【正文】 因此戰(zhàn)略策劃階段不必遵循目標與資源條件的完全吻合,這種壓力反倒。他通過調(diào)查和分析一些日本企業(yè)的戰(zhàn)略行為, 在《新經(jīng)營戰(zhàn)略》一書中提出以下觀點: 1). 成功戰(zhàn)略具有不均衡的特點成功的企業(yè)總是實現(xiàn)了突破資源條件限制的成長目標。明確企業(yè)目標﹑為顧客創(chuàng)造價值的方式﹑員工的權利與責任等一系列指導原則,并由高層領導者身體力行和進行監(jiān)督。努力提高產(chǎn)品性能﹑質(zhì)量和服務水準,向顧客提供更有價值的服務。建立與之相適應的特殊能力,追求企業(yè)在細分市場上的領導地位。在產(chǎn)品﹑服務﹑經(jīng)營方式等各個方面持續(xù)探索更好地滿足顧客的方法。企業(yè)必須靠改變競爭方式來把握戰(zhàn)略的主動權。成功的企業(yè)無處不在, “在工業(yè)標準分類的每一部分你都會發(fā)現(xiàn)勝利者,絕大多數(shù)成功者集中注意力于如何競爭,較少注意在何處競爭”。其中一個重要發(fā)現(xiàn)就是傳統(tǒng)工業(yè)領域中仍然存在大量的成功機會。 五. 對成功企業(yè)戰(zhàn)略行為的若干專題研究 企業(yè)走向成功的歷程可能各不相同,這其中有無一定的規(guī)律?通過分析這些企業(yè)的成功經(jīng)驗,人們正努力揭開成功的神秘面紗,探究成長的本質(zhì)。成功的公司會積極地破壞現(xiàn)狀,主動瓦解現(xiàn)有優(yōu)勢,從一個暫時優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個暫時優(yōu)勢。3. 必須設法勾畫出長期競爭趨勢和競爭招數(shù)的走勢,以研究它們?nèi)绾窝葸M并了解這些行動會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。這種動態(tài)理論有三個基本原則:1. 所有行動都是互動的,企業(yè)間不斷地進行攻擊和防守。如果說傳統(tǒng)的方法注重建立和維持優(yōu)勢,該理論則強調(diào)要摧毀、抵消和汰換原有優(yōu)勢。 2. 產(chǎn)品設計和生命周期日益縮短,科技創(chuàng)新飛快。然而在改變快速、以瓦解優(yōu)勢為目的的超優(yōu)勢競爭環(huán)境中必須靠動態(tài)的策略互動而不是某個時點的定位來贏得競爭。4. 雄厚資本,大企業(yè)往往擁有和倚仗在這方面的強大優(yōu)勢。2. 時機和專業(yè)知識,如基于獨特資源和知識基礎的企業(yè)能力理論等。3. 一旦新商機啟動及新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)開始形成,搶先獲得市場地位和市場實力。(17) 該理論把競爭未來分成三個階段: (18) 1. 競爭知識上的領先地位:形成發(fā)展預見能力和精心構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。公司核心專長方面的領先地位應該優(yōu)先于產(chǎn)品方面領先地位的競爭。 這種戰(zhàn)略觀較少關注如何保證目標與資源的完全切合,較多注意的是建立拓展型目標。最高管理層的首要任務是不斷地改造產(chǎn)業(yè),主導產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而不僅僅是改造企業(yè)流程。 競爭的不是市場份額,而是商機份額。新的戰(zhàn)略目標應是從根本上改造現(xiàn)存的競爭空間,或以讓顧客吃驚而令競爭對手不安的方式創(chuàng)建新的競爭空間。對多數(shù)產(chǎn)業(yè)來說,再從成本中擠出一個銅板,將一項產(chǎn)品再快幾周投放市場,對顧客的反映再快一點,質(zhì)量再高一點,市場份額再加一個百分點,都是當今經(jīng)理人員苦苦追求的目標。 三. 基于未來的競爭戰(zhàn)略領先抵達未來靠智謀而不靠資源。3. 注意避免那些能阻礙優(yōu)勢能力發(fā)揮作用的劣勢能力的不良影響?？墒褂玫姆椒ò?1. 企業(yè)可以首先建立極強的仿制能力,在領先企業(yè)的保護傘下提高自身能力。5. 以低于其價值的價格為企業(yè)所得。3. 必須是不能完全被仿制的。(15)1. 必須是有價值的。因此企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場位勢。行業(yè)將表現(xiàn)出這樣的特點:即有的公司擁有某些要素,這些要素是獲得可觀利潤的關鍵,而能夠獲得超平均水平利潤的公司,其能力最接近于行業(yè)關鍵的戰(zhàn)略要素的需要。 (14) 與波特幾乎完全將企業(yè)競爭優(yōu)勢歸因于市場力量不同,資源/能力理論認為市場不均恒狀態(tài)是正?，F(xiàn)象。4. 戰(zhàn)略理論的實質(zhì)是企業(yè)的競爭位勢由一系列獨具特色的資源及其相互關系決定。如果企業(yè)無法有效復制或仿制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)間具有的收入差異化將永遠保持下去。2. 企業(yè)的效率差異可產(chǎn)生收益。 (13) 該理論的主要觀點可概括為:1. 企業(yè)在本質(zhì)上是一個能力體系,企業(yè)的范圍可以用能力界定。 (12)其實這種理論的興起有一些客觀原因,如回歸主業(yè)正成為眾多企業(yè)的明智選擇,以及對企業(yè)內(nèi)因在競爭優(yōu)勢中的作用的再認識,如日本的生產(chǎn)方式。 隨后潘羅斯(PENROSE)和巴尼(BARNEY)等一大批研究人員也加入了這一行列。書中甚至不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)分類,而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。(10) 二. 基于資源和能力的競爭戰(zhàn)略最近10年,資源和能力在企業(yè)成長理論中倍受青睞。如果領導者規(guī)模小且資金不足,這種方式最易成功,反之如果領導者實力強大并極深地投入其所在產(chǎn)業(yè),這種進攻方式通常會極具風險。2. 重界定:挑戰(zhàn)者重新界定其相對領導者的競爭景框,如目標進一步集聚,整合或退出整合,地域市場重界定以及采用橫向戰(zhàn)略。(7)波特同時建議了三種進攻領導者的路線: (8)1. 重構(gòu)造: 挑戰(zhàn)者革新價值鏈的活動方式或革新整個價值鏈結(jié)構(gòu)。如果領導者采用“夾在中間”戰(zhàn)略,挑戰(zhàn)者只需全力執(zhí)行低成本或歧義化戰(zhàn)略即可贏得優(yōu)勢。(6) 另外還要具備三個條件:擁有可持久的競爭優(yōu)勢﹑其它活動相似和領導者報復的障礙。選擇的基點在于最佳地利用本公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對手。因此戰(zhàn)略的目的在于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進行最佳定位,根據(jù)自己的強項和弱項對作用力施加影響,改善或削弱產(chǎn)業(yè)的吸引力,改變競爭規(guī)則,使戰(zhàn)略變革產(chǎn)生最大影響。如果它們非常強大,沒有一個公司可以獲取超額利潤,而在作用低的產(chǎn)業(yè),獲取高額利潤則不足為奇。在決定市場盈利性和競爭強度方面, 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起著重要作用,強烈地影響競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。 一. 基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競爭戰(zhàn)略 在整個80年代,波特的《競爭戰(zhàn)略》對戰(zhàn)略思考產(chǎn)生了強烈影響。所以成長戰(zhàn)略在本質(zhì)上應該還是屬于競爭戰(zhàn)略,只是從總體上看帶有一定的隱蔽性、深刻性和進攻性。一種典型的也是最簡單的戰(zhàn)略是, 資源弱小的日本企業(yè)從不與領先者進行正面較量而是較多地采用迂回戰(zhàn)。第二節(jié) 相關的競爭戰(zhàn)略理論 趕超型成長一般都是從趕超者和被趕超者力量相差非常懸殊時就開始的,這迫使后進企業(yè)在與強者對話時不能單憑力量的較量,而更多的是憑借智慧。因此企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃,一方面要集中于開辟成長的空間和盡快改善資源和能力條件,一方面要在資源與能力的組合方式和使用方向上多做文章。單靠正常的自身積累,很難實現(xiàn)超常發(fā)展。趕超型成長戰(zhàn)略必須能有效地解決上述問題。l 競爭對手已封殺了成長空間。所以趕超型成長戰(zhàn)略的關鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長多久。 四. 成長的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬員工,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術,但在19921993年間,面對迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè),卻出現(xiàn)累計78億美元的虧損,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應一個成熟的產(chǎn)業(yè),因為產(chǎn)品過剩已是普遍現(xiàn)象。 因此即使有很好的成長機會,如果企業(yè)沒有財力去投資,沒有專業(yè)能力去掌握需要的技術,機會對企業(yè)就沒有任何意義。前文已說畢竟我們不能指望天津汽車能在5年內(nèi)趕超通用或大眾,也不能設想長虹很快就超越索尼。旭日升集團選擇發(fā)展冰茶飲品作為進入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口,愛多首先進軍VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競爭環(huán)境。盡可能不過早對先進企業(yè)的優(yōu)勢形成威脅,使其對后進企業(yè)的適度成長不必在意。第三,競爭環(huán)境適度。以及能引發(fā)強烈和持續(xù)的需求拉動。比如不會很快被替代。企業(yè)通過一定的努力可以有效克服進入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競爭力。 當然對趕超型成長最終只能選擇最后一種方式?？上驳氖窃谖覈S著市場經(jīng)濟的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成,正在逐步深入地解決上述問題,目標驅(qū)動、利益驅(qū)動、壓力驅(qū)動都已構(gòu)成對大部分企業(yè)成長的有效動力。這時只要方向正確,企業(yè)就會獲得應有的進步。人一旦受到有效激勵,就會加倍努力地工作。3. 利益驅(qū)動 一整套良好的激勵制度也是促使企業(yè)成長的重要動力,畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。否則已建立起來的大規(guī)模的復制能力將成為難以負擔的沉重包袱。” (2)《財富》500強之一的強生董事長拉森說的更直接: “是否存在這樣的行業(yè),目前我們有一席之地,而五年以后我們就再無立足之地了?答案是肯定的。(1)2. 外界的壓力 美國第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說: “在今天,你不只是在和自己競賽,或只與國內(nèi)的企業(yè)競爭,世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時向你挑戰(zhàn)”。原因何在?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎?一言以蔽之:人和人就是不一樣。作者接下來又寫到: “而在另一個地方深圳特區(qū),十年過去了,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。圖21 成長的條件 成長成長的戰(zhàn)略成長的能力成長的空間成長的動力 來源: 本項研究 一. 成長的動力 成長的動力是企業(yè)主動追求成長的基本前提,它通常來自以下幾個方面:1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史、經(jīng)理人抱負、企業(yè)文化和員工的認同等因素共同造就的,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長,是一種精神上的激勵因素。 備注:(1) 《競爭優(yōu)勢》, ,1997華夏出版社, P37(2) 《企業(yè)萬能面向企業(yè)能力理論》, , ,1998東北財經(jīng)大學出版社,P80(3) 同(2),P81(4) 同(2),P84(5) 《超優(yōu)勢競爭》,臺灣遠流出版社(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經(jīng)濟指數(shù)了解美國經(jīng)濟的變革”(7) 《參考消息》,1999年9月23日,題: “我是如何改造國際商用機器公司的”(下)(8) 《今晚報》,1999年9月28日,題: “優(yōu)秀經(jīng)營者知多少”(9) 《今晚報》,1999年8月16日,題: “美銥星申請破產(chǎn)”(10) 《中國經(jīng)營報》,1999年4月20日,題: “訪清華紫光總裁張本正”(11) 《參考消息》,1999年9月22日,題: “我是如何改造國際商用機器公司的”(上)(12) 臺灣《經(jīng)濟日報》,1999年7月27日,題:“大宇危機可能引發(fā)第二次金融風暴”(13) 《 華為人報》,1999年7月1日,題: “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’”(14) 《 華為人報》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無志”(15) 《參考消息》,1999年7月29日,題: “財富評出全球500大公司”(16) 《今晚報》,1999年8月11日,題: “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果”(17) 同(1),P519第二章 趕超型成長戰(zhàn)略 為實現(xiàn)趕超式的成長,后進企業(yè)必須在一個競爭的環(huán)境中,在存在競爭差距的情況下以快于先進企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來巧妙規(guī)劃成長的過程。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴重失調(diào)等等。進攻者面臨的任務極具風險,令人生畏。波特對競爭者的反擊就十分重視。如: 1) 可能的決策冒進。后者主要是來自于市場的固有風險。當這種資源間的不平衡達到一定程度,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時,往往會給企業(yè)帶來災難性的影響。由于趕超型成長不是一種簡單的量力而行式的成長方式,也不是一場勢均力敵的對手之間的一般較量,再加上趕超者必定會為追求成長的速度而采用快速擴張方式,勢必不斷造成目標與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。超市經(jīng)營的關鍵在于先進的配貨體系和日常的店面管理,而勸業(yè)場在這兩方面都具備很強的實力,所面臨的就是如何再上一個臺階的問題,因此蓄勢階段就可能很短。相反,現(xiàn)時豐田汽車和本田汽車要建立這種連接就存在一定可能性,因為它們與通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個環(huán)節(jié),對其余的關鍵性資源它們均不太遜色。比如,天津汽車要超越通用汽車,所需的關鍵性資源就太多,如強大的科研力量﹑價值鏈規(guī)模和水平﹑長期積累的學習曲線﹑世界聲譽等等。我們總不能指望天津汽車在5年內(nèi)趕上通用或豐田,但是如果努力的話,也許能在利潤水平或產(chǎn)銷量上成為中國的頭號汽車企業(yè)。 一個產(chǎn)業(yè)中會有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團。至于某個階段的長短則視后進企業(yè)與先進企業(yè)的差距而定。第二,趕超型成長并非總是快速成長,但在某個階段確實必須而且也能夠快速成長。 從這個角度講,趕超型成長與快速成長還是有顯著區(qū)別的。2) 階段2: 追求市場份額, 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,解決低成本問題,因為對多數(shù)行業(yè)長期看最終還必須在低成本上做文章。鞏固階段是進一步鞏固競爭優(yōu)勢并確認趕超有效的一個過程,目的是排除一些偶然因素的影響。 其中蓄勢階段往往不引人注目,也沒有直接的交鋒,因為此時后進企業(yè)甚至不具備參與競爭的資格,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競爭優(yōu)勢?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程,并在對成長的本質(zhì)進行分析之后,我們可以肯定趕超型成長不在于短期的競爭勝負,也不在于一地市場份額的增減,而是一個意味深長的過程。微軟超越IBM也有同工之效。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進企業(yè)在先進企業(yè)的勢力范圍中成功崛起,而先進企業(yè)卻坐失良機,甚至先進企業(yè)最終也沒有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。它可能會選擇洗衣機或洗碗機或者選擇在天津市場上超越海爾。它每涉足一個新的家電細分市場,幾乎都面臨如何趕超此細分市場中先進企業(yè)的問題,盡管在總體實力上海爾已經(jīng)強于該企業(yè)。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國市場或亞洲市場。相反,天津汽車有一天可能超過上海汽車,紅高粱可能在中國市場上超越麥當勞,這時趕超的意義就非常強了。雖然起點可能不同,但雙方最終要在同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個地域市場上進行正面交鋒并決出勝負,也就是說遲早要面對相同的顧客群體,產(chǎn)品是相似的或具有極強的可替代性,能滿足顧客類似的需求,否則研究的意義就不大。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關注的。強烈的目標導向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式,。頻繁地變動目標,不僅意味著風險性可能加大,也意味