【正文】 從工作分析談人力需求，其有正面之意義，人力資源部門在做各項精確預估人力需求時應以明確有效的資料或統(tǒng)計或報告來支撐，在幕僚作業(yè)工作較無法量化情形下唯有靠詳盡的工作分析才能訂出需求人力與所需人力規(guī)格，所以，我們應體認人力需求應建立在科學化的分析技巧上，而不應植基在憑直覺的經(jīng)營模式，因為需求人數(shù)一確定，隨之而來的則是每月固定的用人費用(包含：招募、訓練及其它庶務性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于一個公司透過人力資源管理運作與本身公司政策搭配來提升人力素質(zhì)(包含：人力需求制定、同仁效率、同仁對公司向心力等)，當然公司之工作分析亦應隨時空移轉(zhuǎn)而隨時更新，更新之同時本身即具有工作重新定位與工作重分配之效果，藉此來平衡內(nèi)部組織氣氛；人力資源之良窳將是未來競爭之決勝武器與最佳競爭利器，人力資源部門更應調(diào)適自我在策略性人力資源管理與作業(yè)性人力資源管理上之比重，以公司政策為導向，以長期遠光為公司培育繼起之人才，而不應拘泥于行政作業(yè)之束縛，十倍速時代的來臨告訴我們，無法趕上時代進步腳步的公司將為時代所淘汰，面對公司未來人需求，人力資源單位更應妥為規(guī)劃與因應，塑造出最佳與最具競爭力的團隊將是我們非常重要的使命。二、工作規(guī)范：員工在執(zhí)行工作上所需具備的知識、技術(shù)、能力、和其它特征的清單，工作規(guī)范是工做分析的另一項成果，有時與工作說明書并不分開；主要包括工作行為中被認為非常重要之個人特質(zhì)，針對『什么樣的人適合此工作』而寫，乃人員甄選的基礎(chǔ)，內(nèi)容以工作所需的知識、技術(shù)、能力為主。一、工作說明書：是一個工作有關(guān)任務、職責、與責任的窗體，它描繪出某特定工作內(nèi)的任務、責任、工作情況與活動，為工作分析后的書面摘要。九、門檻特質(zhì)分析：分為三種，第一為需求及工作分析(DATA)說明工作任務，第二標準工作特質(zhì)(STA)說明所需特質(zhì)，最后是技術(shù)職能分析(TCA)說明所需技術(shù)。七、范圍試驗研究：是由SME找出工作中達到績效所需的KSAOs，再由重要性或所需花費的時間去評定它?！ぷ鲀?nèi)容：物質(zhì)的與社會的內(nèi)容。工作輸出：在工作中物質(zhì)的活動，使用工具裝置。分為六大內(nèi)容:信息輸入：工作者在何處與如何得到工作必要的信息。去給予比重，這些比重是由計算機分析得知。此方法提供給工作者一個標準化的信息。四、能力需求量表：強調(diào)個人特質(zhì)勝過工作特質(zhì)，但和工作事件方法不一樣，因為量表并不是標準化的格式。三、工作條件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定義工作所需的知識、技能、態(tài)度、及個人特質(zhì)。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題都有莫大的助益。而透過工作分析可以決定出績效標準及來設(shè)定各項加權(quán)比重及績效考核制度中的評量標準與公司經(jīng)營總目標、員工個人調(diào)薪標準結(jié)合。有效的訓練計劃需要有關(guān)工作的詳細資料，它可提供有關(guān)準備和訓練計畫所應安排的資料，諸如訓練課程之內(nèi)容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達到『工作豐富化』：而在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“橫”方面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達到『工作多樣化』；作為教育訓練規(guī)劃及訓練需求調(diào)查的基準，以遴選出需要訓練的員工，再依組織之需求及員工個人能力與興趣，提供訓練發(fā)展之機會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。六、職涯管理所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。說明專業(yè)知識技能的標準，以及相關(guān)工作經(jīng)驗的要求，可以作為雇用該職位新進員工的考量標準，而且在招考新進人員時，用人單位可就工作分析當中所得到的職掌范圍內(nèi)所需之專業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)嵶鳒y驗試題，以測出應征者之實力，是否符合該職位之需求。三、召募征選工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務，以說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應包含何種類型之工作。二、工作評價在組織內(nèi)工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，根據(jù)這些資料可以作為利潤分配時的準繩。但人力需求之多寡除經(jīng)優(yōu)質(zhì)之工作設(shè)計外，完善的工作分析亦能除卻找錯人、多找人等經(jīng)營上之不良進用情形。換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動，專注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計、人力資源管理及其它管理機能的基礎(chǔ)。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為「工作分析公式(job analysis formula)」，即：員工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內(nèi)容；what)。在學理上，工作設(shè)計、工作分析、及工作說明與工作規(guī)范均圍繞著”工作”來進行，但以公司現(xiàn)況，在工作設(shè)計上較無法去改變，唯從工作分析上來評價一個工作職位的存在價值確實是可行的，甚而透過合理的分析更可達到工作豐富化與多樣化之目的。從工作分析來談人力資源管理 　　——希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么？三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否后悔離開以前的公司。競爭對手的情報能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進行人才招聘，更好地對抗對方，招聘方面的情報通常是：　　　　——最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？ 　　——求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？ 　　——若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)問哪家公司？我們公司與其他公司之間的薪水差額是多少？ 　　——我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的不良因素是什么？ 　　——在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其他招聘方式中，哪一項對求職者的影響最大？　　　　　　2．怎樣搜集對手的情報　　　　　　最常用的方法是當求職者來我公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式與他們進行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進行追蹤。當他們與求職者面談時，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。人事經(jīng)理應收集哪些情報？人事經(jīng)理應收集哪些情報？　　　　 作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出人們離開或接受工作的原因，應該不斷進行市場調(diào)查及搜集情報。④自學閱讀。企業(yè)可以根據(jù)需要參加不同的教育。③大學課程。它往往具有較強的理論性，具有很強的實踐指導意義，也有較強的時效性。②學術(shù)報告會、專題研討會。具體來看：①協(xié)會。工作外培訓是指在企業(yè)外通過各種協(xié)會、學會、討論會、進修、自學等多種機會進行培訓。通過不同類型的崗位鍛煉、學習不同的專業(yè)領(lǐng)域的知識，通過不同環(huán)境的類似崗位，培養(yǎng)不同的管理方式的應用技巧和管理能力的提高。即企業(yè)內(nèi)部不同事業(yè)部之間的調(diào)任。如技術(shù)部經(jīng)理調(diào)到財務部工作一段時間，藝術(shù)系財務方面的業(yè)務和知識。工作中的培訓是經(jīng)理人才開發(fā)的最主要的方式，它主要強調(diào)在實踐中鍛煉、培養(yǎng)能力，以增強經(jīng)理人員的實踐經(jīng)驗。培訓的方式因人而異，一般來說有兩種：一是工作中的培訓；二是工作外的培訓?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，又會不斷涌現(xiàn)出許多新的問題，需要進行知識的更新，如計算機、金融、貿(mào)易、財務等。2，另外，還要了解經(jīng)理人才的欠缺方面或者是薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)需要進行能力開發(fā)。有的人的潛力可以發(fā)揮到總經(jīng)理的職位，有的人的潛力只有可能發(fā)揮到部門經(jīng)理這一級。因人策劃不同的經(jīng)理人才由于其工作經(jīng)理、教育背景、知識結(jié)構(gòu)和管理方法的不一致，導致了他們的不同的管理才能。經(jīng)理人才的開發(fā)戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：經(jīng)理人才的素質(zhì)中有很大一部分是可塑性很大的，這就需要對經(jīng)理人員的才能進行必要的開發(fā)。這樣，能夠使梯度建設(shè)和培訓計劃統(tǒng)一起來。即每個職位，特別是高級職位，應該有一個或者多個的后備人選。建立經(jīng)理人員的梯度因為組織結(jié)構(gòu)變化以及正常的人員變動等原因，不斷會有新的或者空的崗位需要合適的人去繼任。職位要求高的人員而能力差，擇要適時的撤換或者降級。2，要因事設(shè)人這樣有利于把職責范圍要求轉(zhuǎn)化成人的專門技能和行為，使兩者等同起來，不僅便于發(fā)掘人才的資格條件，而且有利于對經(jīng)理人才的考核和實際工作的完成。經(jīng)理人才的使用戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：經(jīng)理人才的使用不能夠盲目的進行，而是應該和整體的人才開發(fā)戰(zhàn)略及具體的開發(fā)培訓計劃結(jié)合在一起。經(jīng)理人員切忌墨守成規(guī)，企業(yè)的產(chǎn)品需不斷的革新才能在市場上長盛不衰。要有強健的體魄和創(chuàng)新的意識。而經(jīng)理人才則不同，他們會經(jīng)常碰到一些突發(fā)性的事務，要求他們在短期內(nèi)做出判斷并進行決策，這些事務往往具有一定的獨特性，毫無規(guī)律可循，需要依靠經(jīng)理人員的敏銳的分析和判斷能力，憑借經(jīng)驗和知識面，果斷的進行決策。需有敏銳的判斷、反應能力。經(jīng)理人員還應該有財務、計劃、人事、技術(shù)等方面的管理能力。經(jīng)理人員必須熟悉市場，并且有敏銳的市場判斷能力。（3）（2）經(jīng)理人才必須具備以下一些素質(zhì)：（1）一個企業(yè)如果沒有合適的經(jīng)理人才，那么，在明智的戰(zhàn)略，再好的經(jīng)營計劃都不可能付諸實現(xiàn)。動態(tài)的實施人才戰(zhàn)略的管理人才戰(zhàn)略是服從于企業(yè)戰(zhàn)略的，并受到客觀條件的影響，隨著企業(yè)的發(fā)展，愜意所需的人才類型、結(jié)構(gòu)、專業(yè)、素質(zhì)等均會有變化，而且戰(zhàn)略也會處于不斷的調(diào)整過程之中，企業(yè)應該善于在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現(xiàn)自身的變革。在公司企業(yè)中，這樣的激勵方法是非常有效的：企業(yè)如果經(jīng)營業(yè)績完成的比較好，企業(yè)經(jīng)理和職工所發(fā)的獎金中，有一部分是以該企業(yè)的股票形式發(fā)放，該股票若干年以后（如5年）后才允許出售，經(jīng)理人員一般是離職以后12年才允許出售，這樣，能促使企業(yè)員工齊心合力，致力于企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)上，抓好企業(yè)的現(xiàn)時效益。遵循行為科學理論和人才發(fā)展規(guī)律，合理使用激勵因素人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發(fā)展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業(yè)上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。差別太大，難度加大，可以晉升的人數(shù)減少，激勵因素就會顯得不夠，這不利于調(diào)動員工的積極性。人才流動除了能夠給企業(yè)增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發(fā)他們的工作積極性。2，程序化，是為了保證人事決策民主，科學，防止出現(xiàn)任人唯親，任人唯利的現(xiàn)象。然后，人事制度一定要公開化、程序化。人才管理應該注意以下幾方面的內(nèi)容：1，人才管理的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：人才管理+人事制度由于人力資源的特殊性，人才管理的重點在于創(chuàng)造人才發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境，不但使人才的素質(zhì)、能力提高，更要有利于其才能的發(fā)揮。實際上，人才的使用、培訓、考核是一個有機的整體，人才的使用過程本身就是對其進行評價的依據(jù)，除此之外，不應該再由其他基本依據(jù)。5，對于人才的使用培訓來說，輪崗培訓更是一種普遍的做法，但這要以不影響企業(yè)正常的工作為前提，因此，干部輪崗一般在部門副職上輪換。4，堅持“用人所長，集體配合”的原則人不可能是全才，必然有其相對優(yōu)勢和劣勢存在，用人之使用其所長，即讓他從事有利于發(fā)揮它長處的工作。遵循“疑人不用，用人不疑”的原則重視對人才的全方位考評，一旦任命某人擔任一定的職務，就應該放手讓它充分施展才能，企業(yè)可以有監(jiān)督，考核手段、但是不能在其職權(quán)范圍內(nèi)橫加干涉。工作太容易，不利于級法人的創(chuàng)造性和積極性；工作太難，又會妨礙工作的順利完成。人才使用戰(zhàn)略包含的內(nèi)容大致有：1，因此，人才的使用，不僅僅是為其提供一個發(fā)揮其才能的舞臺，也是人才開發(fā)與培訓工作的一種方式。100%該指標一般應該和離職率、新進率結(jié)合起來使用，在企業(yè)發(fā)展階段側(cè)重于看重離職率，在企業(yè)緊縮階段側(cè)重于看新進率。其計算公式如下：凈人事流動率=補充人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）247。3，凈人事流動率補充人員數(shù)除以正式職工的平均數(shù)。其計算公式如下：人事流動新進率=新進人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）247。其不足之處在于過于簡單，對于季節(jié)及循環(huán)的變動無法考慮在內(nèi)。人事流動率可以用以下幾種方式來表示：1，離職率以一定時期的離職人數(shù)，除以正式職工的平均人數(shù)，其計算公式如下：人事流動離職率=離職人數(shù)/（正式職工期初數(shù)+期末數(shù)）247。當然，適當?shù)娜耸铝鲃勇室驗槠髽I(yè)的性質(zhì)，歷史，人事政策，職位層次，業(yè)務發(fā)展等因素而異。人事流動比率過小時，顯示企業(yè)安于現(xiàn)狀，缺乏新鮮的學業(yè)、缺少活力和創(chuàng)新意識，對企業(yè)長遠發(fā)展不利。該比率應該比較適當，過大，過小都不是好現(xiàn)象。人事流動律師綜合反映人才流動、人才政策使用好壞的一個數(shù)量指標。人才戰(zhàn)略實施狀況的數(shù)量指標關(guān)鍵詞：離職率+新近率+凈人事流動率在市場競爭中，保持企業(yè)人員的適當流動，可以形成優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持最適合于企業(yè)環(huán)境的人才在企業(yè)內(nèi)工作，淘汰不適合企業(yè)發(fā)展的人，補充新鮮的血液，這樣企業(yè)彩繪充滿活力。企業(yè)領(lǐng)導要充分重視人才的開發(fā)培訓，有的企業(yè)明確規(guī)定，每個領(lǐng)導在職期間，必須培養(yǎng)出三個以上的接班人，在他離任是確定并提出他們各自的才能、特點，供有關(guān)部門篩選。第二，因此，必須要考慮到這種差別，結(jié)合多種形式，根據(jù)不同的對象區(qū)別對待。在人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略制定與實施的過程中，我們應該注意以下幾點：第一，總之，企業(yè)的培訓模式各有優(yōu)缺點，企業(yè)應該根據(jù)內(nèi)外部條件，培訓目標和內(nèi)容，選擇適當?shù)哪Ｊ?。其?yōu)點在于：形式多樣，信息量大，可以靈活選擇。其次，企業(yè)應該選派人員參加社會舉辦的專業(yè)培訓，行業(yè)協(xié)會、專題報告會、學術(shù)活動等，更廣泛的多渠道的獲取有關(guān)信息，為企業(yè)經(jīng)營服務。其缺點是：范圍窄，模式陳舊，觀念不新，不利于培訓人員開拓思路，接受全方位的新知識。內(nèi)部培訓模式適用于培訓力量強、專業(yè)培訓多的大企業(yè)。以上兩種模式各有其優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據(jù)需要和條件靈活采用，一方面既要重視內(nèi)部開發(fā)，培養(yǎng)一批對企業(yè)忠心耿耿，事業(yè)心強又有能力的人才，另一方面，又要注意經(jīng)常性的社會招聘，籠絡社會上的人才，為企業(yè)輸送新的血液，創(chuàng)造新的活力，改善人才結(jié)構(gòu)，迅速提高人才素質(zhì)。該模式的優(yōu)點是，通過社會招聘，可以進行廣泛的篩選，直到企業(yè)滿足為止；企業(yè)不需要承擔其開發(fā)費用，比較快捷；對于一些比較特別的人才比較容易取得。其缺點在于：缺少有新思想，新方法的人才；對于企業(yè)新辟業(yè)務所需的人才無