【正文】 。 品牌服飾行業(yè)分析報告.無論是3D 打印、云計算管理客戶還是舊服裝回收計劃獲得環(huán)保人士喜愛， 這些科技創(chuàng)新尚未對行業(yè)產生主流影響，未來能否成為左右行業(yè)發(fā)展的主導因素也難以判斷，然而我們認為： 1）科技創(chuàng)新日新月異，在需求“碎片時代”，能夠體現消費者訴求、幫助消費者實現價值的科技進步將對行業(yè)競爭格局產生深刻影響，能夠把握趨勢的企業(yè)將成為行業(yè)的新龍頭。 Hamp。 云計算是繼個人計算機變革、互聯網變革之后，被看作的第三次IT 浪潮，它將帶來生活、生產方式和商業(yè)模式的根本性改變。 13 年的巴黎時裝周上，設計師愛麗絲〃范〃赫本的Voltage 高級女裝多款3D 打印的服飾大放異彩。目前，VF 集團的核心管理人員供職均接近二十年，管理團隊相當穩(wěn)固。??穩(wěn)定的職業(yè)化管理團隊 對于一家集團化運營的企業(yè)而言，一個穩(wěn)定的職業(yè)化管理團隊至關重要。??構建多元化的渠道結構，提升新興渠道占比 多元化的銷售渠道結構是公司又一大競爭優(yōu)勢。由此騰出的空間被用來擺放新推出的產品牌服飾行業(yè)分析報告.品。 這樣龐大的軟件系統(tǒng)取得良好的效果。由于 VF 公司規(guī)模龐大，以及它開始進行業(yè)務調整的時間相對較早，因此它能夠向軟件供應商提出苛刻的要求，迫使它們編寫出全新的“ 服裝業(yè)標準 ”軟件，以適合自己的需求。 1995 年，公司投資7000 多萬美元購買各類軟件，整合產業(yè)內資源。隨后，VF 進一步的將五大品類濃縮為兩大類：生活方式品牌和傳統(tǒng)品牌。品牌服飾行業(yè)分析報告.??整合：開展品類管理，整合產業(yè)資源，發(fā)揮協同效應 早在1995 年，公司總裁佩恩就組織100 人參與復雜的企業(yè)調整計劃。品牌服飾行業(yè)分析報告.我們認為VF 并購的成功之道在于如下幾點： ??構建“金?！?與“明星 ”的多品牌矩陣 公司目前擁有戶外系列、牛仔系列、運動服系列、工作服系列、時尚系列五個主要系列，其中牛仔、工作服系列行業(yè)發(fā)展較為成熟，盡管增長穩(wěn)定，但是經營活動產生大量穩(wěn)定的現金流回報，是公司的“ 金?！睒I(yè)務，而戶外、運動服、時尚系列行業(yè)處于發(fā)展期，增長快速，但是需要企業(yè)投入大量資金擴大銷售規(guī)模提升市場份額，是公司的“明星 ”業(yè)務。 VF 集團旗下擁有近 40 個品牌，其中 Wrangler、The North Face、 Vans、Lee、Nautica 等主要品牌銷售占比接近 70%。 企業(yè)文化沖突等。 難以建立客觀的分配機制。我們認為，目前國內集團化運營面臨的障礙主要包品牌服飾行業(yè)分析報告.括： 缺乏一個完善的平臺。但是，隨著行業(yè)步入中速發(fā)展期，兼并收購的發(fā)展優(yōu)勢將日益明顯，如2022 年森馬服飾跨細分行業(yè)并購GXG，相信未來將會有更多上市公司參與到收購兼并的大浪潮。我們認為前者多適用于行業(yè)發(fā)展初期，此時行業(yè)利潤率較高且競爭格局不穩(wěn)， 自建品牌較易成功，典型代表 GAP 集團；后者主要適用于行業(yè)成熟期，此時行業(yè)利潤率、競爭格局均趨于穩(wěn)定，自建品牌培育難度大，而通過兼并收購方式尋找合理的標的既可以降低同業(yè)競爭，提升市場占有率又可以發(fā)揮協同效應實現原有、新進品牌的共同發(fā)展，典型代表 VF 集團。（2）集團化運營應對需求碎片化，現階段兼并收購成主要選擇 在碎片時代，消費者對于服裝需求日益碎片化，這就要求服裝品牌的定位更加細分、精準，然而任何單品牌/ 系列的市場容量是存在天花板的，因此企業(yè)要想做大做強，多品牌基礎上集團化運營將是最為有效的方式。五、集團化運營應對需求碎片化有望成就大市值公司碎片時代，集團化運營漸成行業(yè)趨勢，大市值公司有望涌現 （1）國際經驗表明，集團化運營是大市值公司共性 觀察歐美市場，我們發(fā)現處于市值前列的公司大致可以分為兩品牌服飾行業(yè)分析報告.類： ??定位于金字塔頂端的奢侈品牌，如 LV、瑞士歷峰集團等，這類企業(yè)盡管定位的市場其容量并不大，但是較高的進入壁壘使得該市場幾乎處于壟斷狀態(tài)； ??定位于大眾市場的平價休閑服品牌，如Inditex（ZARA 母公司）、VF 集團等，這類企業(yè)主要受益于龐大的市場容量以及穩(wěn)定的增長。此外， 對于定位偏中檔的商務裝品牌我們認為可適當的關注市場份額，適度引入“休閑類” 服裝的經營理念。但由于目前三大家紡均在延伸產品線以增加客群覆蓋，未來隨著中低端品牌占比的提升，休閑類特征也將出現。（3）主要上市公司分析 與休閑類不同，商務類講究產品附加值，關注的是單件盈利能力，主要包括正裝、商務休閑以及專業(yè)戶外等品類，目前國內上市公司主要涉及卡奴迪路、朗姿股份、報喜鳥、七匹狼、九牧王等。公司通過不斷完善渠道分類管理，各個產品系列在不同的渠道終端進行銷售，而渠道終端則根據各個系列的產品風格進行設計裝修，這樣使得產品、終端一體化，各個系列風格特征更加鮮明。 構建多元化多系列的業(yè)務結構，并且完善渠道分類管理使得各個系列形象、風格更加清晰。對于高級成衣品牌而言，零售業(yè)務占主導地位是一個非常重要的共性，因而公司積極拓展零售業(yè)務?；仡橰alph Lauren 的成長軌跡，公司在十余年轉型期間核心舉措包括： 全球范圍內不斷加強品牌推廣活動。 目前國內商務類龍頭企業(yè)品牌仍較為年輕，品牌文化尚未深入人心，消費者認同感也不強，全球商務男裝巨頭Ralph Lauren 是這品牌服飾行業(yè)分析報告.些企業(yè)很好的學習榜樣。20222022 年男裝、女%%，而商務休閑龍頭企業(yè)Ralph Lauren 和Tommy Hilfiger 在美國本土市場均取得了較快的發(fā)展，前者0611 年復合增長率接近5%，后者11 年收入增長超過40%。商務裝（正裝、商務休閑、專業(yè)戶外以及高端家紡）：品牌持續(xù)升級，盈利能力穩(wěn)步提升 （1）成熟市場商務裝領域龍頭企業(yè)集中度仍在提升 與休閑類不同，商務類的核心增長動力來自于產品附加值，而在行業(yè)集中度方面，與休閑類呈現下降趨勢不同，我們發(fā)現在成熟的美國市場商務裝領域龍頭企業(yè)的集中度仍然在提升。此外，與以往行業(yè)內收購多以同品類為品牌服飾行業(yè)分析報告.主不同，此次跨品類的收購是公司向綜合性服飾集團邁出的重要一步，我們將繼續(xù)關注后續(xù)的整合能力。GXG 在商場、shoppingmall、街邊店比例為50：30：20，電商在淘寶平臺男裝電子商務銷售排名前列。森馬服飾：公司于今年上半年公告收購GXG 草案。 產品再定位方面，公司一方面通過加強供應鏈管理整合，依賴規(guī)模采購降低生產成本，在維持原有倍率基礎上降低了產品售價，突出產品的性價比，另外一方面公司重新梳理產品結構和品牌矩陣，主品牌探路者的三大產品系列進行了重新劃分，各個系列產品差異更加明顯，消費者認知更加清晰，HERO 巔峰系列以登山、滑雪等高山運動為主體，以超越夢想為產品系列精神主題； TREKKING 徒步系列以戶外跑、山地跑等運動為主體，以思索未知為產品系列精神主題；TRAVELAX 旅行系列以城市穿梭，自駕，露營，沙灘等旅行活動為主體，以享受生活為產品系列精神主題。CITY Kids （童裝）等品牌/系列，此外公司完善訂貨機制，適度增加季中補單比重，增加短線產品占比，積極應對市場變化。 美邦服飾： 渠道再定位方面，公司今年以來加大了對現有效益不好的傳統(tǒng)門店的整改， 13 年上半年門店凈減少140 家并全面實施終端形象升級，未來公司將加強購物中心、電商兩大新興渠道的資源投入，包括加強購物中心開店數量、入駐天貓等第三方電子商務平臺（注：邦購11 年底剝離上市公司并放入愛裳邦購公司，12 全年銷售3 億多元）。 正如我們在第三章以及本章前三小節(jié)所闡述的，在碎片時代休閑服行業(yè)的集中度表現出趨散的特征，定位獨特、產品風格鮮明的新興品牌受到越來越多的消費者青睞而崛起，龍頭企業(yè)將面臨市場份額緩慢下降的競爭壓力，我們認為現有的龍頭企業(yè)最為有效的應對方式是積極調整原有的渠道、產品策略， 圍繞消費者需求進行二次定位，具體包括探索新模式積極發(fā)展新興渠道（購物中心、電子商務）、尋找款量平衡點構建最佳產品組合。 此外，目前國內服飾行業(yè)傳統(tǒng)的批發(fā)代理模式仍占主導，在這種模式下，品牌商服務對象實際是代理商、加盟商這些專業(yè)買手客戶，而不是終端千千萬萬零散的消費者，因此無論是真實性還是時效性，終端消費者的需求傳遞到品牌商的效果并不高，所以品牌商要轉變服務對象，圍繞消費者需求進行產品研發(fā)設計和生產，從而提高產品的適銷性。M 的少量多款和優(yōu)衣庫的多量少款量販式銷售模式均取得了成功，然而我們認為對于國內休閑服企業(yè)而言如何尋找款、量之間的平衡點構建最佳的產品組合才是未來發(fā)展的關鍵?？朔⒔鉀Q這些難題，我們認為沒有標準答案，每個品牌商應當根據自己的實際情況摸索發(fā)展出適合自己的路，如探路者的 ABC 淘寶店管理系統(tǒng)等。此外，交叉退換貨、門店缺貨線上訂貨、線上訂貨門店取貨等完全模糊了線上線下的界面， 使得消費者的購物體驗得到豐富和提升，最終實現了購物體驗的SoLoMoMe （社交化+本地化+ 移動化+個性化） 。品牌服飾行業(yè)分析報告.NEXT 公司 2022 年后公司線上業(yè)務（Next Directory）收入增長速度明顯快于線下業(yè)務；當線上業(yè)務收入接近 7 億美元，其運營利潤率開始高于線下業(yè)務，并隨著收入規(guī)模的增長而不斷提升。 其次，我們認為與純電商品牌不同，傳統(tǒng)品牌發(fā)展線上業(yè)務不僅是為了迎合消費者消費渠道的轉變，更重要是以此帶動原有線下業(yè)務，實現線上、線下業(yè)務一體化，即O2O 模式。 首先，我們認為傳統(tǒng)品牌需要轉變觀念，把新興渠道的發(fā)展提升到與傳統(tǒng)渠道升級一樣的高度。 盡管在碎片時代，購物中心、電商等新興渠道發(fā)展非常迅猛，占比日益提升， 然而大部分傳統(tǒng)服裝品牌的專賣店、百貨渠道占比仍然非常高，而購物中心渠道發(fā)展緩慢、線上渠道則定位于去庫存尚未得到足夠的重視。 過去十年國內休閑品牌憑借加盟模式實現了渠道的快速擴張，企業(yè)規(guī)模也不斷壯大，然而隨著大數據時代的來臨，客戶的消費需求日益碎片化，這些傳統(tǒng)的休閑品牌如果不進行產品、渠道的再定位，我們認為其較難繼續(xù)維持現有的市場份額。從歷史上看，隨著收入規(guī)模的增長， 存貨占收入比均值基本不變，但波動性明顯下降，而存貨周轉率則處于下降通道。 AF 品牌定位人群盡管以大學生和職場新人為主，但突出“奢侈休閑”，受益于差異化定位其毛利率也較高，當然定位高端同時產生較高的費用率使得 AF 的凈利潤率水平并不出色。盈利方面，快時尚品牌 ZARA、Hamp。 品牌服飾行業(yè)分析報告.我們認為美國本土新興品牌 Hollister、Aeropostale 、Urban Outfitters、RUE21 和外來品牌 ZARA、Hamp。M 20222022 年收入復合增長率居于前列，而傳統(tǒng)品牌GAP、OLD Navy 收入出現負增長。此外，公司特有的倉儲式終端與裝修豪華的高價時裝店大異其趣，不僅符合優(yōu)衣庫基本款定位的消費選購模式，同時也