【正文】 對于任何一個要想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，只有明確自己的發(fā)展目標基礎上，將指標層層分解落實，才能將企業(yè)的目標與個人、團體的目標協(xié)調起來，最終實現(xiàn)組織的目標。 指標體系的分解是一項復雜的管理技術，需要考慮到組織結構、部門職能、崗位職責、工作流程、組織戰(zhàn)略、工作計劃等等一系列復雜因素。 如果不考慮公司的策略，采用擴建廠房而提高產(chǎn)能，從中也可以分解出衡量指標，但這個衡量指標脫離了公司的實際。在尋找下一級支持因素時，一定要結合公司的策略，否則，就會偏離現(xiàn)實。 這種情況下，就需要共同承擔責任，比如：對于客戶驗收合格率來說，品質經(jīng)理負責公司的質量檢驗和質量體系的有效性，則他對客戶驗收產(chǎn)品不合格就要負一定的責任，而對于生產(chǎn)部門的負責人生產(chǎn)廠長來說，產(chǎn)品是由生產(chǎn)部門制造出來的，也要對該指標負責，所以，這個指標的責任人就是兩個，而不是一個。在這個過程中，采購主任、各個車間主任只能負責自己那一部分的及時生產(chǎn)情況，而不能負責總的及時交貨率。比如說：公司需要及時的交貨給客戶，及時交貨率這個指標只能由廠長負責，因為要想及時交貨，在HN公司需要及時采購、及時裁剪、及時縫紉、及時洗水、及時進行尾部加工，這是一個流程，在這個流程中，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，就會影響到最后的及時交貨。毛利指標可以由業(yè)務經(jīng)理來負責，總經(jīng)理負責利潤。在HN的案例中我們可以看出，由于公司的客戶數(shù)量不是很多，所有的價格都是由業(yè)務經(jīng)理與客人協(xié)商確定的，所以，業(yè)務經(jīng)理就可以控制每個訂單的毛利，但業(yè)務經(jīng)理不能完全控制公司的利潤，因為公司的利潤還要在毛利中扣除管理費用與財務費用。每個人只應該承擔他自己所能夠承擔的指標，如果承擔了自己所不能承擔的指標，這個指標就會失去意義。判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件下一級別指標的組合，一定要是上一級指標的充分必要條件，如果不是充分必要條件，就可能遺漏了一些關鍵指標。 又比如：提高交貨及時率需要在采購及時與及時生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)下功夫，那么，衡量這兩個環(huán)節(jié)的指標就是采購及時率與生產(chǎn)計劃完成率。比如：在HN公司中，要提高勞動生產(chǎn)率，因為其是勞動密集型行業(yè)，熟練工人對于公司至關重要，這就要重點作好留住熟練工人的工作。這時，可以將這些指標都尋找出來羅列在一起，通過W－H的方式，將其劃分為不同的邏輯層面，找出其邏輯關系。當該指標是一個財務指標的時候，我們可以通過杜邦財務分析模型等工具，尋找衡量指標。在指標分解落實的過程中，需要按照以下的步驟來進行。層層分解，落實KPI的步驟 另外，上一級別指標是下一級指標的結果，下一級指標是上一級指標的過程。 這樣組合的內部關系可以不是唯一的，保障現(xiàn)有的銷售額與毛利，降低成本是一種組合；提高銷售額、保持現(xiàn)有的毛利水平、保持現(xiàn)有的成本水平是另一種組合，它同樣也可以實現(xiàn)提高利潤的目標。降低了成本就一定可以獲得利潤的提高嗎？也不一定，因為如果銷售額下降了，利潤同樣不一定能上升。如果只是必要條件，我們就要重新審視下一層支撐因素是否能夠足以支撐上一層因素的實現(xiàn)。當下一層指標只是上一級別指標的必要條件時，就說明指標分解的不夠充分，還遺漏了關鍵的因素。 因此，交貨及時率的下一級指標就是及時采購率、生產(chǎn)計劃完成率；如果能夠做到采購及時，生產(chǎn)計劃完成，就能夠作到及時交貨。在這個案例中，廠長負責的一個指標為交貨及時率，這是個衡量公司能否按照客戶的要求出貨的指標。 HOW——怎樣獲得利潤增長率呢？可以通過增加銷售額，尋找高毛利客戶，降低成本費用來獲得利潤增長。比如在HN的案例中，上一級指標是利潤增長率，下一級指標有銷售增長率，毛利率，成本費用率等幾個指標。我們看到HN公司的案例中，指標是分層次的，指標可以通過層層分解，落實到最基層的員工。上級KPI與下級KPI之間的邏輯 建立關鍵績效指標KPI體系(2)對于提高產(chǎn)能、隊伍建設、管理提升、品牌建立籌備等幾個關鍵領域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個責任人的身上。 他們分別承擔在自己的市場上的銷售增長率。這樣，C就將利潤目標分解到了手下的各個經(jīng)理頭上。業(yè)務經(jīng)理全面管理公司的銷售，銷售增長率應該由業(yè)務經(jīng)理來負責，訂單的價格都是業(yè)務經(jīng)理與客戶商討的結果，毛利率也可以由業(yè)務經(jīng)理負責。 對于這幾個因素，可以用銷售增長率、毛利率、期間費用占銷售額的比例、制造費用與生產(chǎn)成本同比降低率來進行衡量。承擔這個KPI，需要能全面控制公司的管理與運營，只有C自己能夠承擔該指標的責任。C要求管理顧問幫助企業(yè)分解這些主要因素。這五個方面，就是HN公司的主要因素。 雖然是勞動密集型行業(yè)，但是能及時找到與留住熟練工人在公司服務，對于企業(yè)的競爭力至關重要。隊伍建設 經(jīng)過資源等方面的分析，決定不新建廠房，而是在現(xiàn)有廠房的基礎上，通過提高勞動生產(chǎn)率，改造設備來提高產(chǎn)能。提高產(chǎn)能 C和管理顧問商討，如果要達到預定的目標，2004年需要在幾個方面作好，才能為今后的發(fā)展打下良好的基礎。討論的結果，公司高層決定三個步驟實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標：首先，穩(wěn)定國外客戶，提高產(chǎn)能，為公司積累資金；然后在此基礎上摸索國內市場，逐步建立品牌；最后，當自己的品牌有一定知名度后，漸漸放棄帖牌外銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉包給其它服裝公司。 隨著時間的推移，這種商業(yè)模式的弊端越來越顯現(xiàn)出來。C與管理顧問仔細分析了公司的現(xiàn)狀，認為要想成為一個知名的、可持續(xù)發(fā)展的服裝企業(yè)，現(xiàn)有的商業(yè)模式必須進行大的調整。 公司的總經(jīng)理C是大老板的兒子，在業(yè)務部門鍛煉幾年后，被提拔為總經(jīng)理，全權打理HN公司。 公司主要產(chǎn)品是牛仔服裝加工，基本上依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯與歐洲。下面，我們通過一個具體的案例來分析如何分解KPI，使最高目標的KPI從組織、公司層面分解到個人層面。 看來，對于一個公司，如何分解目標，將目標層層落實到每一個具體的人、具體的部門很重要。 有的新客戶要求到老客戶處參觀時，老客戶把問題告知了新客戶，導致新的項目很難簽約，公司發(fā)展受到了制約。公司并沒有將對客戶方面要求傳達到員工，沒有制訂客戶服務方面的指標。 如果不能及時對客戶在使用中出現(xiàn)問題進行快速的反應，客戶的生產(chǎn)經(jīng)營就會受到影響，客戶的滿意度自然就會大大降低。在公司的質量方針中，也明確的寫入了追求100％的客戶滿意度。 公司現(xiàn)有員工50多人，年營業(yè)額在1000萬左右。在我們咨詢過的企業(yè)當中，有很多企業(yè)存在“兩張皮”的現(xiàn)象——沒有有效分解公司的總體目標，導致公司目標和員工目標相互不聯(lián)貫，各是各的目標。 如果單獨從部門、職位角度尋找KPI，就會導致KPI與KPI之間松散，缺乏協(xié)調，系統(tǒng)性就會變差。但在企業(yè)和團隊中，就遠遠不那么簡單。不論是連鎖店的KPI，還是地產(chǎn)公司的KPI，都是組織的、團體的KPI。為什么會是“兩張皮”？ 建立關鍵績效指標KPI體系(1)但是公司級的KPI、團隊級的KPI是關乎全局的KPI，企業(yè)實現(xiàn)目標，必須通過一系列復雜的分工合作才可以完成。接著按各衡量指標的要求，制訂各個行動的目標和計劃，在工作過程中用這些衡量指標來衡量項目的配合工作，4個月后，顧問項目完成了，也得到了公司最高領導的很高評價。 知識轉移可以細化為：安排好培訓工作，讓員工與經(jīng)理理解顧問公司的方案。 推動小組研究了公司提出的目標，認為要達到公司的目標，推動小組需要認真做好配合工作，認真評估顧問公司提出的計劃和方案；另外，還要作好知識轉移工作，因為這是將咨詢成果有效的推動推動的前提之一；這樣就歸納了三個方面的工作。 公司從人力資源部、企管部與公司高層管理人員中抽調了幾個員工，成立推進小組，配合顧問的工作、審核顧問提交的方案。通過對公司關鍵業(yè)績指標的尋找，而后又將關鍵業(yè)績指標層層落實，對各個分子公司與職能部門進行考核，始終保持下屬公司與公司戰(zhàn)略的一致性。 源源不斷的為公司提供適銷對路的產(chǎn)品，對于公司能否成為可持續(xù)發(fā)展而言至關重要?；ば袠I(yè)中，一個好的產(chǎn)品，對于公司所貢獻的價值是非常巨大的。技術開發(fā) 所謂工程直銷，就是按照公司以承包地坪漆工程為主，來帶動油漆銷售。內部管理中又可以細分為：全員考核，核心團隊建設、信息化等幾個細分領域。組織結構進行了調整，權利重心在下移，但權利下放并不是隨意的，而是要建立在科學管理的基礎上。內部管理