【正文】 這樣看來，未來中國企業(yè)走出去的步伐似乎更要加快了。另外，這種戰(zhàn)術也可以幫助自己鞏固現(xiàn)有的市場地位，像百事可樂之所以在家門口（美國）研發(fā)一種專門為當?shù)厣贁?shù)民族（拉丁裔美國消費者）飲用的可樂，不一定代表著它對這塊利潤有多么高的興趣。在市場得到穩(wěn)固后，海爾隨即又開始在美國進行多元化的發(fā)展，現(xiàn)在除了小型冰箱外，其他產(chǎn)品如大型冰箱、窗式空調(diào)，純平電視也相繼獲得市場認可。因此，對于這些企業(yè)來講，必然要走的一條道路就是尋找當?shù)氐睦袌?。面對這種狀況，中國企業(yè)的出路就是走出去，進入全球化這個大市場。我建議企業(yè)家們不妨學習一下毛主席的戰(zhàn)略戰(zhàn)法，看他是如何從建立革命根據(jù)地到解放全中國的。但是卻是在用增加市場覆蓋面的方法，或者是想出在一塊地里種上六種作物而增收的辦法，不過采用的卻是同樣的粗獷式的管理模式，這種多元化種植的效果可想而知。用一個產(chǎn)品做一個市場，而恰恰是這個做法讓人們認為它在這個里面是最好的。這就意味著其他后來者，哪怕是弱勢者只要確定一個針對性市場就可以將其拿下。利基對企業(yè)來講，就是建立自己的根據(jù)地，沒有穩(wěn)固的根據(jù)地，是沒辦法取得全面勝利的。但在中國卻不完全一樣。 　　中國神科院研究員 康榮平 　　作細分市場的強勢者 　　在流行的利基理論中，將利基定位于市場縫隙的補缺者、創(chuàng)造一個獨特的新市場等，但是，那只是適用于高度成熟和發(fā)達的市場。2003年，在成立4年后，純利約4300萬元，幾乎壟斷了小靈通基站天線，在CDMA手機基站天線上也是市場份額第一。一是成長較快的細分行業(yè)；二是通用性比較強，包括在國際上的通用性比較強；三是這個行業(yè)最好還沒有統(tǒng)治者。在過去，韓國企業(yè)是集裝箱行業(yè)的龍頭，但中國具有勞動力、工廠用地、鋼材獲得便利、低廉的比較優(yōu)勢，而這些資源正是生產(chǎn)集裝箱的必須，所以中集集團能夠在短時間內(nèi)打敗韓國企業(yè)。對于中國企業(yè)來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優(yōu)勢的行業(yè)，而且是企業(yè)自身潛在的優(yōu)勢能夠與這種比較優(yōu)勢結(jié)合好、發(fā)揮出來的行業(yè)。 　　尋找利基點，有幾個需要遵循的標準和原則。之后通過長久、專一的經(jīng)營，1996年，中集的集裝箱產(chǎn)銷量已經(jīng)位居全球首位，但之后多年，它還是堅持專一經(jīng)營。企業(yè)需要尋找和確定某個產(chǎn)品或者行業(yè)，然后進行長久、專一、耐心的運作和經(jīng)營。對于中國企業(yè)而言，缺少的并不是某些戰(zhàn)術，而是在成長階段需要堅持的一些原則。通常對利基的理解，僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會。強調(diào)的是競爭戰(zhàn)略中的集中與后發(fā)，以及職能戰(zhàn)略中的市場細分。 但如果針對中國企業(yè)，將利基理解為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略更合適。波特將利基理解為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，在菲利普 　　——康榮平 思辨篇中國企業(yè)的利基化生存　　利基戰(zhàn)略＝中小企業(yè)成長戰(zhàn)略——利基的中國式思維 　　利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎的一種復合戰(zhàn)略，也許，可以看成是一種企業(yè)成長的模式。轉(zhuǎn)移成本是客戶關系的一個重要決定因素，轉(zhuǎn)移成本越大，客戶流失的可能性越小，當客戶面臨著很高的轉(zhuǎn)移成本時，即使供應商提供的價值一時達不到客戶的預期而出現(xiàn)關系退化，客戶也不會輕易退出，轉(zhuǎn)移成本的這種作用為供應商修復客戶關系贏得了足夠的時間。 　　利基企業(yè)還可利用轉(zhuǎn)移成本鎖定目標客戶。 　　必須提供競爭對手難以模仿的個性化增值服務，如提供個性化的信息、個性化的售后服務和技術支持，甚至個性化的全面解決方案。柳州工程機械廠允諾凡購買柳工制造的汽車，柳工將為之提供貨源，決不會出現(xiàn)空車現(xiàn)象。而客戶忠誠是利基企業(yè)的巨大優(yōu)勢。一方面，利基企業(yè)的服務對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量優(yōu)勢，使得客戶很難找到其他的替代品。而是要像細沙一樣，把所有的市場空隙都提前填滿，讓競爭對手、讓新入者都無空可鉆。 　　通過以上幾點可以看出，利基營銷是企業(yè)發(fā)展中的一個戰(zhàn)術。 　　具有這種特征的利基企業(yè)遠不僅限于德國。” 德國利基企業(yè)的市場戰(zhàn)略有兩大突出特點：一方面，就產(chǎn)品、技術和客戶需求來說，產(chǎn)品市場服務面狹窄而深入；另一方面，就市場的地域性而言，市場的覆蓋面寬廣，具有全球性。西蒙在觀察了數(shù)百家德國成功的利基企業(yè)之后得出一個結(jié)論：“他們開始向全球擴張，實行全球化的經(jīng)營和銷售。 　　規(guī)模制勝 　　利基企業(yè)往往專注于某一個特殊的狹窄的市場，但是，過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，因為客戶群過于狹小，市場規(guī)模可能會受到很大的限制。在某些情況下，在整個價值鏈中，通過整合進入更多的階段，可以增加公司的差別化能力，建立或加強公司的核心能力，更好地掌握對戰(zhàn)略起著關鍵作用的技術，或者能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。 　　垂直一體化戰(zhàn)略指的是在同一個行業(yè)擴大企業(yè)的競爭范圍，或是將公司的活動范圍后向擴展到供應源或者前向擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶?！?　　競爭的日益加劇，使得利基企業(yè)與對手之間的較量延展到了價值鏈的不同環(huán)節(jié)。這又是一個利基點，因為無論是國內(nèi)還是國際市場，這個行業(yè)都缺少統(tǒng)治者，而隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，這種專用車的需求正在加大。 　　很多企業(yè)都愿意選擇多元化，但就算是多元化，下一元也應該是一個利基點。特別是由于利基企業(yè)又往往著眼于全球市場，而WTO制定的與貿(mào)易相關的知識產(chǎn)權保護協(xié)定,把對專利的保護與國際間的貿(mào)易相掛鉤，更強化了對專利的保護力度。 　　而由于利基企業(yè)往往是細分市場上的強者，因此，采用進攻型專利戰(zhàn)略就顯得尤為有效。但中國企業(yè)也需要開始從簡單的規(guī)模壁壘向技術壁壘轉(zhuǎn)變。用專利的辦法設立進入壁壘。 　　與此同時，對創(chuàng)新的保護也刻不容緩。 　　以市場潛在需求為導向，針對市場目標顧客的利益關注點的變化，將技術創(chuàng)新緊貼市場需求，在顧客最看中的方面尋找新的突破口，一個利基企業(yè)要保持市場不被對手侵蝕，非如此不可。 　　用創(chuàng)新捍衛(wèi)利基市場 　　對于利基企業(yè)來說，創(chuàng)新幾乎就是生存之本，在這里創(chuàng)新首先是一種態(tài)度，一種生存方式，其次才是技術的創(chuàng)新。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中詳細描繪了提高產(chǎn)品性能和價值的路徑： 　　* 提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性； 　　* 使產(chǎn)品或服務比競爭對手的產(chǎn)品或服務更加清潔、更加安全、更加安靜以及需要的維修更少； 　　* 超過環(huán)境和管理方面的要求； 　　* 同競爭對手的產(chǎn)品或服務相比，更完全地滿足購買者的欲望和要求； 　　* 使購買者在新的產(chǎn)品改型出現(xiàn)在市場上時能夠增加新的特色或者能夠升級。 　　利基企業(yè)可以在四個方面保持并加大這種優(yōu)勢：一是降低消費者或用戶的使用成本，這并不指降低價格；二是為消費者或用戶提供新的性能；三是為消費者或用戶帶來持續(xù)的精神上的愉悅或滿足——安全感、時尚感、尊貴感等；四是真正做到我所有的別人沒有，我所能的別人不能，這更多的是技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和知識產(chǎn)權層面的意義。企業(yè)要結(jié)合自己的特點，迅速地建立進入壁壘。 　　捍衛(wèi)利基市場、構(gòu)建有效的市場壁壘，成為利基企業(yè)極為重要甚至是最重要的課題。但是，按照經(jīng)濟學的規(guī)律，任何一個細分市場一旦具有超額盈利的空間，就一定會吸引不同的市場主體的進入，利基市場也不例外。”Altoids的 5年游擊營銷計劃期間，銷量的平均年增長率為42%左右。每輛三輪腳踏車上都裝飾了Altoids 品牌的廣告和 Logo，車尾還懸掛了巨幅廣告看板，車夫也身著 Altoids品牌服裝?！皠傞_始他們會覺得很奇怪，隨后就會由它聯(lián)想到‘力量’、‘原始’和‘與眾不同’，這正是我們要表現(xiàn)的品牌個性。 　　比如將廢舊的拖船改裝，刷成了代表 Altoids的深綠色，畫上了Altoids的廣告和Logo，因為Altoids的品牌標志上本來就有一個漁夫，這艘裝飾好的拖船成了名副其實的 Altoids旗艦。它在一系列的游擊營銷后，銷量大幅上升。比如金寶湯推行了30年的“為了教育，收集標簽”活動，使之建立了自己的草根品牌資產(chǎn)（詳見本刊2004年10月號《“金寶湯”，持久而多變的教育營銷》），比如全球著名女性服裝品牌Liz Claiborne(麗詩加邦)用“反家庭暴力“的社會營銷主題蠃得“女人心”（詳見本期文章《善因營銷：“反家庭暴力”成就女裝品牌》）。站在商業(yè)服務和產(chǎn)品的角度，消費者已經(jīng)習慣了、同時也有些厭倦了過于商業(yè)性的直接的價值訴求，人們更愿意在同質(zhì)的產(chǎn)品之外看到更多的顯示經(jīng)營人格的因素。九陽豆?jié){機也沒有采用常規(guī)廣告等推廣模式，而是通過軟性廣告文章、出版贈送《鮮豆?jié){營養(yǎng)食譜》和《中國學生營養(yǎng)飲食指南》等健康書籍，以及尋“五豆”秘方等，低成本地到達目標消費者。 　　反過來看，幾乎所有在利基市場中取得成功的案例里，獨創(chuàng)性的，或是與眾不同的傳播和推廣方式，為其打開市場均起到了不可小視的作用。” 　　游擊營銷包含以下幾個特征：注重與消費者建立個性化的聯(lián)系，大多不借助單向的、被動式的傳統(tǒng)傳播媒介，而是采用具有互動性的傳播路徑，強調(diào)體驗，營銷費用低。在媒體大量侵入的背景下，營銷人越來越明確他們必須在產(chǎn)品和消費者之間建立更加獨特和個性化的聯(lián)系，而不是用‘人口統(tǒng)計學’的方法來區(qū)分消費者。事實上，這樣一種非同尋常的傳播策略本身也為產(chǎn)品增大了獨特的附加值。然而隨著消費者越來越疏離大眾廣告，隨著市場的零碎化細分趨勢，游擊營銷已成為利基企業(yè)營銷策略的首選。這從1984年 　　Jay Conrad Levinson的著名論著《游擊營銷：小企業(yè)創(chuàng)造高額利潤的秘訣》的書名中就能看得出來。因而成為一些市場利基者的首選策略，并且成為其市場成功的重要助力。 　　2．選擇針對性的推廣策略 　　非常規(guī)的利基式的推廣策略，往往可以得到窄眾目標市場更深刻的認同和接受。在大眾媒體上，我們很難見到薇姿的廣告，恰因為它避開了眾多品牌云集的商場，選擇了獨特的渠道，因而可以省去大量的促銷費用和廣告費用。薇姿選擇大型藥房，不僅襯托了它在護膚方面的專業(yè)性，而且增加了購買者對這種專業(yè)性的信任感，這對薇姿的品牌訴求，起到了強有力的推動作用。 　　。眾多品牌云集一處，促銷手段極其相似，讓人無所適從。 　　。新生代中國最具競爭力品牌報告》顯示，排行前10位的產(chǎn)品大多市場份額相差不大，它們的渠道除了極個別走直銷之外，絕大多數(shù)聚集在百貨商店內(nèi)“撕殺”。 　　。為了配合此品牌訴求，它一直選擇并堅持“全世界只在藥房銷售”的市場策略，并目前已成為全球藥房銷售名列第一的化妝品品牌。由此，我們不難看出，新創(chuàng)立的中小企業(yè)只要突出自身的專業(yè)化和核心專長，具備了真正的競爭優(yōu)勢，挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒有可能，甚至可以獲得巨大的成功。1985年公司被評為全美前500名高速成長型公司，并在五年內(nèi)拿下了幾乎全美國超過90%的比薩餅外賣市場，可謂風光一時。 　　基于上述信息，達美樂制定了差異化的經(jīng)營策略：；；；，否則打折或免費；。 　　比如達美樂的成功概括起來就是渠道創(chuàng)新的選擇——改堂吃為外賣。但