際關系會使活動停滯。以好感為基礎，領導和下屬才能順暢的工作或配合工作，如果上司與下屬之間存在著對立關系，工作是無法順利進行的。東方的企業(yè)經(jīng)營大師松下幸之助曾說：“組織以和為貴”。不能在企業(yè)間造成對立情緒，正是許多大企業(yè)正在倡導的企業(yè)文化] [想去驅使這些行動活潑的下屬們，要防止被下屬們孤立和反感。（一）不要被下屬們討厭，對立情緒要不得 第二部分 領導下屬，要懂得恩威并施二、依據(jù)過去經(jīng)驗，設想近期內(nèi)是否會遭遇一些令人退縮逃避的情況?這種情況你應該如何本著積極主動的原則加以應對?三、從工作或日常生活中，找出一個令你備感挫折的問題。對待手下的下屬們，以身作則，不要只顧批評。[積極主動]——日常生活中的種種瑣事，已足以使我們培養(yǎng)積極主動的精神，來應付工作中無比龐大的壓力，以及隨時會讓下屬爬到背上的危險。 有勇氣許下諾言，即使是小事一樁，也能激發(fā)自尊。我們可以檢討自己，同樣會給你身邊的下屬們一個榜樣的力量。那將會更可怕。為自己造成的錯誤編織各種理由加以辯解，則形同掩耳盜鈴，反而愈描愈黑，受害的還是自己。正確的做法應該是，先改變個人的行為，做個更充實、更勤奮、更具創(chuàng)意、更能合作的人，然后再去影響環(huán)境，并帶領你的下屬們共同創(chuàng)業(yè)?！巴庠诃h(huán)境是造成問題的癥結所在”，這種想法不但錯誤，而且正是問題的根源。（十一）相信自己就能開發(fā)能力 這樣不但可以提高人際關系能力，也可以啟發(fā)自我。另外，如果能夠對人心存尊敬，誠實地接觸每一個人，就可以與對方融為一體。 就像這個比喻，當融入對象中，在“此時”、當下”所必須用到的大腦機能就會被發(fā)揮出來，大腦會指示身體做最佳的動作。船夫處于集中全部精神控制小舟的狀態(tài)，船夫、天、水、河岸，所有一切都變成一體奔流而去。孤單的船夫一人操著小船順著吞噬巖石的激流直下。如果我們能全身心投入自己目前所從事的工作，那就可以集中精神，“融入”其中。這種人會很努力于自己所從事的事情，且不失探究的心，對人的態(tài)度也是誠心誠意的，所以，使才能的提升、人格的提升成為可能。珍惜“此時、當下”的人，會感謝上天讓自己出生在這個世界、會熱愛自己的人生，絕對不會否定人生，并且是真誠看待人生，積極向前。所謂“現(xiàn)在、當下”是指活在“現(xiàn)在”的時間、“此刻”的空間。[注重現(xiàn)實，大腦的機能就會被發(fā)揮出來，這就是個人潛在能力的顯現(xiàn)化，也是所謂的開發(fā)潛能。（十）腳踏實地，激發(fā)你的潛能 最糟的是，有的員工因為害怕受到處罰，不肯或不敢指出領導者的錯誤。而真的能夠驅使人行動的話，也就有機會使自己的主張正確性成真。想驅使下屬行動時，首先要確信自己的信念與先見之明，即使有所不安，也要充滿自信的主張與堅持自己的意見。尤其是當時代劇烈變化、動搖不安時，一般人會不知如何因應而感到不安，喪失自信。 所謂領袖型人物，就是充滿自信的人。 雖然自信與正確事實上并沒有任何關系，但在別人喪失自信之時，自信往往就會等同于正確答案。缺乏自信的人，不知到底要以什么為基準才好，完全沒有自信，所以心理的標準容易被動搖。讓人會以他的言行舉止作為判斷的基準，加以采用。如果無法適應多變的形勢和狀態(tài)，無法管理人員復雜的下屬，作為領導者的心理就會呈現(xiàn)矛盾狀態(tài)，導致員工內(nèi)部關系不順，因此更加深憂郁的情緒。（九）自信是領導下屬們的最佳心境 管理者技能低下就無法指導幫助自己的員工進步，也不能很好地做好授權溝通，這也造成了員工工作績效下降。 能力問題。 管理層沒有共同目標。 甚至有些企業(yè)的管理者搞利益集團、政治斗爭。 缺乏必要的敬業(yè)精神。 沒有很好地理解市場的概念，沒有充分估計到市場競爭的殘酷，缺乏市場意識。 觀念跟不上。 由于工作態(tài)度的轉變，一般管理者的責任感就顯得弱了一點，一般都會把責任化于無形或直接推給他人，管理者之間、部門之間互相推諉，出現(xiàn)責任問題的時候惟恐避之不及，因怕?lián)熑?，有些可做可不做的工作一般不做，可以協(xié)助解決的事情故意找借口推脫，對這些方面你是不是有一種似曾相識的感覺？是不是很熟悉??？我們在工作當中都曾或多或少地碰到這樣一些人，這樣一些事情。當真的坐上那個位子之后，他們的工作態(tài)度開始慢慢轉變，因為職位來之不易，因為曾經(jīng)努力付出過，所以一般都采取了明哲保身的態(tài)度，慢慢從前臺轉到了幕后，相應地給工作的順利開展和有效推動帶來了一定的麻煩。 工作態(tài)度有所轉變。 缺乏工作熱情。一般，會出現(xiàn)的效率低下的幾個表現(xiàn)通常是： 這樣，從自身就刻意的注意一下，就會避免一些問題，同樣的，作為上司，還要注意其他自身的一些特有的小毛病，才可能更多的得到下屬的擁護。 因此，有這種口頭禪的人，反應是較遲鈍的。事情一旦明朗，他們會說：“我早估計到這一點。在處事待人方面冷靜，所以，工作和人事關系都不錯。很多處事圓滑的人，易用此類口頭禪?！奥犝f”“據(jù)說”“聽人講”——用這些口頭禪，是為了給自己留有余地?！皯摗薄氨仨殹薄氨囟〞薄耙欢ㄒ薄@種人自信心極強，很理智，為人冷靜，自認為能夠將對方說服，令對方相信。我們現(xiàn)在來分析一下口頭禪的含義，這有利于幫助你了解你的下屬的性格。對付那些愛靠口頭禪來套近乎的同事，你要意志堅定、保持冷靜，千萬別讓他牽著你的鼻子走。比如口頭禪，身處職場，你肯定會從同事口中聽到些反感的口頭禪，這些口頭禪可能影響到你的心情，干擾你客觀的判斷，甚至會阻礙你實施理智的對策，所以你必須簡單、果斷地處理好，不要為此浪費過多的時間和精力。 所以，必須要有接受的寬容態(tài)度與寬闊的心胸。正因為如此，想要成為一個優(yōu)秀的領導者，就應該要感謝部屬的性格補足了自己的缺點。只是，要與個性不同的人心靈溝通，是件很難的事。或者是，一方是天馬行空的點子王，另一方是穩(wěn)健踏實的執(zhí)行者。但也有正因為彼此性格不同，反而相處得很好的例子。在性格上，個性相合、有默契，或對彼此有好感的，大多是性格相似的人，如果在性格上不相似的話，常會有交往不順的情形。對于認識自己的不足，也和領導者本身的性格有很大的關系?！?這就是他的財富！每當他談到自己時，他會說自己并不是天才?！叭绻纯此诎耸甏途攀甏乃魉鶠?，你會發(fā)現(xiàn)他犯過上千個錯誤?！彼f。領導只有認識到自身在某些領域存在的不足，才會“不恥下問”。能夠正視自身優(yōu)點和缺點的人擁有被柯什曼稱作“真誠”的品質(zhì)，“而這正是一個好領導者的關鍵所在！”他說到。其倡導者之一卡文柯什曼先生乃是“Leadersource”的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁，同時他還是《領導能力來自自身內(nèi)部》的作者。自己的缺點是通過了解得來的，首先要了解自己。 要感謝下屬補足了自己的缺點。（七）知己知彼的前提是先了解自己 但是無論什么樣的企業(yè)，負責任的領導是勇于承擔的領導，他們把握自己的行為，做自我的主宰。雖然徹底齒輪化的組織會很有力量，也很有心拼命努力為公司工作，但有時也會發(fā)生大家一起摔落的不可收拾情形。只是，當部下都變成齒輪時，萬一領導者的方向錯誤，那事情就會變得不可收拾，這一點必須要多加注意。組織力量的大小，取決于成員齒輪化的程度，成員頭腦切換順暢的企業(yè)，自然有組織力。 所謂組織力，在心理學上，是來自對組織的集結力與自我齒輪化。以上的種種行為歸根到底，我們要為塑造自我而負責。工作中，會有領導習慣用“發(fā)生了錯誤”這種被動的語態(tài)來逃避譴責和責任。麥迪遜獨具慧眼，在美國的《聯(lián)邦主義者文集》第63節(jié)中給“責任”作了明確的界定：責任必須限定在責任承擔者的能力范圍