【正文】 在信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)流程中需加以控制的配置項(xiàng)可以分為基線配置項(xiàng)和非基線配置項(xiàng)兩類(lèi)。 招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)該自中標(biāo)通知書(shū)出發(fā)之日起30日內(nèi)簽定合同。該澄清或修改內(nèi)容是招標(biāo)文件的組成部分 ，也可以授權(quán)評(píng)標(biāo)委員會(huì)直接確定中標(biāo)人。 影響自制或外購(gòu)決策的因素可能包括： ； 采購(gòu)工作說(shuō)明書(shū)是采購(gòu)過(guò)程中一個(gè)關(guān)鍵文件，可以根據(jù)需要進(jìn)行修改，直至達(dá)成最終協(xié)議。內(nèi)部的工作書(shū)也叫任務(wù)書(shū)。 常用的采購(gòu)文件有方案邀請(qǐng)書(shū)（Request For Proposal ,RFP）、報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書(shū)（Request For Quoting ,RFQ）、征求供應(yīng)商意見(jiàn)書(shū)（Request For Information,RFI）、投標(biāo)邀請(qǐng)書(shū)（Invitaion For Bid,IFB）、招標(biāo)通知、洽談邀請(qǐng)以及承包商初始建議征求書(shū)。3. 采購(gòu)文件 采購(gòu)文件用來(lái)得到潛在賣(mài)方的報(bào)價(jià)建議書(shū)，當(dāng)選擇賣(mài)方的決定基于價(jià)格時(shí)，通常使用標(biāo)書(shū)、投標(biāo)或報(bào)價(jià)，而不是報(bào)價(jià)建議書(shū)這個(gè)術(shù)語(yǔ)。輸出： 每個(gè)采購(gòu)工作說(shuō)明書(shū)來(lái)自于項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)。 3）成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（CPAF）完全由買(mǎi)方根據(jù)自己對(duì)賣(mài)方績(jī)效的主觀判斷來(lái)決定獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用 4）成本加成百分比，賣(mài)方的項(xiàng)目成本，買(mǎi)方報(bào)銷(xiāo)，賣(mài)方的費(fèi)用成本越高用以實(shí)際成本的百分比來(lái)計(jì)算，在有些國(guó)家、有些行業(yè)，這類(lèi)合同是非法的。最常見(jiàn)的3種成本補(bǔ)償合同是： 1）成本加固定費(fèi)用合同（CPFF）為賣(mài)方報(bào)銷(xiāo)履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并向賣(mài)方支付一筆固定費(fèi)用，費(fèi)用只針對(duì)己完成的工作來(lái)支付，除非項(xiàng)目范圍發(fā)生變更，費(fèi)用金額維持不變。 3）總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同F(xiàn)PEPA，如果賣(mài)方履約要跨越相當(dāng)長(zhǎng)的周期例如不少于2年，就應(yīng)該使用本合同類(lèi)型。2） 總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同F(xiàn)PIF 在執(zhí)行合同時(shí)它允許有一定的績(jī)效偏離，并在實(shí)現(xiàn)或超過(guò)既定目標(biāo)時(shí)給予財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。買(mǎi)方占主導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)地位的時(shí)侯，多使用這種合同。三、編制采購(gòu)計(jì)劃的輸入、輸出和工具技術(shù) 輸入： ： 包括但不限于范圍基準(zhǔn)中的以下內(nèi)容 1）范圍說(shuō)明書(shū) 2）WBS工作分解結(jié)構(gòu) 3）WBS詞典 項(xiàng)目章程也為項(xiàng)目指明了方向，在編制采購(gòu)計(jì)劃時(shí)也可以用來(lái)作為參考 項(xiàng)目實(shí)施組織使用的各種合同協(xié)議也會(huì)影響到編制采購(gòu)計(jì)劃過(guò)程中的決策，一般來(lái)說(shuō)合同分為三種，即總價(jià)合同、成本補(bǔ)償合同、工料合同。28天內(nèi)未予答復(fù)或未對(duì)承包人作進(jìn)一步要求，視為該項(xiàng)索賠己經(jīng)得到認(rèn)可。 報(bào)送索賠資料：在索賠通知書(shū)發(fā)生后的28天內(nèi)，向監(jiān)理工程師提出詳細(xì)索賠報(bào)告及有關(guān)資料。對(duì)于屬于業(yè)主自身方面的原因造成拖延工期的，不僅應(yīng)給承包商延長(zhǎng)工期，還應(yīng)給予費(fèi)用補(bǔ)償。索賠的性質(zhì)屬于經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償行為，而不是懲罰。1 索賠是指承建單位在合同實(shí)施過(guò)程中，對(duì)非自身原因造成的工程延期、費(fèi)用增加而要求建設(shè)單位給予補(bǔ)償損失的一種權(quán)利要求。 合同管理的內(nèi)容主要包括合同簽訂管理，合同履行管理、合同變更管理以及合同檔案管理。沒(méi)有這些標(biāo)準(zhǔn)的按產(chǎn)品通常標(biāo)準(zhǔn)或符合合同目的的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。 談判分為如下6個(gè)階段 SMART原則：S Specific, 要具體； M Measurable,可衡量；A Attainable 可實(shí)現(xiàn)；R Relevant 與項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)聯(lián) T Time bounding 有時(shí)限。 違約責(zé)任主要有以下4種違約責(zé)任的承擔(dān)方式 （只能選擇一種，多數(shù)為有利） 合同談判 《招投標(biāo)法》第四十三條：在確定中標(biāo)人之前，招標(biāo)人不得與投標(biāo)人就投標(biāo)價(jià)格、投標(biāo)方案等實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容進(jìn)行談判。這類(lèi)合同主要適用于以下項(xiàng)目：1） 需立即開(kāi)展的項(xiàng)目 2）對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容及技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)未確定的項(xiàng)目 3）風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目工料合同是兼具成本補(bǔ)償合同和總價(jià)合同的某些特點(diǎn)的混合型合同。第13章 項(xiàng)目合同管理 一、有效合同應(yīng)具有以下特點(diǎn)： 二、無(wú)效合同通常具備下列任一情形： 、脅迫的手段訂立合同，損害國(guó)家利益 ，損害國(guó)家、集體或者第三人利益 、法規(guī)的強(qiáng)制性規(guī)定三、按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類(lèi) （適合有較強(qiáng)管理能力的發(fā)包人） 簽訂分包合同應(yīng)當(dāng)同時(shí)具備兩個(gè)條件： 1）承包人只能將自己承包的非關(guān)鍵、非主體部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包人，而且不可以進(jìn)行二次分包 2）分包工程必須經(jīng)過(guò)發(fā)包人同意四、按項(xiàng)目付款方式劃分的合同分類(lèi) 總價(jià)合同又稱(chēng)固定價(jià)格合同，適用于工程量不太大且能精確計(jì)算、工期較短、技術(shù)不太復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)不大的項(xiàng)目。 ，干系人分析通常遵循以下步驟 1）識(shí)別全部潛在項(xiàng)目干系人及其相關(guān)信息 2）識(shí)別每個(gè)干系人可能產(chǎn)生的影響或提供支持，權(quán)利利益方格首先要關(guān)注處于B區(qū)的干系人，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該“重點(diǎn)管理，及時(shí)報(bào)告” 管理干系人參與過(guò)程，實(shí)際上就是“實(shí)施干系人管理”的過(guò)程，主要作用是幫助項(xiàng)目經(jīng)理提升來(lái)自干系人的支持、并把反對(duì)者的抵制降到最低。 項(xiàng)目干系人管理強(qiáng)調(diào)的不僅是要管理干系人的期望，更要保證他們的適度參與，而后者是項(xiàng)目成功非常關(guān)鍵的因素之一。 15）溝通過(guò)程中可能存在的各種制約因素 16）溝通工作指導(dǎo)及相關(guān)模板 17）有利于有效溝通的其他方 項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行控制的過(guò)程中，一般性的溝通目標(biāo)的改變，或者績(jī)效指標(biāo)發(fā)生偏差，無(wú)需進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，但是，如果出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整的時(shí)侯，針對(duì)溝通管理的調(diào)整就是必要的。 三、制定管理溝通計(jì)劃的輸入輸出 輸入: 輸出： 項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：（至少記下10條） 1）干系人的溝通需求 2）針對(duì)溝通信息的描述，包括格式、內(nèi)容、詳盡程度等 3）發(fā)布信息的原因 4）負(fù)責(zé)信息溝通工作的具體人員 5）負(fù)責(zé)信息保密工作的具體人員 6）信息接收的個(gè)人或組織 7）溝通渠道的選擇 8）信息傳遞過(guò)程中所需要的技術(shù)或方法 9）進(jìn)行有效溝通所必須分配的各種資源，包括時(shí)間和預(yù)算。 沖突管理的6種方法 第12章 項(xiàng)目溝通管理和干系人管理 一、潛在溝通渠道數(shù)量計(jì)算公式如下： 其中 n1 當(dāng)n=1時(shí) 即參與者與自身進(jìn)行溝通， M=0； 當(dāng)n=2時(shí) 也就是參與者有2人，即2個(gè)人面對(duì)面交流 當(dāng)n2時(shí) 每增加一個(gè)參與者就多增9條潛在溝通渠道。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)處理沖突時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識(shí)到?jīng)_突的下列特點(diǎn)： ，而且要找出一個(gè)解決的辦法 ，而不是某個(gè)人的問(wèn)題 ，而不是人身攻擊。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的5個(gè)階段 開(kāi)始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力 項(xiàng)目經(jīng)理得到團(tuán)隊(duì)認(rèn)可 這時(shí)集體榮譽(yù)感強(qiáng) 項(xiàng)目沖突應(yīng)該被盡早發(fā)現(xiàn)，利用私下但直接的、合作的方式來(lái)處理沖突。在建立一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)制訂一個(gè)可行的溝通計(jì)劃就顯得更加重要。 4）.項(xiàng)目計(jì)劃的其它部分。 （RBS）用來(lái)分解項(xiàng)目中的各種資源。 （OBS） 它與工作分解結(jié)構(gòu)形式上相似，但它不是根據(jù)項(xiàng)目的交付物進(jìn)行分解，而是根據(jù)組織現(xiàn)有的部門(mén)、單位、或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分解。 過(guò)程分析包括根本原因分析用于識(shí)別問(wèn)題、探究根本原因，并制訂預(yù)防措施的一種工具技術(shù)。 實(shí)施質(zhì)量保證的輸入、輸出和工具方法 輸入： 輸出： 工具和技術(shù)： 其目標(biāo)是： 1）識(shí)別全部正在實(shí)施的良好及最佳實(shí)踐 2）識(shí)別全部違規(guī)做法、差距及不足 3）分享所在組織或行業(yè)中類(lèi)似項(xiàng)目的良好實(shí)踐 4）積極、主動(dòng)地提供協(xié)助，以改進(jìn)過(guò)程的執(zhí)行，從而幫助團(tuán)隊(duì)提高生產(chǎn)效率。 實(shí)施質(zhì)量保證是審計(jì)質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義的過(guò)程。5. 其它質(zhì)量管理工具包括 頭腦風(fēng)暴、力場(chǎng)分析、名義小組。它為系統(tǒng)改變所有重要因素（而不是每次只改變一個(gè)因素）提供了一種統(tǒng)計(jì)框架。4. 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）是一種統(tǒng)計(jì)方法，用來(lái)識(shí)別哪些因素會(huì)對(duì)正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開(kāi)發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響。2. 質(zhì)量成本法 一致性成本（在項(xiàng)目期間用于防止失敗的費(fèi)用）：預(yù)防性成本（生產(chǎn)合規(guī)產(chǎn)品） 培訓(xùn)、流程文檔化、設(shè)備、選擇正確的做事時(shí)間；評(píng)價(jià)成本 （評(píng)定質(zhì)量）測(cè)試、破壞性測(cè)試導(dǎo)致?lián)p失、檢查 非一致性成本（項(xiàng)目期間和項(xiàng)目完成后用于處理失敗的費(fèi)用）：內(nèi)部失敗成本 返工、廢品；外部失敗成本（客戶(hù)發(fā)現(xiàn)的）責(zé)任、保修、業(yè)務(wù)流失。可使用其他工具（諸如親和圖、樹(shù)形圖或魚(yú)骨圖）產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，來(lái)繪制關(guān)聯(lián)圖 可以是橫向（如風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)）或縱向（如團(tuán)隊(duì)層級(jí)圖或OBS）的 用來(lái)識(shí)別關(guān)鍵事項(xiàng)和合適的備選方案 使用矩陣結(jié)構(gòu)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的關(guān)系強(qiáng)弱。與控制圖不同，直方圖不考慮時(shí)間對(duì)分布內(nèi)的變化影響 以便有效的收集關(guān)于潛在質(zhì)量問(wèn)題的有用數(shù)據(jù) 可以查看兩個(gè)變量之間是否存在某種關(guān)系 帕累托圖 用于識(shí)別造成大多數(shù)問(wèn)題的少數(shù)重要原因 控制圖可以判斷某一過(guò)程處于控制之中還是處于失控狀態(tài)。項(xiàng)目合同通常是進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理的主要依據(jù)。 一登上高等級(jí)（功能繁多）、低質(zhì)量（有許多缺陷，用戶(hù)手冊(cè)雜亂無(wú)章）的軟件產(chǎn)品，該產(chǎn)品不會(huì)被使用者接受。 第10章 項(xiàng)目質(zhì)量管理 一、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）對(duì)對(duì)質(zhì)（Quality）的定義是：“反應(yīng)實(shí)體滿足主體明確和隱含需求的能力的特性總和” 質(zhì)量通常是指產(chǎn)品的質(zhì)量，廣義的質(zhì)量還包括工作質(zhì)量。若偏離不大，維持現(xiàn)狀CV00效率較低、速度較快、成本與預(yù)算相差不大抽出部分人員，增加少量骨干人員=效率較低、速度慢、成本與預(yù)算相差不大增加高效人員投入=EVSV0用工作效率高的人員更換一批工作效率低的人員CVOTCPI1 很難完成；TCPI1很容易完成；基于EAC的TCPI公式 TCPI1 很難完成；TCPI1很容易完成 4）績(jī)效審查 5）項(xiàng)目管理軟件 6）儲(chǔ)備分析三參數(shù)關(guān)系分析（含義）措施1ACPVEVSV0公式為CPI=EV/AC。 （Cost Performance Index, CPI）是測(cè)量預(yù)算資源的成本效率的一種指標(biāo)，表示為掙值與實(shí)際成本之比。表示為掙值與實(shí)際成本之差，公式為 CV=EVAC （Schedule Performance Index, SPI）是測(cè)量進(jìn)度效率的一種指標(biāo)，表示為掙值與計(jì)劃值之比。 1 項(xiàng)目成本控制所用的工具與技術(shù) 1）掙值管理EVM （Planned value , PV） 計(jì)劃干的活 （Earnd Value, EV）己經(jīng)干完的活 （Actual Cost , AC）在給定時(shí)間段，實(shí)際發(fā)生的成本 （Schedule Variance, SV）測(cè)量進(jìn)度績(jī)效的指標(biāo)，表示為掙值與計(jì)劃值之前的偏差，公式為SV=EVPV。 （通過(guò)在進(jìn)度計(jì)劃中添加強(qiáng)制日期來(lái)實(shí)現(xiàn)）十五、 項(xiàng)目成本控制主包括如下內(nèi)容（至少記住4條） ，管理這些變更 ，既不超出按時(shí)段、按WBS組件、按活動(dòng)分配的限額，也不超出項(xiàng)目總限額。十四、 項(xiàng)目成本預(yù)算的輸入、輸出與技術(shù)工具輸入： 輸出： 成本基準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的、按時(shí)間段分配的項(xiàng)目預(yù)算，不包括任何管理儲(chǔ)備。主要根據(jù)資源投入時(shí)間段形成成本預(yù)算計(jì)劃。分解按照自頂向下，根據(jù)占用資源數(shù)量的多少而設(shè)置不同的分解權(quán)重 。 。類(lèi)比估算可以與其它估算方法聯(lián)合使用。十、 項(xiàng)目成本估算所采用的技術(shù)與工具 ：在項(xiàng)目詳細(xì)信息不足時(shí)，例如在項(xiàng)目早期階段，相對(duì)于其它估算技術(shù)，類(lèi)比估算通常成本較低、耗時(shí)較少，但準(zhǔn)確性也較低。九、 編制項(xiàng)目成本估算需要進(jìn)行以下3個(gè)主要步驟 ，估算每一科目的成本大小 ，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。 八、 項(xiàng)目成本估算在啟動(dòng)階段，項(xiàng)目估算為粗算，估算范圍為50%+100%。成本管理計(jì)劃可以是正式的，也可以非正式的，可以是詳細(xì)的，也可以是概括的。六、 成本基準(zhǔn)是經(jīng)批準(zhǔn)的按時(shí)間安排的成本支出計(jì)劃。 管理儲(chǔ)備是為了管理控制的目的而特別留出的項(xiàng)目預(yù)算，通常來(lái)應(yīng)對(duì)“未知未知”風(fēng)險(xiǎn)。五、 應(yīng)急儲(chǔ)備通常是預(yù)算的一部分，用來(lái)應(yīng)對(duì)那些會(huì)影響項(xiàng)目的“己知未知”風(fēng)險(xiǎn)。：請(qǐng)送后沒(méi)中標(biāo)的費(fèi)用。又叫變動(dòng)成本。二、 項(xiàng)目成本失控原因主要有以下幾點(diǎn)（重點(diǎn)）(思想上): ，隨意開(kāi)支，鋪張浪費(fèi)三、 項(xiàng)目成本管理要制訂成本管理計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等4個(gè)過(guò)程來(lái)完成，其中：、估算、預(yù)算、和控制的標(biāo)準(zhǔn)，以建立成本基準(zhǔn)，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。 控制進(jìn)度 進(jìn)度控制關(guān)注如下內(nèi)容： ，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展； 。趕工并非總是切實(shí)可