【正文】 3黃俊杰：《中國(guó)不配GDP世界第二》[J]，《新周刊》2010年第15期。2《World Economic Outlook》[R]，International Monetary Fund，2010年4月21日。2許朋遠(yuǎn)：《東京迪士尼招攬回頭客探秘》[J]，《國(guó)際市場(chǎng)》2010年第6期，PP1215。2鐘核：《東京迪士尼的賺錢(qián)之道》[N]，《羊城晚報(bào)》，2009年12月14日（B5）。2王吉陸：《迪士尼是不是搖錢(qián)樹(shù)：海外分號(hào)僅東京盈利》[N]，《東方早報(bào)》，2009年8月25日（A31）。2《2010年世界人口狀況報(bào)告》[R]，聯(lián)合國(guó)人口基金，2010年10月20日。11李卉：《胡潤(rùn)：中國(guó)億萬(wàn)富豪逾5萬(wàn)》[N]，《羊城晚報(bào)》，2010年10月8日（A12）。1《中國(guó)能否超越美國(guó)成世界第一經(jīng)濟(jì)體？》，2010年8月2日。1Joseph S. Nye Jr.（美），Understanding International Conflicts：An Introduction to Theory and History，張小明譯，《理解國(guó)際沖突：理論與歷史》，上海：上海世紀(jì)出版集團(tuán)，2002，PP92。1閻學(xué)通：《軟實(shí)力與中國(guó)崛起》[R]，北京：清華大學(xué)國(guó)際問(wèn)題研究所，2007年。張小明：《約瑟夫王滬寧：《作為國(guó)家實(shí)力的文化:軟權(quán)力》[J]，《復(fù)旦學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》1993年第3期。Joseph S. Nye Jr.（美），Soft Power：The Means To Success In World Politics，New York : Public Affairs，2004，吳曉輝等譯，《軟力量：世界政壇成功之道》，北京：東方出版社，2005，PP57。Max Weber（Author），Max Rheinstein（Translator），Max Weber on Law in Economy and Society （Twentieth Century Legal Philosophy）,Cambridge，Harvard University Press,1954，PP323。參考文獻(xiàn)王國(guó)平：《》［N］，《光明日?qǐng)?bào)》，2010年4月12日。在中國(guó)企業(yè)的不斷發(fā)展下，在整個(gè)國(guó)際環(huán)境的影響下，企業(yè)的“軟件”所起到的作用將會(huì)越來(lái)越重要。本論文，著重研究的就是企業(yè)的“軟件”，所以，在具體實(shí)際的操作上，對(duì)于目前的中國(guó)企業(yè)可能存在一種局限。那么，面對(duì)這個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)狀，處于起步階段的企業(yè)，更在意的是發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)份額，是物質(zhì)層面的東西 —— “硬件”基礎(chǔ)，而且，最需要發(fā)展的也是“硬件”基礎(chǔ)。 通過(guò)GDP和人均GDP的對(duì)比，給我們一個(gè)啟示：中國(guó)的經(jīng)濟(jì)是發(fā)展了，但是發(fā)展的質(zhì)量還有待提高。比如，30年來(lái)，中國(guó)的污染速度和污染指數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了GDP發(fā)展的速度，中國(guó)每年9%以上的GDP發(fā)展，伴隨而來(lái)的是難以負(fù)荷的高污染和高消耗，（31）這也就不難理解，中國(guó)的溫室氣體排放量是世界第一了（2009年12月的哥本哈根世界氣候大會(huì)公布）。在經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，GDP的缺陷在于沒(méi)有考慮社會(huì)發(fā)展因素 —— GDP只是一個(gè)數(shù)量指標(biāo)，而不是一個(gè)質(zhì)量指標(biāo)。 GDP自然是衡量經(jīng)濟(jì)實(shí)力的一個(gè)重要指標(biāo)，但絕非唯一的重要指標(biāo)。（29）而且，達(dá)不到聯(lián)合國(guó)一天一美元收入的標(biāo)準(zhǔn)。 目前，中國(guó)的GDP已經(jīng)超過(guò)日本，成為了世界上第二大經(jīng)濟(jì)體。 這里還有一點(diǎn)需要注意：研究中論述了中國(guó)的現(xiàn)狀——經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，社會(huì)不斷進(jìn)步，取得了相當(dāng)好的成績(jī)。但是，文中也一再?gòu)?qiáng)調(diào)，注重企業(yè)的“軟件”，是由于現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境所導(dǎo)致的。（三）局限性和進(jìn)一步發(fā)展的方向 本論文的中心主題，是企業(yè)的軟競(jìng)爭(zhēng)，全文研究的都是意識(shí)層面上的“軟件”。而具體的實(shí)施者，就在于管理者。其實(shí)，是不是難題，還得看企業(yè)的態(tài)度，或者說(shuō)，企業(yè)中的管理者的態(tài)度。對(duì)于每一個(gè)意識(shí)，都是從企業(yè)的氛圍、制度、管理的角度去分別論述的，并且每一個(gè)角度，都有一個(gè)具體的操作，來(lái)滿足建立軟競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的需要。這一章是站在中國(guó)企業(yè)的管理者的角度上，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀和中國(guó)員工的習(xí)慣，借助案例的輔助理解，從軟競(jìng)爭(zhēng)的核心出發(fā)，進(jìn)行研究的。這是本論文最重要的一章，因?yàn)槭蔷唧w實(shí)踐的應(yīng)用。 在第3章中，對(duì)軟競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行了進(jìn)一步的分析，分析軟競(jìng)爭(zhēng)在目前中國(guó)所處的環(huán)境，并得出結(jié)論，軟競(jìng)爭(zhēng)正在使目前的中國(guó)企業(yè)與市場(chǎng)互相發(fā)展、互相影響。其中包括個(gè)人對(duì)理論的分析部分，并提出了肯定或批判的看法。（二）結(jié)論 經(jīng)過(guò)了3個(gè)章節(jié)的研究，軟競(jìng)爭(zhēng)的理論體系已經(jīng)完整的形成。無(wú)論客觀因素有多少，最根本的一點(diǎn)，就在于軟競(jìng)爭(zhēng) —— 軟競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。最后，采用了 Tokyo Disneyland 的成功案例，來(lái)為本章的研究做一個(gè)借鑒，輔助研究了企業(yè)利用軟競(jìng)爭(zhēng)成功的方式。研究中提到了三個(gè)方面，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、員工的責(zé)任意識(shí)和團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)。當(dāng)然，我們都期望著 Shanghai Disneyland 的成功，期待著2014年的 Shanghai Disneyland 能夠超越 Tokyo Disneyland，能夠改變 Hong Kong Disneyland 的困境，能夠借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn)，再結(jié)合自己的實(shí)際優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出一個(gè)新的奇跡，成為全世界最成功的迪斯尼樂(lè)園。Tokyo Disneyland 能成為目前全球所有的迪斯尼樂(lè)園中的佼佼者，也是無(wú)可非議的。這些活動(dòng)，除了提升團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)，也讓團(tuán)隊(duì)更有活力。迪斯尼樂(lè)園內(nèi)部還經(jīng)常組織各種活動(dòng)，鼓勵(lì)員工參加。這就讓迪斯尼樂(lè)園家族的成員在溝通的同時(shí)，互相感到親切，并在園內(nèi)建立一個(gè)互相尊重的環(huán)境。（28）Tokyo Disneyland 為了在員工之間塑造一個(gè)良好的合作氛圍，也做了很多方面的努力。Sister System”，就是當(dāng)教練忙不過(guò)來(lái)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的全職員工，除了把自己份內(nèi)的工作做好外，就會(huì)以前輩的身份，自動(dòng)自發(fā)地肩負(fù)起輔導(dǎo)兼職員工的工作。Tokyo Disneyland 每年有5000多名的兼職員工需要培訓(xùn)，然而培訓(xùn)的教練卻不足10名，面對(duì)這么多的兼職員工，培訓(xùn)的人手和質(zhì)量就成了最大的問(wèn)題。只要團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)人讓游客產(chǎn)生不自在的感覺(jué)，或工作意識(shí)低下，團(tuán)隊(duì)里全體員工的意識(shí)都會(huì)收到影響，這條服務(wù)鏈就會(huì)被中斷?！睆挠拥剿涂停恳粋€(gè)環(huán)節(jié)，都必須靠良好的服務(wù)串聯(lián)起來(lái)，這就是迪斯尼樂(lè)園的“服務(wù)鏈”。（28）其實(shí)，讓游客感動(dòng)的，絕對(duì)不是員工表面的那一點(diǎn)服務(wù)，而是員工的責(zé)任意識(shí)，責(zé)任感使員工更用心的對(duì)待游客，從而贏得了游客的贊賞?！奔热簧頌橹魅?，就自然有一種感覺(jué)：必須作好服務(wù)，照顧好客人，讓客人輕松、自在。迪斯尼樂(lè)園要求每個(gè)員工都扮演主人的角色，用熱情、真誠(chéng)、禮貌、周到的服務(wù)，為客人制造快樂(lè)。每天有各式各樣的游客來(lái)造訪 Tokyo Disneyland，為了讓這些游客在園內(nèi)開(kāi)心、快樂(lè)地游玩，無(wú)論在哪個(gè)崗位上的員工，都必須一視同仁地給于“關(guān)懷”。Tokyo Disneyland 對(duì)員工的定位是：為顧客帶來(lái)歡笑的角色。類(lèi)似這樣的規(guī)范還有很多，比如如何掃地、如何幫助游客拍照、如何給小孩包尿布、如何為顧客指引方向等。所以，迪斯尼樂(lè)園作出這種規(guī)定，以解除小孩的恐懼感。游客中的1/5都是小孩，迪斯尼樂(lè)園規(guī)定，員工碰到小孩問(wèn)話，必須彎腰或蹲下，眼睛和小孩的眼睛保持一個(gè)高度，不要讓小孩抬著頭去跟員工講話。（28）員工用心的程度，就像是為了迎接重要游客來(lái)家里一樣。比如，迪斯尼樂(lè)園的地面，員工遵循著“就算是小嬰兒在地上爬，也不會(huì)弄臟衣服”的清潔標(biāo)準(zhǔn)，夜間用水全部刷洗一新，再用拖布擦凈。無(wú)論是長(zhǎng)期的全職員工，還是短期的兼職員工，在正式工作前都要接受幾天的嚴(yán)格培訓(xùn)，要學(xué)習(xí)衛(wèi)生方面、服務(wù)方面、安全方面等相關(guān)事項(xiàng)。 第二，Tokyo Disneyland員工的責(zé)任意識(shí) 在 Tokyo Disneyland 里，游客幾乎不會(huì)碰到迪斯尼樂(lè)園的經(jīng)理，門(mén)口賣(mài)票的和剪票的也許只會(huì)碰到一次，而碰到最多的就是掃地的員工。這樣，迪斯尼樂(lè)園里的所有員工，也就能與高層的想法和目的同步了。所以，迪斯尼樂(lè)園十分注重將企業(yè)價(jià)值灌輸給員工，確保每位員工都明白它的重要性。即使硬件設(shè)施有多么完善，若員工沒(méi)有責(zé)任意識(shí)，那也將功虧一簣。迪斯尼樂(lè)園認(rèn)真考慮了園內(nèi)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，利用各種方式保持了游客對(duì)于樂(lè)園的整體印象。迪斯尼樂(lè)園交流溝通的核心是“Hand to hand，以心服務(wù)為原則”。因?yàn)榈纤鼓針?lè)園規(guī)定在客人游玩的地區(qū)不準(zhǔn)送貨。迪斯尼樂(lè)園禁止游客攜帶便當(dāng)進(jìn)入，因?yàn)榈纤鼓針?lè)園考慮到，如果帶便當(dāng)進(jìn)入的話，就會(huì)像遠(yuǎn)足一樣，在草地上鋪上東西，然后在上面用餐，這樣又從“夢(mèng)想世界”回到“現(xiàn)實(shí)世界”。（27） Tokyo Disneyland 認(rèn)為，游客是為了平常所不能享受到的樂(lè)趣而來(lái)的，為了讓游客沉溺在愉快的夢(mèng)想里，而不讓游客看到現(xiàn)實(shí)世界中無(wú)趣的畫(huà)面，把所有可能破壞迪斯尼樂(lè)園夢(mèng)幻世界的因素、影響迪斯尼樂(lè)園景觀的因素，都排除在外。并且，針對(duì)一年只來(lái)一次的游客，Tokyo Disneyland 會(huì)采取策略，創(chuàng)造來(lái)園的機(jī)會(huì)。（26）就象迪斯尼公司的前任董事會(huì)主席 Michael Eisner 所說(shuō):“我們不賣(mài)門(mén)票，我們銷(xiāo)售快樂(lè)?！翱鞓?lè)”就是它最核心的理念 —— 制造快樂(lè)，傳播快樂(lè)，把快樂(lè)變成商品賣(mài)遍全世界。Tokyo Disneyland的軟競(jìng)爭(zhēng) Tokyo Disneyland 的成功，不僅僅在于良好的設(shè)施或商品，也不僅僅是有趣的節(jié)目或好吃的料理，更重要的是它的軟競(jìng)爭(zhēng)能力 —— 不僅讓 Tokyo Disneyland 在全球所有的迪斯尼樂(lè)園中脫穎而出，更重要的是，它創(chuàng)造了一個(gè)引客回頭的奇跡：Tokyo Disneyland 的游客回頭率超過(guò)90％，重游率超過(guò)96%。以上就是世界上最著名的幾個(gè)迪斯尼樂(lè)園，并且全世界第六個(gè)迪斯尼樂(lè)園也正在建設(shè)中 —— Shanghai Disneyland Resort，它也是中國(guó)的第二個(gè)、亞洲的第三個(gè)，預(yù)計(jì)2014年就可以正式運(yùn)營(yíng)。無(wú)奈之下，特區(qū)政府與迪斯尼公司只得再投入100億港元進(jìn)行擴(kuò)建，以求翻身。由于一開(kāi)始，Hong Kong Disneyland 就被指責(zé)為占地過(guò)于狹小，園區(qū)擁擠不堪，并且沒(méi)有像樣的餐飲；加上香港的旅游市場(chǎng)季節(jié)性很明顯，游客更喜歡多元化的選擇，比如選擇更具吸引力的香港海洋公園。 迪斯尼公司在亞洲興建的第2個(gè)迪斯尼樂(lè)園在中國(guó)的香港 —— Hong Kong Disneyland Resort，這也是中國(guó)的第一個(gè)。然而，受歐洲貨幣危機(jī)的影響，游客消費(fèi)意愿下降，再加上歐洲人對(duì)美國(guó)文化的抵制等原因，Disneyland Paris 從1992年開(kāi)業(yè)以來(lái)連年虧損，每年吸引游客約1200萬(wàn)。這讓深有悔意的迪斯尼公司在后來(lái)與法國(guó)巴黎的談判中，顯得更加主動(dòng)。（24）Los Angeles Disneyland 用了25 年才讓累計(jì)入園人次達(dá)到2 億，而 Tokyo Disneyland 只用了14 年3個(gè)月。然而，Tokyo Disneyland 的經(jīng)營(yíng)狀況好得出人意料，甚至超過(guò)了美國(guó)本土的迪斯尼樂(lè)園。建成這個(gè) Disney Resort 總耗資了約18億美元，而迪斯尼公司僅象征性地投資250萬(wàn)美元，換取零售商業(yè)收益的5%、入場(chǎng)費(fèi)收益的10％和贊助收益的10％。 1983年，迪斯尼公司在日本成功地建成了第一個(gè)海外迪斯尼樂(lè)園 —— Tokyo Disney Resort，也是亞洲第一個(gè)迪斯尼樂(lè)園。它總面積約122平方千米，是至今為止，世界上最大和最受歡迎的樂(lè)園。每年吸引游客約1600萬(wàn)。由此，迪斯尼公司不僅成功地創(chuàng)建出具有現(xiàn)代意義的主題公園，更為以后在全球各地興建的迪斯尼樂(lè)園模式奠定了基礎(chǔ)。所謂主題公園，就是園中的一切，從環(huán)境布置到娛樂(lè)設(shè)施都集中表現(xiàn)一個(gè)或幾個(gè)特定的主題。作為一個(gè)綜合性?shī)蕵?lè)巨頭，迪斯尼公司在2010年的全球最佳品牌排名為第9名。（三）軟競(jìng)爭(zhēng)的案例：Tokyo Disneyland 世界著名的 The Walt 迪斯尼公司，取名自其創(chuàng)始人Walter Elias Disney（1901—1966），創(chuàng)立于1923年，總部設(shè)在美國(guó)的 Burbank，是一個(gè)多元化發(fā)展的大型跨國(guó)公司。這就是賦予共同的使命所產(chǎn)生的凝聚力。有人就問(wèn)他是如何做到的，Abrashoff回答說(shuō)：“我就是不斷地告訴船員：It39。s Your Ship》，內(nèi)容講的是在作者D. Michael Abrashoff剛接管“Benfold”驅(qū)逐艦時(shí)，整個(gè)艦隊(duì)管理混亂、士氣低落。人們會(huì)因?yàn)橛泄餐奶攸c(diǎn)、共同的目標(biāo)而走到一起，并且是不約而同的，這可以讓人們的合作意識(shí)主動(dòng)的產(chǎn)生，并互相結(jié)合在一起。這樣的制度才可以打造團(tuán)隊(duì)的凝聚力，使每一名員工緊緊地聯(lián)系在一起。而在中國(guó)，則過(guò)分的強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的能力，造成個(gè)人英雄主義，這往往不利用團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。第二，制度上：共同賞罰。作為管理者，不要對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員區(qū)別對(duì)待。那么，作為一名中國(guó)企業(yè)的管理者，想要打造團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)，提高合作效率，就要做到以下三點(diǎn)：第一，氛圍上：每個(gè)人都是明星。 具有合作意識(shí)的團(tuán)隊(duì)，自然能對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大的力量，使得每個(gè)員工之間、每個(gè)部門(mén)之間良好溝通，緊密配合，并產(chǎn)生最大化的工作效率，提高企業(yè)的軟競(jìng)爭(zhēng)能力。導(dǎo)致孩子長(zhǎng)大以后，每個(gè)人都成了“自掃門(mén)前雪”。尤其，中國(guó)人從小被灌輸?shù)木褪亲运揭庾R(shí)，而不是合作意識(shí)。團(tuán)隊(duì)的合作能力不強(qiáng)，必然造成企業(yè)的內(nèi)耗，并牽連到企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)。而英國(guó)有句諺語(yǔ)：“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地?！痹谥袊?guó)就有這樣一個(gè)問(wèn)題：每個(gè)員工看起來(lái)都像一條