華彩舜宇項(xiàng)目—青啤推模小組(參考版)
2025-07-31 16:00本頁面
【正文】 有利于實(shí)現(xiàn)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 國家制定了一系列鼓勵(lì)企業(yè)兼并的政策，青啤不僅享受了國家有關(guān)被兼并企業(yè)所欠銀行貸款免息、停息的優(yōu)惠政策，而且從客觀經(jīng)濟(jì)角度看，減少了我國啤酒業(yè)分散、重復(fù)性投資，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化調(diào)整。 能明顯地提高企業(yè)知名度 在全國范圍內(nèi)大面積并購，無疑向人們證明了青啤的實(shí)力，這對(duì)提高企業(yè)的知名度是其他宣傳方式難以達(dá)到的。 青啤購并的兩面性 青啤的大規(guī)模橫向并購有如下正面意義： 能較快擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 青啤并購屬典型橫向并購，被并購方的一些生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員、配套設(shè)施等可為我所用，不需重新建設(shè)，即可轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，能直接提高產(chǎn)量。 （5）復(fù)合式營銷網(wǎng)絡(luò)。全國按區(qū)域劃分5個(gè)事業(yè)部（其中華東事業(yè)部已成為獨(dú)立法人），縮短集團(tuán)管理半徑，增強(qiáng)應(yīng)變能力，提高管理效率。主要通過三個(gè)整合小組（推模小組、工藝技術(shù)小組、貫標(biāo)小組）實(shí)現(xiàn)對(duì)參差不齊的各子公司進(jìn)行一律性統(tǒng)化管理，避免分散。 （2）母子公司管理體制：整合期，青啤放棄原來的U型管理體制，走向M型管理：被購并企業(yè)按照子公司管理，總公司作為戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)作、投資管理和企業(yè)文化中心，各子公司自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，由投資管理部對(duì)各子公司進(jìn)行成本控制、物資采購、生產(chǎn)組織和區(qū)域銷售等監(jiān)督管理，但投資權(quán)、利潤回收權(quán)、監(jiān)督考核權(quán)及管理者權(quán)限由總公司決定；子公司的目標(biāo)管理實(shí)行雙考即經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核和績效考評(píng)。 青啤在后購并期的管理 青啤在后購并期的管理體系和模式概括如下： （1）主導(dǎo)管理思想：購并主導(dǎo)產(chǎn)品是啤酒業(yè)，而非別的業(yè)態(tài)。 2000年5月1000萬元成立廊坊子公司，再由該公司以400萬元收購廊坊啤酒廠破產(chǎn)資產(chǎn)、抵押資產(chǎn)及50年土地使用權(quán)。 1999年12月350萬元組建濰坊子公司，控股70%。 間接收購： 1999年11月以1420萬元與沛縣國資局組建徐州子公司，控股60%，而后由該公司收購徐州金波啤酒廠全部資產(chǎn)。 1999年11月4500萬元現(xiàn)金及無形資產(chǎn)與加拿大EVG公司合資設(shè)立三水有限公司。 合資組建： 1999年7月與日方合資新建深圳青島啤酒朝日有限公司，控股51%。 2000年8月2250萬美元（近2億元人民幣）%股權(quán)和三環(huán)啤酒53%股權(quán)。 1999年9月3000萬元收購廣東皇妹釀酒公司與啤酒相關(guān)的有效資產(chǎn)，控股60%。 1999年11月1100萬元收購騰州市啤酒廠，控股95%。 1999年6月兼并安丘市啤酒廠，控股95%。 1999年3月收購山東南極洲集團(tuán)破產(chǎn)資產(chǎn)，控股70%。 ，控股95%。 破產(chǎn)收購： 1994年10月收購揚(yáng)州啤酒廠，控股100%。 1999年2月承債收購山東東方啤酒廠，控股70%。無論如何，青啤都是積極的！ 青啤大購并 承債收購： 1998年4月1250萬元承債收購山東花王啤酒廠，控股60%。青啤可以完整出售目標(biāo)企業(yè)，或股權(quán)轉(zhuǎn)讓（減少持股比例），以實(shí)現(xiàn)資本滾動(dòng)。 本質(zhì)上，青啤會(huì)盡力拯救所有被購并企業(yè)，不讓其虧損。據(jù)分析，目標(biāo)企業(yè)中被作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離上市的可能是一些發(fā)展較好或市場(chǎng)位置最佳的幾家子公司（如馬鞍山公司、珠海公司、三水公司等），青啤對(duì)這些子公司的投入也相對(duì)較大，馬鞍山啤酒廠在收購后就基本是推翻重建。記者問何時(shí)能增發(fā)，對(duì)方說仍很難估計(jì)。 同時(shí)，青啤又于10月7日發(fā)布公告說將在滬市增發(fā)1億A股。 如此形勢(shì)，青啤不能不考慮招數(shù)。1993年青啤上市時(shí)的利潤最好，到1996年利潤僅7000萬元，1997年利潤略有上升，但1991999兩年又分別降至9900萬元和8974萬元。青啤在年報(bào)中解釋說是因所購并的企業(yè)技改、整頓，兼并企業(yè)出現(xiàn)虧損，以及擴(kuò)大營銷增加的市場(chǎng)投入所致。依照青啤目前的負(fù)債情況，若繼續(xù)追加借款，直接結(jié)果就是財(cái)務(wù)費(fèi)用增加，利潤減少，股東回報(bào)率降低，從而連累母體。據(jù)透漏，青啤目前購并和整合所需資金主要來源于3億元自有資金、每年折舊費(fèi)用以及銀行貸款。即使在國內(nèi)A股市場(chǎng)，青啤的股價(jià)也只能在10元左右徘徊。同時(shí)因業(yè)績乏善，青啤從未配股。 上市也造成了遺留問題，一是青啤過多地把大量無形資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)（品牌、土地等）拿到股市上，盤子做到了9億股，結(jié)果很多股份不生息，導(dǎo)致每股利益微薄，如何把不生息資產(chǎn)剝離，成了青啤的包袱。但是青啤作為國內(nèi)首家海外上市的國企，資本市場(chǎng)也別有一番苦楚。青啤仍是播種期，不是收獲期，整合還需要時(shí)間！李桂榮說。 一邊是待整合的購并攤子，一邊是購并的繼續(xù)。問題是，青啤的整合并不是停留在單一個(gè)體企業(yè)概念上，而是要把每個(gè)個(gè)體企業(yè)全盤整合成一個(gè)體系。由此，漢斯解決了債務(wù)負(fù)擔(dān)，開始整合品牌市場(chǎng)。1997年12月，在國家體改委等部
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