【正文】 由「大象型領(lǐng)導(dǎo)」蛻變?yōu)椤负ｋ嘈皖I(lǐng)導(dǎo)」 所謂大象型決策乃是由于過(guò)去錯(cuò)誤決策所造成其陰影猶存，令領(lǐng)導(dǎo)者不敢在新的環(huán)境下嘗試創(chuàng)新，猶如幼象習(xí)慣于空曠的草原，一旦被人類帶到動(dòng)物園時(shí)，園里的工作人員必然以桎梏限制其行動(dòng)，防止其逃跑，隨著歲月之增長(zhǎng)，工作人員雖然解除其鐵鏈，但由于習(xí)慣于其受限的空間，而安于現(xiàn)狀，不再試圖逃跑，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者不能再以威嚇或權(quán)威，塑造大象型領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境，而是要不斷藉由36 / 41設(shè)定目標(biāo)，獎(jiǎng)賞激勵(lì)，立即回饋的「海豚型領(lǐng)導(dǎo)」來(lái)發(fā)揮組織內(nèi)在的潛力。爵士樂(lè)團(tuán)組織其成員往往是由五到九人組成，不若交響樂(lè)團(tuán)達(dá)一、二百人之規(guī)模，但重要的是，這五至九人，每人均熟悉幾種樂(lè)器。但值得注意的是指揮者只有二次面對(duì)觀眾，一是出場(chǎng)，二為謝幕之時(shí)，而大多數(shù)的時(shí)間指揮者都是背對(duì)著觀眾，缺乏高度的互動(dòng)；旋律雖然悠揚(yáng)，卻忽略觀眾的偏好與需求。 由「交響樂(lè)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)」蛻變?yōu)椤妇羰繕?lè)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)」 傳統(tǒng)組織猶如交響樂(lè)團(tuán)，由于分工專業(yè)化，使得組織成員各司其職，獨(dú)立運(yùn)作，全憑最高領(lǐng)導(dǎo)者一聲令下，賣力演出。 隨著以專業(yè)知識(shí)工作者為主體知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，過(guò)去崇尚英雄主義，獨(dú)裁決策的管理模式將無(wú)法適用在快速變遷的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，因此取代「水牛型領(lǐng)導(dǎo)」的「野雁型領(lǐng)導(dǎo)」于焉而生。35 / 41（四）知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)行為的變遷 由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，組織行為亦有所變遷，因此，領(lǐng)導(dǎo)之行為必須隨之 情境調(diào)整，茲就知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與傳統(tǒng)組織運(yùn)作之領(lǐng)導(dǎo)行為之變遷闡釋如后： 由「水牛型領(lǐng)導(dǎo)」蛻變?yōu)椤敢把阈皖I(lǐng)導(dǎo)」 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)乃是科層體制，強(qiáng)調(diào)控制幅度的大小，授權(quán)程度的多寡以及專業(yè)分工的深淺。 倫理是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的主體要素 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者的一種主導(dǎo)權(quán)利，然而知識(shí)、才能、品德才是 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的倫理本質(zhì)。茲將上述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)基礎(chǔ)的典范移轉(zhuǎn)，匯整如下表所示。 然而，由于知識(shí)基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為，使得原本只重視職位權(quán)力的正當(dāng)性，已被信息控制程度、知識(shí)擴(kuò)散程度取而代之!可知，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之下，「知識(shí)權(quán)力」在組織的重要性與日俱增?；诖?，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)源產(chǎn)生了明顯的典范移轉(zhuǎn)。綜觀此三種權(quán)力基礎(chǔ)均是以探討正式權(quán)力之形成為重心。然而，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之來(lái)臨，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論亦有重新思維之空間，深值論述。 為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變情境理論(contingency situation theory)，該理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)之作用在于影響部屬之行為，而其行為又受動(dòng)機(jī)及態(tài)度等因素之影響，據(jù)此，欲討論領(lǐng)導(dǎo)效能就不能脫離人之動(dòng)機(jī)與態(tài)度，而此正是領(lǐng)導(dǎo)的情境因素。 乃是領(lǐng)導(dǎo)行為模式理論(behavioral pattern theory)，該理論主張領(lǐng)導(dǎo)效能并非取決領(lǐng)導(dǎo)為何種特質(zhì)，而是取決于其影響部屬之行為模式。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論可區(qū)分為三大類型： 乃是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論(trait theory)或稱之為「?jìng)ト死碚摗?great man theory)。六、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力基礎(chǔ)的典范移轉(zhuǎn)中原大學(xué)企業(yè)管理研究所教授呂鴻德的觀點(diǎn)（一）傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論 自管理的角度觀之，在個(gè)人與組織整合互動(dòng)的過(guò)程，最具有動(dòng)態(tài)影響作用的因素，便是領(lǐng)導(dǎo)(leadership) 。注重成員的成長(zhǎng)與機(jī)會(huì)：必須向成員提出樂(lè)觀的愿景，以為不斷向上的誘因。隨時(shí)主動(dòng)傾聽(tīng)：包含名說(shuō)與暗示的部分，此亦為者領(lǐng)導(dǎo)者有改變的意愿，以及分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的訊息。以往領(lǐng)導(dǎo)者較注重（風(fēng)格） ，事實(shí)上技巧、能力、知識(shí)以及態(tài)度較之風(fēng)格具有同等的重要性，以下五大要點(diǎn)，善加利用，必能擁有配合度高、績(jī)效好的團(tuán)隊(duì)。 ＊一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)并非渾然天成的，一個(gè)有能力的高效團(tuán)隊(duì)，通常都是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者苦心經(jīng)營(yíng)與團(tuán)隊(duì)成員全力配合的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者必須與團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展出適用的規(guī)范，并形成團(tuán)隊(duì)的行為文化。維持健全的團(tuán)隊(duì)（合作）：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是否經(jīng)過(guò)全體成員同意？團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的方式是否具體有效？團(tuán)隊(duì)成團(tuán)隊(duì)成員是否具有時(shí)間管理能力？團(tuán)隊(duì)成員是否會(huì)互相幫助以順利達(dá)成任務(wù)？以維持健全團(tuán)隊(duì)之運(yùn)作。誘導(dǎo)正面的團(tuán)隊(duì)（影響力）：影響力就是改變團(tuán)隊(duì)行為的能力，檢視成員的影響力，判斷是否有少數(shù)人牽制大局的情況，將成員的影響力導(dǎo)向正面試著讓所有成員都有展現(xiàn)其影響力的機(jī)會(huì)。注意管理團(tuán)隊(duì)沖突：團(tuán)隊(duì)中的沖突是無(wú)法避免的，必須善用正面沖突，使可能傷害團(tuán)隊(duì)感情的沖突轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)挺進(jìn)動(dòng)力。提高成員的團(tuán)隊(duì)參與：不同任務(wù)階段，成員的參與也有所差異，讓成員有適當(dāng)程度的參與，彼此尊重彼此的角色。建立良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系：團(tuán)隊(duì)之成敗系于團(tuán)隊(duì)成員之默契，必須注意成員 之間的互動(dòng)，鼓勵(lì)成員相互支持，分享好的創(chuàng)一點(diǎn)子，共同尋求進(jìn)步與突破，共同追求成功與榮譽(yù)。（三）成功領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的要訣（How To Lead Group）講究專業(yè)分公職能分化的今天，團(tuán)隊(duì)所面臨的環(huán)境與任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜，必須集合眾人的智能透過(guò)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，群策群力達(dá)成目標(biāo)。 相互領(lǐng)導(dǎo)：傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)是運(yùn)用權(quán)力，是命令服從的關(guān)系，實(shí)質(zhì)上這是威逼而不是領(lǐng)導(dǎo)。 意見(jiàn)溝通原則：透過(guò)垂直與平行關(guān)系的溝通，得到共識(shí)，促成團(tuán)結(jié)，破除障礙。 相互利益原則（mutual henefit）：即（對(duì)價(jià)）原則，互惠互利，各盡所能各取所需，維持利益平衡，不能在上者吃肉，在下者啃骨頭（最少有點(diǎn)碎肉） 。例如：強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，必須有相配合之情境因素（條件） ，才能創(chuàng)造高的績(jī)效。五、如何成為高效團(tuán)隊(duì)之領(lǐng)導(dǎo)者（一）領(lǐng)袖制宜技巧（Leader Match Technique ） 費(fèi)德樂(lè)發(fā)展出一套技巧，可以幫助管理階層人員評(píng)估自己的（領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）和（所處情境） ，藉以增加領(lǐng)導(dǎo)上的有效性（effectiveness） ，此即所謂（領(lǐng)袖制宜） （leader match） 。透過(guò)工作挑戰(zhàn)、定期訓(xùn)練和生涯發(fā)展，來(lái)激發(fā)成員共同成長(zhǎng)。要求成員隨時(shí)做簡(jiǎn)報(bào)和口頭報(bào)告的能力。讓每一個(gè)人都產(chǎn)生相互依賴的感覺(jué)，發(fā)展一個(gè)好的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚自己的角色定位也是成員之一，不要高高在上。 激發(fā)員工之工作熱情：公司與員工之間除了冰冷的制度之外，還有溫?zé)岬母星榇嬖冢灰行?、用心培養(yǎng)員工的熱情，讓員工的情緒管理有更加的表現(xiàn)，更能增加公司整體之作戰(zhàn)力。 參與決策及歸屬感：表示隊(duì)員工的尊重與處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度，因?yàn)橥鶈T工最了解問(wèn)題狀況、改進(jìn)方式、顧客需求，員工有參與感時(shí)，也會(huì)提升責(zé)任感，亦較能接受新的方式與改變。 表?yè)P(yáng)與慶?；顒?dòng)：針對(duì)個(gè)人、部門、公司的表現(xiàn)，舉辦激勵(lì)士氣大會(huì)或相關(guān)活動(dòng)，營(yíng)造歡樂(lè)與活利的氣氛，以提振員工活力與士氣。但有不少企業(yè)只對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)，研究顯示，過(guò)度強(qiáng)調(diào)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)，會(huì)變相鼓勵(lì)員工追逐短期且可立即看見(jiàn)成效的工作目標(biāo)。 （個(gè)人表現(xiàn)自我，群求發(fā)展機(jī)會(huì)之需求）（二）激勵(lì)成員戰(zhàn)力的實(shí)務(wù)法則（企業(yè)體為例） 金錢是激勵(lì)的第一選擇：優(yōu)渥的薪資與福利，因企業(yè)之生產(chǎn)力大增而回收， 且增強(qiáng)員工之戰(zhàn)力與士氣。 （空氣、水、薪水、紅利、工作環(huán)境等之滿足）（2）關(guān)系需求（relatedness needs）：相當(dāng)于馬斯洛的社會(huì)與自尊需求。阿爾德弗（Clay Alderfer）ERG激勵(lì)理論依照阿爾德弗的看法，基本上同一馬斯洛的觀點(diǎn)，但他把30 / 41需求層次濃縮為三大類，分別是生存、關(guān)系、成長(zhǎng)，簡(jiǎn)稱為 ERG。 （立委月入百萬(wàn)、前總統(tǒng)月底新 80 萬(wàn)）（2）成就需求（achievement）：成就可以展現(xiàn)個(gè)人努力的成果，并贏得尊敬與掌聲（贊賞） 。（3）成就激勵(lì)與工作績(jī)效有直接關(guān)系，及愈有成就動(dòng)機(jī)之成員，其成長(zhǎng)績(jī)效就愈顯著、愈好。此理論之主要發(fā)現(xiàn)有：（1）人類有不同程度的自我成就激勵(lì)動(dòng)力因素。成就需求理論（need achievement theory）愛(ài)金森（Atkinson）認(rèn)為成就需求是個(gè)人的特色，高成就需求的人，受到極大的激勵(lì)來(lái)努力達(dá)到成就工作或目標(biāo)的滿足。另一方面， （激勵(lì)因素） （成就感、被賞識(shí)、被尊重等等） ，卻將使員工在基本滿足后，得到更多更高的滿足。 （雙因子）或（保?。├碚摚╰he motivatorhygiene theory）郝茲伯格（Herzberg）之研究，他認(rèn)為（保健因素） （較好的工作環(huán)境、薪資、 督導(dǎo)等）缺少了，則員工會(huì)感到不滿意。自我實(shí)現(xiàn)需求 自 尊 需 求↑社 會(huì) 需 求↑安 全 需 求↑生 理 需 求 29 / 41 ＊價(jià)值（利益、需求）的追求（1）抽象價(jià)值：可以感受，無(wú)法用一個(gè)具體的單位加以量化，例如：權(quán)力、聲望。＊由物質(zhì)、身體的滿足 精神、心理的滿足。例如：個(gè)人的高學(xué)歷、在職場(chǎng)的高職位、社會(huì)的高地位。此乃一種親情、給予和接受關(guān)懷的友誼需求，例如：家庭親情、男女愛(ài)情、朋友的友情。（2）安全需求(safety needs)：避免危險(xiǎn)和被剝奪，例如：生命安全、財(cái)產(chǎn)安全、就業(yè)安全等等。每位主管應(yīng)學(xué)會(huì)像父母或老師一樣地為人著想；從別人的成就上獲得滿足；就算我們有所貢獻(xiàn)，也不搶功；從聆聽(tīng)他們的談話，以及看著他們完成我們所給予的、或教導(dǎo)的事物中獲得滿足。撫慰、鼓勵(lì)比打擊持久得多。這兩種活動(dòng)會(huì)有不同的領(lǐng)袖（董事長(zhǎng)難得一次扮演圣誕老公公）（1 ）任務(wù)性或事功性領(lǐng)袖（task leader or instrumental leader）（2 ）情誼性領(lǐng)袖（socialemotional or expressive leader） （3）例如在一般家庭中：父親通常是事功型領(lǐng)袖，而母親則是情誼性領(lǐng)袖（當(dāng) 然也有例外：大事先生負(fù)責(zé)，小事太太負(fù)責(zé)，由太太決定什么事情是大事或小事。Robert Bales 研究發(fā)現(xiàn)，群體的主要活動(dòng)可區(qū)分為兩大類：（1 ）任務(wù)領(lǐng)域（task area）：與解決群體的任務(wù)有關(guān)。 （位高權(quán)重的實(shí)權(quán)者）階級(jí) 地位 權(quán)力形式領(lǐng)導(dǎo)人 高 高 低潛藏領(lǐng)導(dǎo)人 低 低 高顯著領(lǐng)導(dǎo)人 高 高 高群體中真正能夠激勵(lì)部署和制定決策者是屬于后兩者，他們是主要 的領(lǐng)導(dǎo)人（top leaders） ，其它的是次要領(lǐng)導(dǎo)人（ subleaders） ，在一個(gè) 群體或小區(qū)中，這 些不同的領(lǐng)導(dǎo)人可能同時(shí)存在。 （懼內(nèi)癥的將軍、老板） （沒(méi)有實(shí)權(quán)的地方名流）（2 ）潛藏領(lǐng)導(dǎo)人（concealed leaders）：有些人表面上看不出有任何權(quán)力，但實(shí)際上對(duì)群體或小區(qū)都有很大的影響力。 自我實(shí)現(xiàn)的高度欲望力（selfactualization）：想成為他們自知有潛力能成就的人，他們?nèi)松^(guò)程中最終極的目標(biāo)。 自信力(selfconfidence)：研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者往往比一般人更具自信力。 智慧力(intelligence)：處理思想、抽象觀念與理念的能力，以及學(xué)習(xí)和做好判斷的能力。領(lǐng)導(dǎo)人必須有能力主掌以下之職責(zé)（1 ）和確定政策及程序（2 ）安排成員行動(dòng)（3 ）授與權(quán)威和責(zé)任（4 ）控制既定目標(biāo)（5 ）監(jiān)督目標(biāo)進(jìn)度（6 ）發(fā)布命令及指示（7 ）解釋和傳達(dá)政策（8 ）訓(xùn)練主要干部承擔(dān)種任（9 ）協(xié)調(diào)各種能立即因素領(lǐng)導(dǎo)人在理論上固然必須具備各項(xiàng)職責(zé)的功能（如上述） ，但實(shí)際上，并非每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有這種能力（能耐） 。果斷能力：對(duì)于所發(fā)生的所有大小事情，身為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，通常須26 / 41要負(fù)起決定權(quán)，所須要面對(duì)的是相關(guān)的人事物，通常一經(jīng)決定之后，影響的層面就相當(dāng)廣，因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要時(shí)常保持健康的身體、充沛的體力，才能保有最清楚的頭腦，以及最明確、最果決的判斷能力，日理萬(wàn)機(jī)的處理事務(wù)。溝通能力：在這個(gè)需要以團(tuán)隊(duì)合作取代單打獨(dú)斗的時(shí)代，與別人的溝通能力，對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是相當(dāng)重要的。 洞察能力：領(lǐng)導(dǎo)者本身對(duì)外界的變化，需要具備敏銳的洞察能力。 自知能力：一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚的了解自已的個(gè)性及他人對(duì)自已 的 看 法為何。此亦為臺(tái)積電張忠謀董事長(zhǎng)之言：「領(lǐng)袖是愿景之容物」，以正確之共享價(jià)值觀形成組織戮力之愿景，組織才能確立方向感，才能勾勒瑰麗之目標(biāo)。社會(huì)風(fēng)俗之淳厚或暴戾，實(shí)乃系于最高領(lǐng)導(dǎo)者之正確價(jià)值觀與否，因?yàn)樯鐣?huì)一切進(jìn)步的力量，均來(lái)自新思維模式的塑造，而新思維模式之建構(gòu)，乃是來(lái)自新思維模式先驅(qū)者之正確價(jià)值觀的擴(kuò)散。環(huán)境變動(dòng)過(guò)程，更需要?jiǎng)?chuàng)意，更依賴信息，因而喜歡創(chuàng)意，善握信息的人，將必成為領(lǐng)導(dǎo)者。但25 / 41是 . Shaw 指出，領(lǐng)袖通常在以下幾方面超越其它成員：A、能力B、社交C、動(dòng)機(jī) 實(shí)質(zhì)領(lǐng)袖的產(chǎn)生：勿寧是英雄與時(shí)勢(shì)的際遇下的產(chǎn)物，情境故可塑造 英雄，但唯有真正的英雄才懂得「順時(shí)造勢(shì)」 （國(guó)父孫中山） 。K. Young 認(rèn)為大凡被認(rèn)可的特質(zhì)，如果達(dá)到一定的水平，都有可能成為領(lǐng)袖。 （英雄救美）特質(zhì)論（trait theory）：所謂英雄造時(shí)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人特殊的質(zhì)量與才能。然而，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之來(lái)臨，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論亦有重新思維之空間，深值論述。費(fèi)德樂(lè)的這種理論，一般又稱為（權(quán)變理論） 。當(dāng)主管對(duì)情境有很高控制力時(shí)，以生產(chǎn)工作為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)有高的績(jī)效。 費(fèi)德勒將以上三項(xiàng)情境構(gòu)面各自分為兩類，則將形成八種不同情境，對(duì)其 領(lǐng)導(dǎo)實(shí)例各有其不同的影響程