【正文】 對(duì)于計(jì)算機(jī)制造商來(lái)說(shuō)，小企業(yè)電子化意味著小企業(yè)孕育出了一個(gè)重要的計(jì)算機(jī)市場(chǎng),而對(duì)于小企業(yè)本身來(lái)說(shuō)，掌握了計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，就為小企業(yè)開辟了大有可為的新天地。德爾公司新開發(fā)的 Starion 個(gè)人電腦生產(chǎn)線，內(nèi)部裝有教學(xué)軟件。這家面向大客戶的權(quán)威零售商，不再固定程序，而是允許客戶挑選便于在工廠安裝的軟件。 德爾計(jì)算機(jī)公司(Dell Computer Corp.)負(fù)責(zé)世界地區(qū)銷售的副董事長(zhǎng)說(shuō)：“小伙計(jì)們接受新科技要比較大的客戶們快得多。 IBM 公司負(fù)責(zé)小企業(yè)市場(chǎng)的總經(jīng)理認(rèn)為“他們無(wú)疑是 IBM 公司最重要機(jī)會(huì)的一部分。里坦豪斯旅館市場(chǎng)分析部主任說(shuō)：“作為一家小型、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的旅館，我們決策快，小公司能夠采用自己的技術(shù)抵銷大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)力。再加上已不需要人工記帳，銷售人員就能有更多的時(shí)間策劃未來(lái)的業(yè)務(wù)了?，F(xiàn)在，里坦豪斯旅館能夠在訂房時(shí)就估算出會(huì)議租用和餐飲費(fèi)，便于預(yù)先確定哪一筆開房生意能為旅館帶來(lái)更高的收益。費(fèi)城里坦豪斯旅館共有 98 個(gè)房間，由于采用了個(gè)人電腦和軟件，其房屋使用率顯著增加，達(dá)到 70%，1994 年每個(gè)房間的平均收入增加了 21 美元。到現(xiàn)在為止，PDQ 已經(jīng)將每個(gè)雇員的產(chǎn)出由 5 年前只有 60 美元/小時(shí)提高到 100 美元/小時(shí)，并將銷售額由 300 萬(wàn)美元增長(zhǎng)到 500 萬(wàn)美元。 24 / 53PDQ 公司非常滿意這一初步成就，下一步將新技術(shù)引進(jìn)采購(gòu)和制造的全過程，采用工作協(xié)同軟件。它可以迅速搜尋網(wǎng)絡(luò)上的許多布告欄信息，了解有關(guān)產(chǎn)品和潛在供應(yīng)商的意見。實(shí)現(xiàn) PDQ 公司在紐約州的工作場(chǎng)的無(wú)文本化。RDQ 制造公司采用電子發(fā)票、網(wǎng)絡(luò)化都是受其主要客戶——IBM 公司的驅(qū)使。技術(shù)落后的公司都被砍掉了。它通過計(jì)算機(jī)從一些零售商，如 (.)和迪拉德百貨商店 (DillardDepartmentStoresInc.)那里接受定單和付款。 在出版業(yè)，不能和大公司一道形成電子網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)落后的小企業(yè)，被首先從大企業(yè)供應(yīng)商名單中除名。 新技術(shù)使阿佩克斯公司得以大開眼界?，F(xiàn)在,設(shè)計(jì)人員一按電鈕就能重新修改零部件圖紙。 更上一層樓的是制造業(yè)小型供應(yīng)商阿佩克斯工程公司(ApexEngineering)。 ”一有需求，阿拉沃斯就敲打膝上型電腦，以確定顧客定貨狀況，并核查手頭有無(wú)接受這批活的器材。但是，這家公司恰好正是小企業(yè)用信息技術(shù)改造自己的例子。施貴寶公司(BristolMyersSquibCo.)制造金屬零部件。 第一類是和大企業(yè)相配合的制造業(yè)小型供應(yīng)商。計(jì)算機(jī)功率的加強(qiáng)增加了更多的應(yīng)用內(nèi)容，價(jià)格的降低使更多的小公司能購(gòu)置計(jì)算機(jī)。今天的小企業(yè)還可以選用易于安裝的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)在,軟件大有選擇的余地。但是隨著計(jì)算機(jī)軟硬件的迅速發(fā)展，小企業(yè)進(jìn)入高技術(shù)時(shí)代的障礙已被輕易掃去。其實(shí)，普及自動(dòng)化技術(shù)的最大障礙在于缺少設(shè)備和培訓(xùn)。由于小企業(yè)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，他們可以用較低的價(jià)格、較高的質(zhì)量、較快的上市時(shí)間，將效率提供給顧客。 據(jù)估計(jì)，美國(guó)小企業(yè)的年銷售額為 5000 萬(wàn)美元左右，而他們的信息系統(tǒng)和有關(guān)的高科技設(shè)備(如計(jì)算機(jī)化銑床) 卻占主要開支的一半。這些公司正操作易于使用的軟件、便宜的計(jì)算機(jī)以及全球電子網(wǎng)絡(luò)。像 OfficeMax 等大型商店或大企業(yè)都在迫使與其競(jìng)爭(zhēng)的零售商、雜貨供應(yīng)商，無(wú)論大小，必須采用高科技庫(kù)存管理與電子訂貨網(wǎng)絡(luò)。而 “技術(shù)追隨者”憑借自身雄厚的技術(shù)力量，在“技術(shù)領(lǐng)先者 ”打開市場(chǎng)后，以更低的價(jià)格去搶占剛建立的市場(chǎng)，不但節(jié)約了大規(guī)模的廣告宣傳費(fèi)用，而且可以得到一個(gè)比較穩(wěn)固的市場(chǎng)。其次，摩托羅拉成功地扮演著“技術(shù)追隨者” 的角色。很多公司，如美國(guó)無(wú)線電公司由于不愿放棄原先的技術(shù)，在新技術(shù)出現(xiàn)之時(shí)，他們不是去適應(yīng)新技術(shù)，而只是看到眼前技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，希望通過技術(shù)的改進(jìn)以達(dá)到新技術(shù)或超過新技術(shù)。摩托羅拉的成功首先來(lái)自于對(duì)技術(shù)的不斷追求，公司領(lǐng)導(dǎo)加爾文憑著卓越的創(chuàng)造性，努力開發(fā)新技術(shù)，彌補(bǔ)市場(chǎng)空缺。 點(diǎn)評(píng)： 22 / 53摩托羅拉公司先是一個(gè)以蓄電池制造商起家，接著從事汽車無(wú)線電收音機(jī)，繼而成了雙向通信產(chǎn)品的主導(dǎo)力量，以后又打入了第一流的電子元件領(lǐng)域，順利地完成了先后技術(shù)的交替。摩托羅拉公司由諾布爾開創(chuàng)的低成本生產(chǎn)使公司生產(chǎn)的半導(dǎo)體產(chǎn)量在所有美國(guó)半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家中名列第一。 大批量的生產(chǎn)使摩托羅拉獲得了一個(gè)很好的經(jīng)驗(yàn)。誠(chéng)如人們所料，第一年出現(xiàn)了虧損，但到第二年就打破了這種局面，并于第三年獲得大量利潤(rùn)，除彌補(bǔ)早期虧損外還綽綽有余。 這是一次巨大的冒險(xiǎn)，因?yàn)榻邮苓@個(gè)定貨，摩托羅拉公司除了要建立一條很可能不能使用的新生產(chǎn)流水線外，還要保證恪守價(jià)格計(jì)劃，而這個(gè)計(jì)劃可能會(huì)給公司造成大量虧損。 在取得這個(gè)新興行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位過程中，諾布爾開始研制有前途的，但是新的不成熟的產(chǎn)品——無(wú)線電。 當(dāng)摩托羅拉利用晶體管獲得豐厚利潤(rùn)的同時(shí)，美國(guó)無(wú)線電公司和其他一些生產(chǎn)廠家仍固守于真空電子管，舍不得放棄原先已成熟的技術(shù)去追求新的技術(shù)，終于落在了后頭，而且最終也無(wú)法改變這種狀況以恢復(fù)領(lǐng)導(dǎo)地位。這個(gè)“ 振動(dòng)器 ”是用來(lái)交替和增強(qiáng)電壓以啟動(dòng)真空電子管的，自發(fā)明汽車內(nèi)裝無(wú)線電收音機(jī)以來(lái)，真空電子管一直是所有汽車無(wú)線電收音機(jī)出問題和不穩(wěn)定的唯一最大的根源。 21 / 53裝有晶體管的汽車無(wú)線電收音機(jī)是一個(gè)巨大的技術(shù)。 隨著通信產(chǎn)品需求量的不斷擴(kuò)大，公司從美國(guó)無(wú)線電公司購(gòu)買越來(lái)越多的真空電子管，公司決定研制能替代真空電子管的新元件。隨后，公司也擴(kuò)張到其它一些領(lǐng)域，最突出的是電視機(jī)的生產(chǎn)。諾布爾是一位富有想象力的技術(shù)專家，他將公司一位工程師發(fā)明的“手提式步話機(jī)” 從中波改為超短波，并縮小了體積和重量，后來(lái)這種器械在二戰(zhàn)中被美軍大量使用，成為大家所熟知的“步話機(jī)” 。 當(dāng)時(shí)康涅狄格大學(xué)的尼爾當(dāng)時(shí)無(wú)線電是安在警察的車?yán)?，他們能夠收到緊急信號(hào)，但信號(hào)中斷了正常的廣播且會(huì)被罪犯監(jiān)聽到。30 年代，加爾文已是一位成功的汽車無(wú)線電制造商。 正值電池帶動(dòng)的無(wú)線電走入家庭，且兩年后公司的一位工程師發(fā)明了振子型動(dòng)力供應(yīng)器，它使加爾文制造公司跨入了這行業(yè)的前列，并使曾想控制汽車無(wú)線電市場(chǎng)的通用汽車無(wú)線電公司讓位于加爾文制造公司。加爾文取得了制造專利權(quán)并在 1929 年的一次汽車展覽會(huì)上展出了其產(chǎn)品。為了探索一種獨(dú)一無(wú)二的且具有更高創(chuàng)利潛力的產(chǎn)品，加爾文受同行的啟發(fā)，設(shè)想了一種安裝在汽車?yán)锏臒o(wú)線電，于是他找到當(dāng)時(shí)全國(guó)最敏銳的發(fā)明家的威廉 雖然整流器的短期市場(chǎng)價(jià)格是堅(jiān)挺的，但這些產(chǎn)品在市場(chǎng)上擁有不可避免的短暫性。 20 / 53雖然這項(xiàng)技術(shù)變化很快，但這種產(chǎn)品的市場(chǎng)卻未充分發(fā)展起來(lái)。他制出一個(gè)稱之為“A—整流器”的器械，可將交流電轉(zhuǎn)變?yōu)橹绷麟?，并與電池搠通使用。 當(dāng)時(shí)家用電子管收音機(jī)是笨重的東西，由直流電蓄電池作動(dòng)力，已被有關(guān)人士早已認(rèn)識(shí)到?？驳瞎緩氖落N售工作。1921—1922 年的經(jīng)濟(jì)蕭條發(fā)生時(shí)，雖正值無(wú)線電產(chǎn)品在市場(chǎng)開始行銷，但公司經(jīng)營(yíng)狀況一直不佳。 這是一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)的生意，而斯圖爾特或加爾文都沒有太多經(jīng)驗(yàn)。 加爾文在服役前，曾在伊利諾伊大學(xué)讀書兩年，退役后，他與愛德華然而也正是過分地崇拜技術(shù)而忽視了它所賴以生長(zhǎng)的環(huán)境，這才造成了本田漸漸脫離了市場(chǎng)和顧客去發(fā)展技術(shù)的傾向，當(dāng)然，這也正是新任總裁信弘川本所要解決的問題，即把技術(shù)的本田 改造成為市場(chǎng)的本田或者市場(chǎng)和技術(shù)的本田。，他對(duì)技術(shù)的癡迷幾乎到了一種迷信的地步。日本的汽車業(yè)更是拜日元匯率不斷走低之賜，業(yè)績(jī)的回升較其它行業(yè)為快。點(diǎn)評(píng)： 90 年代，日本的泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后，日本經(jīng)濟(jì)各部門遭到了重大打擊。本田的成功還不只局限于國(guó)內(nèi)：在美國(guó) 本田最大的市場(chǎng)轎車的銷售數(shù)量已經(jīng)從 1995 年上半年的 295113 輛上升到了 1996 年上半年的 350028 輛。在日本汽車公司中，本田現(xiàn)在已超過了勢(shì)頭強(qiáng)勁的三菱公司而排名第三。本田的股票在東京證交所里十分紅火，到1996 年 6 月 30 日為止的 12 個(gè)月中，已上漲了 157%。在信弘川本的精心料理之下，本田公司發(fā)生了令人矚目的變化。今天，本田 60%的新車銷售額都來(lái)自于 重塑型車輛，而兩年前它還只有很少的比重?，F(xiàn)在，本田只把 35%的工程預(yù)算花在 世界通用轎車上，而把 30%的預(yù)算放在面向日本市場(chǎng)的車型上。本田把 70%的精力放在了 世界通用型 轎車上，而只把 5%的精力放在專為日本設(shè)計(jì)的轎車上。盡管本田在衰退時(shí)期把一些安裝線工人轉(zhuǎn)派到了銷售子公司里，但它卻沒有裁減過任何員工。信弘川本的最初目標(biāo)是迅速擺脫本田在日本市場(chǎng)的被動(dòng)局面。與此同時(shí)，他還努力擺脫公司緩慢而目標(biāo)分散的管理，他開始著力強(qiáng)調(diào)個(gè)體的主動(dòng)性，制定了一套新的表彰體制以鼓勵(lì)個(gè)體表現(xiàn)。為了達(dá)到這種高效率的水平，信弘川本花費(fèi)了很多精力。像美國(guó)人在運(yùn)動(dòng)鞋上喜好變化無(wú)常一樣，日本人對(duì)轎車的喜好也是朝三暮四，因?yàn)槿毡救讼矚g追逐時(shí)尚，而他們發(fā)現(xiàn)這種重塑型車輛 風(fēng)靡一時(shí)。以致于后來(lái)在本田公司復(fù)蘇的過程中，很大的成功就是它在跑車熱中制造出的一種傳奇式的產(chǎn)品：這是一種以轎車為基礎(chǔ)的更小的體育用車，給人以一種有身價(jià)的激動(dòng)感，而且迎合了日本擁擠的道路。盡管摩托車業(yè)的銷售額只有轎車的 1/5，但在過去的 3 年中，本田的摩托車創(chuàng)造的利潤(rùn)卻比轎車要多。在本田艱苦拼搏之際，使它維持生計(jì)的是它的摩托車制造業(yè)務(wù)。本田還有一個(gè)與眾不同的傳統(tǒng)，那就是在世界各汽車公司中，本田所走的那條獨(dú)特的道路，它制造的摩托車比轎車多，而且根本不制造輕型卡車。但信弘川本對(duì)顧客和市場(chǎng)的注重是一項(xiàng)長(zhǎng)久的轉(zhuǎn)變，它將把本田從二流汽車制造商的位置提升到全球性的大制造商、大市場(chǎng)占有者。所以工程師們被趕下了駕駛員 的位置，而把鑰匙交給了制造、營(yíng)銷人員。多年來(lái)本田的成功都是在它的工程師們的驅(qū)動(dòng)之下，他們把在設(shè)計(jì)一級(jí)方程式賽車上所取得的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到其轎車產(chǎn)品上。 他回憶說(shuō)，本田先生太注重工程學(xué)了，他之后的人都按他的方式思考，這種思考反而使得市場(chǎng)第一 的簡(jiǎn)單法則變得模糊不清了。信弘川本所指的那些已不能正常運(yùn)作 的傳統(tǒng)有很多，其中有一條就是創(chuàng)始人本田宗一郎先生篤信的 技術(shù)第一的口號(hào)。他指出；指引這個(gè)公司 40 年的傳統(tǒng)現(xiàn)已不能正常運(yùn)作。在走上公司第一把交椅之前，他是一名工程師，成功地執(zhí)掌著本田的一級(jí)方程式賽車計(jì)劃。信弘川本是一位性格剛毅、而又永不滿足的人，他總是面帶安詳?shù)奈⑿ΑＰ藕氪ū局罆r(shí)不我待，因此他力求用最快的速度推行他的改革方針，以趕上時(shí)代的步伐。信弘川本敏銳地意識(shí)到，在本田公司的鼎盛時(shí)期，公司的領(lǐng)導(dǎo)層就好像坐著順風(fēng)船一樣，他們所做的每一件事都能獲得極大的成功。從 技術(shù)第一 到 市場(chǎng)第一 本田汽車公司，這顆在 80 年代日本汽車業(yè)蓬勃發(fā)展的潮流中脫穎而出的燦爛明星，是一家以其卓越的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，以及它那傳奇式的創(chuàng)始人本田宗一郎而聞名世界的大公司。 美靜公司以品質(zhì)功能展開為線索，將設(shè)備管理、設(shè)計(jì)管理、品質(zhì)功能管理、原材料管理、制造過程管理，無(wú)不一一納入生產(chǎn)管理的軌道，并以 QA 表格加以統(tǒng)一。 ” 高效率、高品質(zhì)的產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)，但如何再接再勵(lì)，則向美靜公司更高的品質(zhì)要求提出了挑戰(zhàn)。 美靜為 POLO 生產(chǎn)的新款多版印刷乳膠皮料，鮮艷不規(guī)則的圖案十分耀眼，但美靜并不以此為滿足：“通過品質(zhì)功能展開方法累積工作經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合彩色電腦設(shè)計(jì)，未來(lái)我們可以自行設(shè)計(jì)圖案，在電腦上展示給有意購(gòu)買的客戶。 過去，美靜設(shè)計(jì)的方格印刷乳膠皮料，有粘合不佳、易剝落、方格紋路歪斜、壓紋不穩(wěn)定的缺點(diǎn)。同時(shí)輔以 QC 工程表，通過品質(zhì)功能展開的使用，美靜方格多版印刷乳膠皮的開發(fā)，能夠有序地從客戶品質(zhì)需求，推導(dǎo)出各項(xiàng)開發(fā)的管理、管制重點(diǎn)，預(yù)先防范品質(zhì)異常的發(fā)生。 最后，該小組再運(yùn)用制程管理計(jì)劃表，綜合所有的分析圖與資料，將確保品質(zhì)的各項(xiàng)管理、管制點(diǎn)及其不同的管制目的。爾后，以矩陣圖法，探討出產(chǎn)品品質(zhì)要素與制作過程的相關(guān)性，再根據(jù)品質(zhì)要素的權(quán)重，推算出制程的權(quán)重，以便找出重要的制程，作為制程管制的要項(xiàng)。 除了進(jìn)行重要材料的重點(diǎn)管理之外，亦須了解材料特性與品質(zhì)要素的關(guān)系，將材料入廠的品質(zhì)管制重點(diǎn)，分為 A(不合格退貨)與 B(不合格考慮扣款使用)兩級(jí)，并匯總成材料 QA 表，作為材料品質(zhì)管制的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。 進(jìn)入機(jī)能展開的第二階段后，該小組首先得完成機(jī)能展開表，再以矩陣圖法，探討產(chǎn)品品質(zhì)機(jī)能與客戶對(duì)品質(zhì)要求的相關(guān)性，并以品質(zhì)要求的權(quán)重，推算出機(jī)能權(quán)重，借以找出重要機(jī)能作為設(shè)計(jì)重點(diǎn)。 “品質(zhì)屋”的完成，意味該小組成員已能掌握客戶方面品質(zhì)要求的重要度，并據(jù)以推斷出重要的產(chǎn)品品質(zhì)要素。接著，開發(fā)小組再依競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)與企劃品質(zhì)分析中客戶要求的權(quán)重，推算出企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)要素的權(quán)重，以便找出較重要的產(chǎn)品品質(zhì)要素，做管理重點(diǎn)。 繼分析、了解 14 項(xiàng)客戶要求之后，相應(yīng)地，可推斷出和客戶要求相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品品質(zhì)要素。 美靜制造部助理，也是開發(fā)小組的負(fù)責(zé)人，他說(shuō)：“收集客戶心聲，是整個(gè)活動(dòng)的起點(diǎn)，但工作往往不易掌握，需要公司內(nèi)部業(yè)務(wù)人員及客戶的大力配合，而且客戶需求重要度及滿意度的調(diào)查，答案經(jīng)常在3 或 4 級(jí)間跳動(dòng)(共 5 級(jí))，不易找出重要改善方向。 掌握 14 項(xiàng)客戶需求，尤如掌握了打開大門的鑰匙。 15 / 53企業(yè)內(nèi)部檢查后,下一步是了解客戶需求。 小組成員首先就企業(yè)內(nèi)部的人力、設(shè)備、原料、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)技術(shù)、推廣、市場(chǎng)行銷及資金，進(jìn)行可行性分析。方格乳膠皮適用于旅行箱、旅行袋、皮包的制造，近年在手提箱、公事包等方面漸有采用趨勢(shì)，極具增長(zhǎng)潛力。 方格乳膠皮，是以 PVC 樹脂為主體的人造乳膠皮，具防塵、防水、高強(qiáng)度的特性，以粗細(xì)不同的各色條紋縱橫搭配設(shè)計(jì)。因此，美靜設(shè)定目標(biāo)，計(jì)劃在 1995 年后，新產(chǎn)品的收入須占總收入的 50%。地處臺(tái)灣北部的美靜公司桃園能潭廠，是 POLO 制品乳膠皮料的生產(chǎn)地。此外，在科技日益發(fā)展的時(shí)代，