醫(yī)藥并購，跑得快就能得第一嗎doc(參考版)
2025-07-20 20:24本頁面
【正文】 8 / 8。行文至此，原本想以華源此次對北醫(yī)的并購模式進行總結(jié)作為結(jié)尾，但是突然覺得這并不重要，重要的是，對于醫(yī)藥領(lǐng)域內(nèi)的并購者而言，需要靜下心來反思并購的“度”的問題，掌控好醫(yī)藥并購的五個“度”：速度、廣度、深度、長度和高度。與所有的并購一樣，并購后將是華源與北醫(yī)集團、雙鶴藥業(yè)的整合期。這也是買企業(yè)和買產(chǎn)品的不同之處。 按照并購的一般規(guī)律，華源在控股雙鶴之后，會做的事情主要有：資產(chǎn)重組；管理層變革。華源集團目前已控股上藥集團，而上藥集團又與重慶太極、廣州藥業(yè)等達成銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟。低成本擴張本屬借力擴張的表現(xiàn)。占新北醫(yī)集團50%的股權(quán)，此舉同時還掌控了國內(nèi)的大輸液行業(yè)，因為雙鶴藥業(yè)和華源長富是國內(nèi)大輸液行業(yè)的前兩家。而且華源并不簡單局限于用資金去堆砌資產(chǎn)，而是在并購擴張的過程中注意兩個原則：低成本；借力擴張。而華源在控股上海醫(yī)藥集團之后，目前終于控股北京醫(yī)藥集團（即雙鶴藥業(yè)的實際控制人），一南一北兩大醫(yī)藥集團均落入華源的戰(zhàn)略布局中。 這不僅容易讓人發(fā)問，是雙鶴有意為之，還是實乃心有余而力不足？從雙鶴藥業(yè)子公司造就的一系列事件中，例如恒康雙鶴事件（原恒康雙鶴母公司湖北省醫(yī)藥公司將用于出資的資產(chǎn)抵押給銀行，形成股權(quán)投資差額5000萬元）、昆山雙鶴事件（昆山雙鶴藥業(yè)涉嫌將原來北京雙鶴藥業(yè)出產(chǎn)的“清朗”感冒藥片重新包裝，更改生產(chǎn)日期后上市，被蘇州市藥品監(jiān)督管理局當(dāng)場查封），即使是在事件發(fā)生后，其管理層卻有些手足無措，缺乏集團管理應(yīng)有的應(yīng)急機制，那么答案更傾向于后者。 到此可以得出一個結(jié)論，在一系列快速的并購擴張背后，雙鶴藥業(yè)采取的是這樣一種集團管理模式：從管理意圖上看是戰(zhàn)略管理型，從管理風(fēng)格上看是投資管理型，而從管理措施上看則什么都不“型”，這本身就形成了管理上的沖突和矛盾。 在對醫(yī)藥并購領(lǐng)
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