【正文】 最上面的是可觀察的文化（observable culture），下面為共同的價值（shared v。藉著熱誠地表達和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會激勵其他人冒更大的險，以及得到更高的成就。十、 自信：鼓勵其他人冒更大的險，并完成更大的成就可以用來挑選出一個擁有情緒智商的管理者最后一個特質，就是自信。他們對自己內在的感覺和那些圍繞在他們四周的人的感覺，都很敏感地去感覺，并且整天深入地參與在其中。既然個人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個人的實現和滿足一樣。管理者的任務就是找出一個解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標和哲學。他下定決心面對這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見地傾聽相關的事實。當工作要求和它現今表現的成果之間，有一個清楚的差異時，這點可能是必須要具備的。他對于各方面的個人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個非常敏感的領域中，應該不會讓誤解留下任何空間。聲音的語調、眼睛接觸、臉部表情、熱誠的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠和接受度上占了一席之地。七、 支持力：培養(yǎng)忠誠和一種奉獻感 除了風度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。藉著有選擇性地分享個人感受和意見，管理者可以創(chuàng)造出一個更強的團體特質感，證明他自己是一個可靠的領袖，其他人可以向他尋求激勵和支持。他雖傾向開放和率直，但卻能一種清楚的得體感來自我控制，隨時衡量個人在觀眾前表達的效果。六、 表達性：發(fā)展順暢的溝通 舊式管理者嚴厲且不帶感情，他們可能認為，一種人性化的表現會被視為一個脆弱的表征。中肯的管理者在處理問題時，會直接探究與問題有關的事實，對于有密切關系的重點很敏感，并且對適當的建議特別開放。如同我們所知道的，“困難總是發(fā)生在細節(jié)里”，而一個可以處理相關、特別的細節(jié)的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。他們盡快地使自己挪出時間來，不會拖到下個星期或“我會找時間去做”。擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責任層級之下的問題，并直接和最有關系的人接觸。四、 風度：負起個人的責任 第四項特性最好以“開放”這個名詞來作為它的特征。私底下的個人本質和公開的人格一樣，是自然而真實、熱情且衷心地表達出自然產生的感受。 以一種類似的態(tài)度，及藉著非常清楚的目標，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來獲得支持和幫助，而使得達成公司目標的通路順利。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。藉由走入另一個人的處境中，以及了解“站在其他人觀點”這個字面上的意義確認其他人的感覺時，這個感覺敏銳的特質就會發(fā)生了。二、 洞察力：幫助其他人了解他們自己 擁有情緒智商的管理者是感覺敏銳的，并且在溝通這點上做得很有效率。非評判性的管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關心和支持的態(tài)度來看待每一個人。一、 非評判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面 具有情緒智商的管理者，第一個特質是對于所有部屬都抱持著一個非評判性態(tài)度。六、 擁有超越他們工作描述范圍的欲望，和組織他們的時間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務。四、 避免沖突的才能。二、 說服力。揭示模型 凱利和卡波倫所描寫的明星，在非正式網路和正式網路上，都很受歡迎。不知為何，這份真誠的注意力促使了人們開始產生思考力。只要提出的評論是真誠的、有貢獻價值的，那么個人對于被注意的需要和社會地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。使所有這些情況可能發(fā)生的是團體成員對情緒的誠實，或情緒智商。此外，這個討論的優(yōu)先順序可能會改變，而且另一個領袖可能會帶著和新出現的主題相關的專門技術出現，它就好像是一個已經被承認的“情況領導”的專門技術。這個新發(fā)現的尊敬會被擴大或是摧毀，端賴于這個成員有多公平地分享他所贏得的團體注意力以及一些值得、真誠的貢獻，給那些比較沒自信的組織成員們。對新式團體來說，這不是那么簡單的?！吧缃恢巧獭?，如同先鋒心理學家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質。造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們在和部門里更大網路上的關鍵人物建立長期關系的能力，而這些關鍵人物是那些擁有專業(yè)知識，并且因為明星和他們長久的關系，而很自由、快速地針對他們的問題提供給他們答案的人。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細搜索出不同點，所以他們更深入地訪問他們的對象。凱利和卡波倫詢問了這些辛勤工作的科學家和工程師們，以便提名前十個到十五個百分比表現像個明星般突出的人。這個部門由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有。凱利和珍妮特這是成功和實踐的代價，不論它是發(fā)生在一個教室環(huán)境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準備得更好，藉以從中獲得利益。感受到顧客的需要，一個擁有高情緒智商的人就會了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。有太多人感覺到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內心中更深層的自我是一個特別而出色的特性，是需要長期地擁有這個意圖和注意力等才有可能做到的。因為，人們會做那些他們說了會做的事，而且沒有欺騙或回避會發(fā)生。擁有情緒智商最終就代表了一個比較快樂的、有更大創(chuàng)造力的以及更高利益的工作。不管怎樣，你會質疑究竟是誰說改變是簡單的，尤其是深度的改變？但是最后的結果是值得那份努力的。這就像在學習一個新的、沒有說出來的觀點一樣，我們藉由肢體語言達到和說話一樣多的溝通。學習新的情緒語言在職場中情緒開放至少有兩個好處，一是個人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個人完成任務的能力，或是在和其他人工作時具有生產力等；第二，他們在腦力激蕩的過程中分享了有創(chuàng)意的主意時，能得到其他人真正的支持。最必要的是顧客的看法，透過使用者的觀點，為生產最后產品的成分調整提供一個方向，并使得產品在購買的觀點上獲得優(yōu)勢。當我們進入二十一世紀時，致力于團體努力變成是最重要的一件事。在過去幾十年來，當我們開始將注意力放在附加價值的競爭優(yōu)勢時，最后的產品或服務已經透過集體的仔細調整程序而得到了改善。鞋匠的地位已經被鞋廠所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵工廠取代了鐵匠的工作。如果他們做得很成功，他們可能會收一兩個學徒，但是大部分的工作都還是以一人操作居多。為什么現在重視管理智商？ 在工業(yè)化以前，許多工作從開始、執(zhí)行到完成，都可以由一個人來一手包辦。就像經驗豐富的舞伴所演出的一個經過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。那時，外在的威脅就能更準確地被判斷，并且做出更適當的處理。但在現今這個時代，無論如何，隨著情緒智商而來的支持，則會促成一個更具創(chuàng)造力的邏輯過程。對于組織而言，因為它能更加有創(chuàng)造力地運用成員的心，所以最后的結果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導向的營利企業(yè)的主要目標。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。換句話說，管理智商是在商業(yè)狀況里應用情緒智商，把所有必須、適當的要素都加以考慮，以達到滿足及具創(chuàng)造力的決策過程。情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應的一種能力，也就是以內心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力。在佛洛伊德的術語中，情緒智商結合了有意識的自我，以及無意識的、甚至更真實的本我。今天我們所需要的就是情緒智商。第二節(jié) 職場內的情緒——當時和現在如果職場上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個概念適當地介紹入職場中呢？另一個問題是：我們要如何處理職場中那種強加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？以往的獨裁企業(yè)領袖在現今的商業(yè)環(huán)境里已經成為史前“恐龍”——絕跡了。擁有高情緒智商的管理者在選擇領導特質時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預對其他人在人際關系敏感度領域能力的評估，進而促成了下屬的強烈忠誠感。他們應用自己的情感，來仔細地調整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復雜細節(jié)的競爭之上。結論擁有高情緒智商的管理者會是個重視結果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。例如，要求以前曾經和這個被評估的管理者工作過的部屬填寫一份評估表，來審核這位管理者。這種投機式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團隊因應此種情況的方法。更加復雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠”，而成為留住成功管理的控制要素。至于高階職位繼承的決議，則根據個人擁有的特殊技術和彈性的基準來審核，以選擇出能夠很快地適應新的挑戰(zhàn)的合適人選。在許多企業(yè)里，有很多領導的方式是從統(tǒng)治階級轉而變成部門分權。至于產品的改變，就是產品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務的功能來做為產品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現在它們則是人口統(tǒng)計學上的統(tǒng)計數字，而規(guī)章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。麥拉漠所說的“地球村”預言也真的實現了。企業(yè)的領導模式從來沒有像現在這般地成為大家注意的焦點，當中最令人矚目的，就是管理高層的領導技巧發(fā)展，以及這些領導技巧對整個組織的影響。一直以來，產業(yè)革命的焦點總是集中于生產力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。高曼最暢銷的書籍《EQ》在一九九五年出版為止。雖然在這之前的數十年，著名的心理學家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關系”的能力。沙勒維和約翰在一九九161。——比爾第三章 領導情商(EQ) 我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。發(fā)生這種狀況的時候，謹記一件事：此時插手，會對每個卷入沖突的人造成巨大壓力?！弊尦蓡T掙脫對立僵局 堅持團隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導致緊張狀態(tài)和損害。講明白后，繼續(xù)把事情做下去。當大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時，你就得不到重要的觀點，群體的決策工作會陷入泥淖，結果團隊成員可能是朝著相反的目標行事。所以你最好有心理準備?！闭堄涀。涸谖幕匣驅I(yè)上不屬于主流派的人，在對團隊貢獻的時候，會產生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻的方式來幫助他們，并經常表示，你相信成員的差異，是團隊最有用的資產，特別是在開團隊大會的時候?？赡艿脑?，隨時強調多樣性的團隊在解決問題時，具備多種觀點和豐富技能、經歷的重要性。團隊領導人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團隊成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。參與型領導者，承認成員之間互有差異的事實，而會引導大家公開排解紛爭，并以建設性方式解決沖突。w 參與型領導 解決沖突。傳統(tǒng)型領導者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。處理沖突隨著團隊的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結合的團隊，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。當成員受到忽視、貶抑或污辱的時候，個體的差異則會造成緊張狀態(tài)，導致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現拙劣?！焙喲灾?，要將團隊的表現發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團隊成員的需要和長處。他又說：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺得滿足就做得到?！叭绻覀儧]有花費大量時間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了。迷思與現實 身為領導者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構想，還要選擇性地履行他們的構想，并追蹤實踐這些構想會造成何種影響。背景不同的人，會把不同的處事觀點和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標，就比較可能組成具多樣性的團隊，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構想。w 數理或語言技巧拙劣，會使熱衷工作的員工的貢獻受限。w 在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然。——速霸陸鈴木汽車小組召集人孟多薩 你也許會像其他經驗老到的領導者一樣，吐出這么一大串你目睹或經歷過的成員差異問題：w 語言上的差異造成溝通困難。如果再加上團隊領導技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉而透過分權領導的途徑，建立大家共同的承諾與責任。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對他們頤指氣使?！钡^的“好習慣”是指什么？它們和你現在可能采行的方法有何差別？圖21精簡描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory skills）和較為進步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團隊領導技巧（teamleadership skills）做了一番對照。光譜物理公司的部門經理梅瑞爾（Stephen Merrill）說：“我羨慕那些年紀較輕的管理者，他們上任的時候，不像我早期擔任主管時那樣有許多過時的想法?！钡@時會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團隊成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現的行為當作行為典范的話，你就擁有一個相當好的對待團隊同仁的行為典范。傳統(tǒng)組織團隊組織管理者決定并計劃工作項目管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目工作內容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識混合訓練（crosstraining）被視為無效率混合訓練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財產”所有階層自由分享大部分資訊對非管理者的訓練著重在技術方面