【正文】 　　最后是展望，我們和大企業(yè)比和先進企業(yè)比，他們的企業(yè)做得特別好，我?！　∥覀冇X得現(xiàn)在為什么很多事情做起來進展很慢，我們也看到，有些企業(yè)做了一期就不做了，有的企業(yè)做了兩期就不做了，這里面可能有一些環(huán)境的問題，這個環(huán)境包括我們的企業(yè)的組織機制、包括企業(yè)的企業(yè)文化，一旦做成了，拉開以后會涉及企業(yè)根本的東西，比如說分配的問題和體制的問題和文化的問題。第二就是員工的行為規(guī)范差距也是比較大的，第三是系統(tǒng)管理這塊還是有待改善的，我們現(xiàn)在從制造和圍繞制造銷售品質(zhì)這一塊，我們做了一些管理的改善，實際上我們的演化和營銷包括 窗體頂端窗體底端供應鏈的管理方面都還需要逐步改善?！　∥覀儗ζ髽I(yè)未來要做的事情，我們企業(yè)發(fā)展的時候我們思路的方面比過去明白很多。三年來我們生產(chǎn)能力的提升和現(xiàn)場的管理取得了一些變化，也堅定了我們所有員工對推進TPS的信心，我們的思想觀念發(fā)生了很大的轉變。但是設備故障下降對我們來說有一個難題，就是尖端設備停機事件比較長，一旦壞了，設備配件的采買是停機事件的主要因素，我們遇到了，恐怕一些制造企業(yè)也會遇到類似的情況?！　∪谑墙刂沟?0月份的結果，結果是總成一次下線不良率下降了29%，制造周期實際上縮短了16%。　　第二，我們做了一個標桿區(qū)的建設，前面已經(jīng)說了，我們在選擇一些班組，前面把標準作業(yè)建起來，再做作業(yè)標準，讓員工按照規(guī)范進行運行?！　】偝梢淮蜗戮€，目標是不良率下降30%，制造周期目標縮短20%，成品周轉次數(shù)是由17次提升到20次，設備故障停機時間想再下降30%。還有成品周轉次數(shù)，設定目標上年是12次，設定是15次，當年實際達到了17次，同時在定性目標這一塊，一方面拉動了系統(tǒng)管理能力的提升和思路變革，第二是需要培養(yǎng)出一批現(xiàn)場改善人才，現(xiàn)場改善技能不斷提高，另外還有很多員工從不理解到主動參與精益管理轉變，二期的改善效果是比較滿意的。依次下線的不良率也達到了34%多一些。%。　　整個完成的指標是這樣，但是的生產(chǎn)周期，上一年最后一個季度的三個月的平均值算出來的，目標是21天。另外，他也不習慣通過指標的變化主動找出需要改善的東西，我們知道第一次做的時候有學習的過程，現(xiàn)實狀況和理想狀況有差距，管理層既要面對現(xiàn)實，又要面臨推進的問題，有時候可能是有一些矛盾，這主要是由于過去粗放型的管理造成的?！　⊥ㄟ^這些方面的做法，我們覺得做事情一方面要從管理系統(tǒng)方面去做，一個是從現(xiàn)場兩條線去做，兩條線互相支撐，感覺整體推進還是很好的。這里面也應用了一些工具，比如說做了價值分析、作業(yè)平衡、登錄項管理等等。二期這塊我們設定的指標一個是生產(chǎn)周期要縮短30%，一次下線不良率下降50%，我們對重要的設備A/B設備事故進行管理，故障停轉率要下降50%，我們在推進過程當中我們有自己的想法，一個是一期成果要進行復制，第二要有一部分人掌握精益工具，培養(yǎng)一些人才，要能夠從現(xiàn)場的改善向系統(tǒng)的改善進行過度。我們培訓的骨干，包括管理層面，我們包括精益辦，還有班組長，還有車間骨干等等。班組可以管理他的班產(chǎn)和生產(chǎn)的情況?！　〉絻芍茏笥铱梢赃_到我們設定的要求，實際上我們早期第一輪設計得目標不是高，我們后期又做了很多改善，因為后來很多任務都遠遠超過了標準，%，生產(chǎn)周期縮短了20%多一些。在一期的推進過程當中，我們還是遇到了一些困難的。為了建好這個班組，我們對42名班長和班長的候選人進行了培訓，培訓合格者進入班組長的人才庫，從其中選一部分人作為當時重新組建新班組的班長組，現(xiàn)場實際操作工有100多名操作工全部進行了培訓，成為了專業(yè)操作工，以前有的人開設備往往開幾臺，現(xiàn)在一條線下來有可能有八道工序，這其中可能有五六個品種，七八臺設備，不同的設備上都要進行培訓，讓他們適應操作?！　∵@一期當中，我們推進的時候，企業(yè)想達到什么目標呢？那些指標在我們企業(yè)來說并不是很重，就是為了實現(xiàn)總要有一個要求便于推進，一方面要可以導入精益理念，第二就是學習基本的工具，第三是把示范區(qū)建好，第四是培育一部分的改善骨干。2005年一期的時候，我們當時主要做了一個示范區(qū)，這個示范區(qū)經(jīng)過診斷說我們急平式的加工比較多，大面積生產(chǎn)特征明顯，怎么辦呢？我們當時把流程改善作為突破口，爭取向一個流的方向進行發(fā)展，每個員工都要生產(chǎn)，只要有員工要干活，我們就有活給他干，這樣我們設定了一個目標，就是在制品下降30%，生產(chǎn)周期要縮短30%?！　∫陨鲜谴篌w的介紹。我們重點對現(xiàn)場進行改善，我們把前期改善得比較好的區(qū)域當中，選了一部分作為我們現(xiàn)在的標桿區(qū)，我們想從這些區(qū)域當中進行突破。通過與愛波瑞公司的對接和公司從管理層面的一些研討，最后達成了這樣的共識，一方面把前期的改善成果要進行固化、鞏固，有一些方面我們需要深化。二期做下來以后，我們的制造周期得到了下降，我們的質(zhì)量特別是在一次下線、在設備管理方面都有所改善，成品周轉制度有所提升，在數(shù)據(jù)的管理方面也取得了一些進展。然后我們想把在生產(chǎn)現(xiàn)場，就是制造方面的改善想轉向系統(tǒng)的要改善。到了2006年我們又做了二期的項目，2006年期的當初是這樣設想的，就是在2005年示范區(qū)建立的效果比較好的基礎，2006年第一步示范區(qū)不能一個示范區(qū)，這樣不會給企業(yè)帶來一些實質(zhì)性的變化，總體上就做了一些復制和拓展，我們在示范區(qū)一個車間當中把全車間整個進行了拓展。一期項目我們基本上達成了以下的小的成績，第一在示范區(qū)當中，關心重心下移，建立了一些真正意義上的班子管理，過去我們這種企業(yè)大體上都是生產(chǎn)現(xiàn)場都是車間級的管理，我們班組不是真正意義上的班組，嚴格說起來僅僅類似于工會小組一樣，并不起到精神管理的作用，在班組管理這塊進行了升級。這是五年規(guī)劃當中提出的要求?！　∮辛艘?guī)劃以后我們又做了理念的導入，我們確立了我們企業(yè)的指導思想，就是以豐田為標桿，走質(zhì)量效益型的發(fā)展之路，愿景就是三到五年內(nèi)，育程公司改善基因，使公司初具有世界級精益企業(yè)的特征。在2005年開始通過和愛波瑞公司接觸，引導愛波瑞公司引導我們企業(yè)做TPS的推進。在這之前，在2000年至2004年我們企業(yè)先后組織了一些學習和培訓，但是這種學習和培訓包括讓員工到日本進行研修，回來以后我們做了一些實踐，這些實踐都是片斷的，不是很系統(tǒng)的實踐?！　〈篌w上分三部分，第一部分就是從理念導入到推進的突破。我們探討了精益之旅，愛波瑞的引路者也希望我們跟大家做一下交流，告訴一下同行的旅者我們這三年是怎么走的，怎么過的。我們公司在整個集團當中都是致力于學習精益的創(chuàng)建，通過近20年的學習組織創(chuàng)建，我們學習了很多管理知識，做了很多管理上的認證，近幾年，我們集團把推進TPS(學習豐田的精益管理方式)作為學習組織創(chuàng)建的重要支撐。這里面我特別注意說一些共性的東西或者我感覺值得說的地方進行介紹。所以我們這個企業(yè)在走過了三年的精益生產(chǎn)里程以后，我們?nèi)〉昧艘恍┏晒透惺芏际呛苣w淺的?！　“孛В焊魑患钨e，各位朋友，大家上午好！我是來自江淮汽車(,%,進入該吧)集團六安齒輪公司的?！　∠聦榇蠹易鼍恃葜v的是江淮集團六安集團總經(jīng)理柏莽先生，提起江淮集團業(yè)內(nèi)對該公司近年來企業(yè)快速發(fā)展和優(yōu)良管理都是欽佩不已的，我們請柏莽先生借助江淮集團發(fā)展實力與大家在發(fā)展過程當中的經(jīng)驗和體會。只不過它就不用多說了，經(jīng)營這么多年，它的高層和低層都明白了，而且用體制、用環(huán)境、用日本市場的游戲規(guī)則和職業(yè)倫理已經(jīng)解決這個問題了，但是中國沒有解決，所以這一項要大書特書，一定要升華。我研究得不耨，僅僅是剛剛開始，我建議在座的各位專家、經(jīng)濟界的各位學者多研究這個問題。為什么要學習客戶學歷學？最好的指導思想是馬斯洛的五個層次的需求，就是人文、哲學、心理學等等，這一條要深刻的理解，剛才講精益理念講究的是全面改善、指向性不明顯、風險較小，這個條件是什么條件呢？如果前面的產(chǎn)生是正常的，不斷提高質(zhì)量沒有重大變化的時候在這個范圍內(nèi)沒有太大的風險，如果以客戶關鍵而稀缺的需求為導向，則收益日益積累甚至厚積薄發(fā)，反之則有可能因迷失方向而輕重部分，收益日漸微小，甚至得不償失，所以引入精益思想的時候，大家一定要明確我們企業(yè)的經(jīng)營思想、方法尤其是不是滿足客戶的需求就是未來的需求?！　〉谌嬷毓に嚬芾?、改善和改進，藍海重重大技術和產(chǎn)品設計、功能改革和創(chuàng)新，再加上一條，企業(yè)管理流程和企業(yè)經(jīng)營思想的創(chuàng)新。沒有法和道的支持就是“空手道”?！　〉诙?，藍海以道為主，而精益為法和術為主?！　∷{海和精益的差異和互補之處?！　〉诙矫?，品質(zhì)優(yōu)勢，中國現(xiàn)在都在做低價產(chǎn)品、傾銷、打價格戰(zhàn)，不重視這一塊，品質(zhì)的突出恰恰是最大的突出，是最大的差異化，所以某種程度上由精益思想支持的高品質(zhì)，恰恰支持了藍海兩個最明顯的特征。所以我們不應該光看人家賺錢了，人家藍海我們也藍海，你看到人家藍海的時候你已經(jīng)在紅海當中掙扎了。第一個精益長期經(jīng)營理念，管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲長期利益也在所不惜。講完這些以后，大家自然就把很多問題解決了，剩下的就搞精益了，就請謝老師和王悅老師。第三我們只占不到20%的太陽能熱水器的市場，在我的競爭對手當中又搶20%又了不得。但是我并不是沒有引導，我在每一個部門總結的時候就進行了點評和導向，反過來我還擔心，因為頭一天晚上十點多鐘跟幾個人談話以后覺得有問題，我就把剛才說的“二八”問題在他們討論戰(zhàn)略決策的時候專門導出來，我說優(yōu)勢我不管，大家都知道，你們堅持不放棄就行了，威脅我也不管，我相信以你們高層管理各個部長、各個副總的水平完全可以制定出預防威脅的措施來，我最擔心的就是劣勢和機會這兩塊，你們怎么看？我舉到這幾個“二八”的時候，讓大家看看，你們光集中在80%的劣勢，實際上這80%的劣勢就是最大的潛力，今年是增效年，是增長年，是提速年，怎么提速？從哪兒提就是從劣勢當中提，80%的經(jīng)銷商支撐20%的市場，如果把其中的80%當中的20%提成前面的20%，我一下子就增長一倍，然后電熱水器那個、燃氣熱水器再搶20%，那就不是增加一倍的問題了，是增加十倍的問題。我們經(jīng)常進行反向思維，實際上我們沒有的市場，已經(jīng)填滿了的市場或者大家不知道的市場，我們經(jīng)常舉一個例子，在戰(zhàn)略研討會當中，我們開了兩天封閉式會議，第一天大家在講現(xiàn)在的總結，總結完以后，頭天晚上我找干部談話，果然不出我所料，大家感覺所有的都是問題，本來我不知道其他部門的事，我不知道建筑節(jié)能市場，不知道農(nóng)村市場，我一部門匯報以后覺得全是問題，我總結幾個“二八”，第一個經(jīng)銷商問題，20%的經(jīng)銷商支持了80%的市場，就是80%的經(jīng)銷商只有20%的市場，我看來20%支撐80%，他們看來是80%是不起作用，這是第一個20%。大家一定要明白，所以客戶需求一定要分清，藍海需求絕對不是低下的需求和劣質(zhì)的需求，企業(yè)做藍海某種程度上要敢于大膽的有眼光的引領社會潮流，這是藍海更高層次的境界。我們一定要注意，我們強調(diào)企業(yè)長期經(jīng)營、企業(yè)要有長期戰(zhàn)略思想的時候，有時候我們的客戶有很短期的效應，企業(yè)責任不僅僅是是捐獻，不僅僅是提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且要提供時尚的、代表未來的、不代表它現(xiàn)在的需求，而代表了真正他自己更長遠的、大家的需求。大家一定問我是不是在藍海，無論是生產(chǎn)、營銷、決策、戰(zhàn)略、市場導向、研發(fā)、質(zhì)量控制等等，這些是否符合藍海要素？有兩條，一條就是客戶的隱性需求，隱含的、潛在的、未來的、深層次的、根本的人性化的，再加一條就是綠色的，就是節(jié)能環(huán)保?！　∷{海的真諦，就是超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場?！　〖t海和藍海的對比，如果不根據(jù)藍海戰(zhàn)略，大家很多打價格戰(zhàn)到國外叫別人反傾銷、讓別人給您召回，讓別人把鞋都燒了，等等這些都是紅海，這些一直的市場空間，游戲規(guī)則已確立、競爭激烈，千軍萬馬過獨木橋，過去的老化的戰(zhàn)略，這些思想和精益思想背道而馳的，如果做了精益大概就沒有紅海。這也是精益生產(chǎn)，我們要學習精益最先解決的問題，我們搞了精益，知道那個市場信息，結果是錯的，忙了半天，我精益生產(chǎn)的低檔產(chǎn)品，甚至我生產(chǎn)的產(chǎn)品不合消費者需求或者說落伍的，沒有藍海價值的產(chǎn)品的時候，生產(chǎn)得再好，精益方法和流程執(zhí)行再堅決，也是事倍功半，甚至無功而返，就是要重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟重大的潛在需求就是要擺脫紅海競爭，開創(chuàng)藍海市場，就是要同時追求差異化和成本領先。實際上第二項大家應該能看清楚，這就是精益思想，精益根本思想是需求拉動。也就是還沒有做精益，做了精益之后，(我說的是廣義的精益)，這里面實際上我已經(jīng)改變了我一開始的講法，一開始我是把這兩個對立起來，現(xiàn)在是相互支撐和互補，尤其是謝老師剛才講的理念啟發(fā)了我，我認為這兩個東西是一回事，今天在聽課本過程當中我才明白了，現(xiàn)在現(xiàn)學現(xiàn)賣，實際上也是拋磚引玉，想跟大家共享我的思考。　　第二個是藍海和藍海戰(zhàn)略，何為藍海，何為紅海？紅海就是充滿血腥競爭的已知市場的空間，這里面還不夠，實際上是大家沒有經(jīng)過超越、沒有經(jīng)過改善，沒有經(jīng)過從經(jīng)營理念到客戶需求、產(chǎn)生研發(fā)，制造、服務、營造等等這套精益改善沒有經(jīng)過，在這之前都是紅海。　　第二個你想做，你覺得你有一定的優(yōu)勢和小基礎，但是最關鍵是日后的積累，這是精益要解決的基本問題。藍海的另外一個特征就是發(fā)揮企業(yè)的潛在優(yōu)勢，潛在優(yōu)勢是什么？佐佐木元先生和謝老師一直講，是一種持續(xù)的改善，持續(xù)的改善是什么意思？就是暗含著你在改善之前，在引入精益之前，你僅僅是一個潛在的優(yōu)勢，甚至你優(yōu)勢全無，這個潛在的優(yōu)勢是什么呢？就是你引入精益生產(chǎn)、杜絕浪費等等這些你想做這些企業(yè)管理變革當中的決心和信心，和為未來努力所愿意做的一種承諾，這是你的潛在優(yōu)勢。就看您能否做到?！　〉诙挥谜f了，注重流程、杜絕浪費就是質(zhì)量和成本的問題，實際上藍當中有兩個問戰(zhàn)略，一個是成本優(yōu)先戰(zhàn)略還有一個差異化戰(zhàn)略，成本優(yōu)先戰(zhàn)略在藍海思想列舉的元素當中，這當中沒有太多的直接聯(lián)系，這就是我們要研究的課題，我自己也在想，我把已經(jīng)有的東西列在一起的，我發(fā)現(xiàn)有些東西可以對應—有些東西不可以對應，他們之間有很多深刻的聯(lián)系，這些東西到底是什么？如何指導我們的精益管理？這是需要我們思考的東西，尤其是高層、決策層尤其是專家、學者們應該研究的東西。我用佐佐木元先生的理論反對他的理論，精益不單單是生產(chǎn)和管理的概念，他是一個經(jīng)營思想，一個氈靴思想。如冬天不能用的需求，如果你生產(chǎn)的型號冬天都不能用，太陽能永遠定義在柱子上，永遠替代不了家用的熱水器。實際上我們說在精益生產(chǎn)當中是需求拉動，市場拉動，這時候誰拉動？比如說太陽能市場，我們在農(nóng)村賣太陽能熱水器或者在城鎮(zhèn)里賣太陽能熱水器經(jīng)常有客戶說，我要100升的，我要太陽能熱水器冬天無所