【正文】 我們只能在原規(guī)模的基礎(chǔ)上緩慢的發(fā)展，當(dāng)然我們在培養(yǎng)10個(gè)二級發(fā)動(dòng)機(jī)的同時(shí)也要注意培養(yǎng)形成三級、四級發(fā)動(dòng)機(jī)的機(jī)制，也就是形成整個(gè)企業(yè)的管理機(jī)制，這是保障我們更長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，換句話說，此時(shí)此刻，我們不僅需要制造出10臺發(fā)動(dòng)機(jī)，還要造出。我剛才所談的二級發(fā)動(dòng)機(jī)在目前尤為重要，有三方面的因素決定他是否能夠做好這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)，一是是否能夠贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任，是否敢于分擔(dān)責(zé)任，對于每一次分配給他的責(zé)任和任務(wù)，對于每一次對他的監(jiān)督和檢查都能得出一個(gè)較好的分?jǐn)?shù)；二是自身的能力和素質(zhì)以及管理的意識和水平，是否能夠達(dá)到聯(lián)想的標(biāo)準(zhǔn)（是否真正領(lǐng)悟了聯(lián)想的管理思想，并能運(yùn)用于實(shí)際工作中），這就是我們今天下面所要培訓(xùn)的內(nèi)容，第三是否能贏得下級的信任和尊重，是否能正直的起到表率的作用，能否以身作責(zé)、平易近人、公正無私、有運(yùn)籌的表現(xiàn)。那么，什么是我們的管理思想呢？概括起來就一個(gè)是“管理三要素”，一個(gè)是“管理風(fēng)格”，管理三要素就是柳總經(jīng)常談到的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，我們的管理風(fēng)格就是“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”。我們現(xiàn)在每一級的干部都要做好充分的準(zhǔn)備來做更多的事情，即你的上級原來所做的事情，分擔(dān)你的上級所承擔(dān)的任務(wù)，而你在個(gè)人的素質(zhì)上，在管理水平上，要做好充分的準(zhǔn)備，這是大家需要很好反思的事情，這也是我們今天為何要做這樣一個(gè)培訓(xùn)的目的，我們的目的是對我們過去的成功有一個(gè)很好的概述，有很好的總結(jié)，但不能說每一個(gè)人有了這些就足夠了，這是他最基本的，是必要條件而不是充分條件，每一個(gè)人在做具體工作的時(shí)候，在深刻領(lǐng)會我們的管理思想，并把它融匯貫通的同時(shí)，還要結(jié)合自己的工作實(shí)踐再予以發(fā)揮，再予以擴(kuò)展。很多情況下會是陶醉于成功之中，不再去問為什么會成功？不再去做深刻的分析、深刻的摸索。我們認(rèn)為之所以出現(xiàn)這樣的問題，最根本的原因就是我們廣大干部和員工對現(xiàn)在所處的新的發(fā)展階段、對于人的素質(zhì)和管理水平的要求沒有一個(gè)清醒的認(rèn)識，或者說得更明確一些，隨著公司發(fā)展的規(guī)模越來越大，人員越來越多，很多過去是由你的上級完成的任務(wù)，現(xiàn)在要靠你來完成，而你是否已經(jīng)清醒的了解到，要完成同樣的工作，你上級具有了哪些基本條件，具有哪些優(yōu)勢的地方？在這些方面你有什么差距？造成對這些方面認(rèn)識不清的根源是我們自己對過去的成功總結(jié)不夠，對于過去所做的事情總結(jié)不夠。而這些現(xiàn)象為什么要提出來呢？就在于前面所說的，我們要實(shí)現(xiàn)第二次飛躍，實(shí)現(xiàn)向世界大企業(yè)的邁進(jìn)。這些方面都反映了我們目前存在的效率問題。最后一點(diǎn)是我們的工作效率不高。我們是國有民營的企業(yè)，大家要對企業(yè)負(fù)責(zé)，企業(yè)能夠賺錢，大家才能生存，企業(yè)不賺錢，大家就沒有生存的空間了。在這種情況下，我們是否要認(rèn)真的去檢討我們的問題呢？第七點(diǎn)我是把它單拉出來，剛才說第五點(diǎn)的時(shí)候也都說到了，就是我們目前不敢開展批評，不敢得罪人，不敢大膽講話，各個(gè)部門大概都有這樣的情況。我們正在測試的樣機(jī)還沒有通過就發(fā)到用戶的手里面去，這不是我們的工作不仔細(xì)嗎？我們的廣告時(shí)常出現(xiàn)錯(cuò)誤，有些甚至是遭到用戶嚴(yán)厲投訴的錯(cuò)誤：過去顯存是兩兆，現(xiàn)在實(shí)際的產(chǎn)品已經(jīng)換成是一兆，廣告上還做的是兩兆的東西。在這種情況下，我們自己做事情是否應(yīng)該更認(rèn)真、更細(xì)致，確保不使我們的任何工作有紕漏？毫無疑問應(yīng)該是這樣的。第六點(diǎn)，我們還有很多同志工作不負(fù)責(zé)任，很不認(rèn)真仔細(xì)，錯(cuò)誤不斷。所以到目前為止，我們就沒有看見或很少看到因?yàn)槲覀兊呐u或者是因?yàn)槲覀兘拥接脩舻耐对V而使下面的員工受到嚴(yán)厲的批評和處罰的。也就是，如果這件事關(guān)聯(lián)到我們部門或者關(guān)聯(lián)到我個(gè)人，我首先想的就是去解釋這件事跟我沒關(guān)，這事應(yīng)該是別人的責(zé)任，應(yīng)該是別的部門的責(zé)任，首先想的是把它拒之于千里之外，而不是有則改之無則加勉。第五，我們很多同志無法正確的對待批評和投訴，缺乏嚴(yán)格自律的精神。這個(gè)問題其實(shí)是我們今天培訓(xùn)的一個(gè)主要的話題，就是為什么我們進(jìn)行今天這樣的培訓(xùn)。當(dāng)然，對于管理思想，更重要的在于我們前一段沒有總結(jié)、沒有歸納、沒有貫徹、沒有著力去推行，而且中層干部的隔熱層問題也是非常嚴(yán)重的。更重要的采取這種做法是我們要逼著大家把這個(gè)良好的傳統(tǒng)、良好的習(xí)慣養(yǎng)成。最明顯的例子是市場部去年的激勵(lì)方案，這么大的事情，沒有一個(gè)備案的東西，沒有一個(gè)文字的東西，今年要我來簽字，我不能認(rèn)帳?，F(xiàn)在，我的桌子上經(jīng)常放著很多要簽字的報(bào)告，這些報(bào)告一般來說很多是要批錢的，但沒有一個(gè)能說出這個(gè)錢為什么要批，是依據(jù)什么文件、什么規(guī)定來花的，沒有任何的說明。象我們過去沒有產(chǎn)品上市流程、沒有降價(jià)流程、沒有處理積壓商品的流程，所以在做這些事的時(shí)候，做過一遍，第二次再做，還是手忙腳亂。最近綜合管理部在牽頭做各個(gè)部門流程的工作，通過這件事本身就給我們很多的啟發(fā)。這樣做事，當(dāng)然就是沒有章法，顯然就不會有脈絡(luò)清晰的感覺。今年以來，雖然宣傳的力度也非常強(qiáng)，每個(gè)月甚至每周在媒體上都能見到聯(lián)想公司的消息，但是宣傳的主題不突出，是什么原因呢？關(guān)鍵就是我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)計(jì)不明確。只有這樣，才能在做事中讓大家感覺是有章可循，是能夠摸的著脈搏、抓的著思路的。第一步就是，有了目標(biāo)以后，就要堅(jiān)定不移的按照這個(gè)目標(biāo)去做。而事實(shí)上，這些問題都在于沒有一個(gè)明確的工作目標(biāo)，如果有了明確的工作目標(biāo)后，是一定能夠考核的。再來看，我們很多的員工，沒有自己的工作目標(biāo)，或者即使有工作目標(biāo)，不經(jīng)努力，達(dá)不成目標(biāo)時(shí)，就隨意修訂目標(biāo)。感覺還不是一個(gè)非常成熟的公司，不是一個(gè)非常老練的公司。我特別強(qiáng)調(diào)素質(zhì)和修養(yǎng)兩個(gè)方面，修養(yǎng)也是非常重要的。我們要成為世界級的公司，就要求我們的每個(gè)業(yè)務(wù)人員都要去和大公司接觸，現(xiàn)在我們的很多代理商也都是非常大的公司了（一年幾個(gè)億的銷售額）。而我們的人員，大概都到了總經(jīng)理這個(gè)層次，在給別人做介紹的時(shí)候，還顯得非常不專業(yè)、不自如。首先來看，我們目前干部和員工的素質(zhì)和修養(yǎng)較之國外的大企業(yè)還有很大的差距。當(dāng)然, 聯(lián)想電腦公司作為聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)非常重要的部門，希望能夠在PC的領(lǐng)域進(jìn)入到世界的前列中，可以說第一步飛躍,我們在97年將會順利完成。到2000年我們希望能夠在亞洲市場上進(jìn)入前三位，在國際市場上，在國際電腦廠商之中能排到前十位左右。正是這些因素，將使我們成為中國企業(yè)中最有希望沖出亞洲、走向世界的一個(gè)企業(yè)。此外還有很多的國外公司，看到我們在PC領(lǐng)域的成功，也看到我們是一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)講求管理的公司以后，他們很愿意在PC領(lǐng)域之外，或者是相關(guān)領(lǐng)域與我們進(jìn)行合作。除此之外，我們得到了國外的一些大公司的重視和支持，這些是我們過去想都不敢想的，現(xiàn)在大多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)也都得不到的一種待遇。所以，這些是我們?nèi)〉眠M(jìn)一步發(fā)展的一個(gè)非常好的機(jī)遇。為什么這么說呢？一方面，國內(nèi)市場的客戶由于我們過去的成功，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變了對國有品牌的看法，越來越青睞于國有品牌，整個(gè)國內(nèi)市場由過去的國內(nèi)機(jī)、國外機(jī)、兼容機(jī)三分天下的局面，變成了國有品牌將要占到主導(dǎo)的地位，進(jìn)口品牌和兼容機(jī)的市場將越來越萎縮的局面?，F(xiàn)在我們在亞洲市場首次進(jìn)入前十名，當(dāng)然是令人興奮的事情，可是看到前面還有那么多的廠商，就會促使我們產(chǎn)生新的發(fā)展動(dòng)力?？梢哉f這個(gè)排名為我們的發(fā)展又指明了一個(gè)新的目標(biāo)。按Data quest的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，我們在亞洲市場上首次進(jìn)入了前十位，剛才，俞兵告訴我IDC的最新數(shù)據(jù)，我們在亞洲是排第七位，是剛剛拿到的數(shù)字。所謂前所未有的輝煌業(yè)績，也就是我們沖破了國外品牌的封鎖和他們多年壓迫之下的巨大壓力，率領(lǐng)其它國有品牌走出了一條自己的道路，占據(jù)了中國市場的主導(dǎo)地位，銷量和利潤都有大幅度的增長。我想先介紹一下電腦公司當(dāng)前的形勢。集團(tuán)內(nèi)部的一些具體事務(wù)都已處理完畢，六大方面都已整裝待發(fā)，而且97年上半年的任務(wù)都完成的非常好，為我們完成97年全年的任務(wù)及2000年的戰(zhàn)略目標(biāo)（編者注：亞太市場前三名……，現(xiàn)在5500辦公樓墻上還保留著這一目標(biāo)牌）打下了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。所以，在做具體的管理思想的培訓(xùn)之前，我想還是先談?wù)勎覀兡壳暗男蝿?。?） 文化考核列入干部考核中： 部門的文化氛圍和員工對工作環(huán)境的滿意度應(yīng)該在部門總經(jīng)理的考 核指標(biāo)中占有一定比例，這樣才能把文化與業(yè)務(wù)工作結(jié)合在一起，而不是 沒有任何約束作用，做好做壞沒有考量。他們目前還組織了一個(gè)部門內(nèi)定期的“聊天沙龍”，由部門總經(jīng)理或某個(gè)干部主持，大家可以隨便談，遇到問題能解答的解答，不能解答的一定要有解決時(shí)限，讓參與的每個(gè)人都有自己發(fā)表看法、質(zhì)疑和相互了解的機(jī)會。（詳見沙龍回顧）（3） 從軟件事業(yè)部的做法中，我們得到一些啟發(fā)，能否各部門每周都安排一個(gè)下午，用兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間，讓部門負(fù)責(zé)人與那些有問題或有建議的員工去交流，這樣可以既了解情況，又能消除彼此的距離感，增加親和度。 具體做法推薦：（1） MIS部的感受是，能在實(shí)際工作中做到“多溝通，說謝謝，講道理，擔(dān)責(zé)任”，這四個(gè)務(wù)實(shí)的方面，親情文化才能在部門內(nèi)和部門間說到做到。六、 從一些具體的做法方面——推薦和建議 軟硬件一起抓比如說送生日蛋糕，組織體育比賽，看望生病員工等等這類事情，就可以算做“親情”文化推進(jìn)中硬件方面要做的事情，作為一個(gè)大一些的部門來說做到這些，首先領(lǐng)導(dǎo)要把這看成部門工作的一部分，具體工作可以在崗位責(zé)任上落實(shí)到一個(gè)人或負(fù)責(zé)人力資源的部門頭上，遇到不會的地方，可以到別的部門借鑒經(jīng)驗(yàn)，只要把活動(dòng)，把周圍的環(huán)境等方方面面、大大小小的能讓人能看得到，感受得到，事情都搞得不錯(cuò)，硬件建設(shè)就基本上能做到了。另外談到怎么做到“親情”，培訓(xùn)也是很重要的一方面，比如如何去欣賞別人，如何去有效地溝通，如何從很多細(xì)小的方面既能把人際關(guān)系處理好又能把工作做好，如何跟上級，跟下級或同級搞好關(guān)系等等，通過培訓(xùn)的方式掌握這些技能還是很有必要的。 培訓(xùn)要能講清楚，指導(dǎo)要到位公司推進(jìn)“親情”文化，光靠提幾個(gè)詞兒，寫幾篇文章是不夠的，要通過培訓(xùn)說清“親情”文化中每個(gè)詞確切的涵義是怎樣的？要一批批的去培訓(xùn)，尤其是對新員工進(jìn)行培訓(xùn)。五、 從做事的方面——公司的政策和制度要配套、培訓(xùn)要跟上 配套制度要跟上提倡“平等、信任、欣賞、親情”的人際文化，不僅要落實(shí)在口號上，更應(yīng)該落在行動(dòng)上，要言之有物，特別是在我們出臺一些制度、措施時(shí)要與我們提倡的文化保持一致。四、 從地域的方面——要考慮海外文化建設(shè)和推進(jìn)總部中各相關(guān)的部門，要能在考慮總部的管理和文化建設(shè)上檔次的同時(shí)，分出一些精力去考慮海外。我們特別要強(qiáng)調(diào)的是，在部門與部門協(xié)作的過程中，要更多的理解，在理解與尊重的基礎(chǔ)上去欣賞對方的勞動(dòng)，去欣賞對方工作的過程，即便出現(xiàn)問題，也要發(fā)自內(nèi)心、發(fā)自真心，以尊重對方感覺的方式來提出你對工作的改進(jìn)意見，提出你的需求，只有這樣，部門間才能在坦誠與理解中達(dá)成共識與協(xié)作。部門與部門氛圍的不同，跟部門領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有關(guān)，在一個(gè)部門，上行下效顯得較為突出，這個(gè)部門負(fù)責(zé)人是什么風(fēng)格，它下面人往往就擺出一個(gè)什么風(fēng)格，如果兩個(gè)部門之間的領(lǐng)導(dǎo)者對話的方式是很激烈的話，他們的下屬也一定是很激烈的方式?！坝H情”文化達(dá)到的更高層面應(yīng)該是部門間建立了良好的親情關(guān)系，并且體現(xiàn)在各類工作與合作之中。元慶認(rèn)為，各級干部，尤其是中、基層干部要特別重視提倡“親情”文化的背景和它的現(xiàn)實(shí)意義，而且要非常有針對性地反省自己在日常工作中有哪些跟“平等、信任、欣賞、親情”相抵觸的地方，非常有意識的從自身來檢查這些不足和差距，然后找出彌補(bǔ)差距的具體措施。 中基層干部是關(guān)鍵“親情”文化推進(jìn)的如何，不僅看高層的做法，讓員工感受最直接、最多的還在于中基層干部是否能做到位。 從高層就要提倡“親情”，重視“親情”公司最高決策層中的每個(gè)人都各管一大攤事，每個(gè)人都很聰明，每個(gè)人都有自己的一套方法，每個(gè)人獨(dú)立處理問題的能力都很強(qiáng)，只是一提到合作，互相之間在組織準(zhǔn)備、思想準(zhǔn)備上還明顯不足，如果不把營造“親情”文化這樣一個(gè)很好的文化氛圍做為工作推進(jìn)的基礎(chǔ)保障，很有可能因?yàn)楣ぷ髟斐扇伺c人之間的矛盾，不可收拾，所以從高層就要提倡“親情”，這是至關(guān)重要的。二、 從人的方面——關(guān)鍵是干部的作用發(fā)揮 領(lǐng)軍人物的重要性領(lǐng)軍人物要很有理性，能夠認(rèn)識到公司的發(fā)展不是靠個(gè)人的權(quán)威就能解決的，如果只靠權(quán)威，那得到的只有這一輩子，他一旦不在了，就會出現(xiàn)“樹倒狐猻散”的結(jié)局，所以領(lǐng)軍人物也必須要重視文化，要靠文化的作用和力量去改變每個(gè)人的思想和靈魂。推動(dòng)和豐富企業(yè)文化是人人有責(zé)的。文化工作，也不是只是靠干部來做的，在文化倡導(dǎo)的初期，總裁室、各級干部可以提出觀念向大家來宣揚(yáng)并在當(dāng)中起到帶頭的作用，后續(xù)的工作，是依靠全員共同來完成，共同來豐富的。要是這樣長久地等待的話，我們的親情文化會離我們越來越遠(yuǎn)?！坝H情”文化的建成要每個(gè)人都伸把手，每個(gè)人多邁出一步就會形成這個(gè)氛圍。 從我做起，從現(xiàn)在做起我們都知道一種良好文化的形成，實(shí)際上遵循了一個(gè)共同的核心價(jià)值觀，如果說只有10%的人認(rèn)同這個(gè)價(jià)值觀那它絕對不能成為一種文化，元慶好的思想，也是通過各級干部一層一層宣貫、理解才達(dá)成共識的。文化的建設(shè)重要的是平日的行動(dòng)與日積月累。 重在落實(shí)、積累與創(chuàng)造親情文化不是通過組織一兩次大規(guī)模的文化活動(dòng)或一兩次大會、一兩次培訓(xùn)就能做到的，那些做法只能在一段時(shí)間內(nèi)起作用，但僅靠那些是不能維持長久的，更重要的是在平日的行動(dòng)和小事的積累上。這里舉個(gè)例子：我們上學(xué)的時(shí)候可能會碰到三類老師，一類老師屬于不負(fù)責(zé)任，放任學(xué)生；第二類老師屬于很負(fù)責(zé)任，但方法是強(qiáng)塞硬灌；第三類老師屬于既負(fù)責(zé)任，又掌握講課的藝術(shù)，使學(xué)生從內(nèi)心產(chǎn)生學(xué)習(xí)的興趣，樂在其中。第三部分：“親情”文化怎么做一、 從思想意識方面——不要把“親情”文化當(dāng)成走形式和過場 真心誠意勝過形式體現(xiàn)“平等、信任、欣賞、親情”關(guān)鍵不在于形式上，而是在于你要讓對方感到你是在真心地為他好、為公司好，是真心誠意地在幫助他。這個(gè)大家與個(gè)人的小家是不一樣的，與日本的企業(yè)也是不一樣的，在日本如果你想從日立跳到東芝，這基本是不太可能的?，F(xiàn)在應(yīng)該說這種把握更強(qiáng)了，對“親情”與“嚴(yán)格”之間的關(guān)系也看得更清楚了。 公司在過去的發(fā)展中也存在“親情”，但為什么沒有象今天提的這么明確？這是由于當(dāng)時(shí)還有很多事情沒有想透，一是沒想透提倡“親情”之后，會不會變成“你好我好，大家好，一團(tuán)和氣”，變成了象國營單位一樣，凡事都夸人，但，還要不輕不重的給你留個(gè)小尾巴，而我們不應(yīng)該是這種風(fēng)格；二是對我們管理的能力和人的素質(zhì)還沒想透。