【正文】 為供應(yīng)商。A，應(yīng)該選用交貨期成本={(1250+420)*10*25%}/10000=C2=183A11=420C2=378B質(zhì)量成本=（10000*1%*6）/10000=A質(zhì)量成本=（10000*12%*6）/10000=B（五）題目答：是一種必然趨勢(shì)，這種變化是由重眾消費(fèi)變?yōu)閭€(gè)性消費(fèi)，產(chǎn)品生命周期更短更新更快，企業(yè)要更快更好適應(yīng)這種變革是一種必然。雖然規(guī)模擴(kuò)大，但在管理和銜接上要求更高。：職能組織下的物流，各各職能分散在各部門(mén)很難統(tǒng)一管理。：理論依據(jù)是組織結(jié)構(gòu)變化的理論。？如果基于這種理論依據(jù)，對(duì)于企業(yè)物流會(huì)有什么理解？（特別是生產(chǎn)行業(yè)企業(yè)的實(shí)際），對(duì)文章用以區(qū)分企業(yè)物流組織模式的理論依據(jù)以及由此可能產(chǎn)生的物流觀念提出不同的觀點(diǎn)。但企業(yè)在組織戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)必須注意保持自身的核心能力，如果為了合作成功而將資源從核心能力上轉(zhuǎn)移出去，或者在技術(shù)、戰(zhàn)略力量上妥協(xié)，就會(huì)得不償失。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式很難予以歸類(lèi)，但聯(lián)合各方的最終目的都是為了保障彼此的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)合作，建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。實(shí)踐表明，在供應(yīng)鏈之間形成聯(lián)盟，能普遍提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)效率。Yellow　Transport公司、Consolidated　Freightways例如，在美國(guó)有許多地區(qū)的卡車(chē)零擔(dān)貨運(yùn)承運(yùn)人結(jié)成了水平聯(lián)盟，使之能夠與同時(shí)，絕大多數(shù)物流服務(wù)表現(xiàn)出高度的核心專(zhuān)業(yè)化，它們的利益產(chǎn)生于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并很容易受規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的影響。根據(jù)供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)，實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟可能是一種很有前途的組織形式?！　?．戰(zhàn)略聯(lián)盟　　前述的組織結(jié)構(gòu)主要適用于企業(yè)內(nèi)部組織，而隨著供應(yīng)鏈管理等物流一體化戰(zhàn)略的興起，企業(yè)的注意力開(kāi)始轉(zhuǎn)向企業(yè)之間的關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，企業(yè)將生產(chǎn)、物流等職能活動(dòng)外包出去，這就給企業(yè)提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做他們擅長(zhǎng)的事。著名耐克公司就是一家采用這種組織結(jié)構(gòu)的公司。　　隨著信息時(shí)代的來(lái)臨，國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)深入各處，國(guó)與國(guó)之間、企業(yè)與企業(yè)之間的疆界逐漸消失，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的典范已由原先講求“職能間分工，組織部門(mén)間整合”的傳統(tǒng)組織，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩?zhuān)業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，跨組織間整合”的網(wǎng)狀組織。單一分子還可以自由地對(duì)外尋求適合對(duì)象整合，由于是獨(dú)立運(yùn)作，所以各分子都能保有相當(dāng)?shù)膽?yīng)變速度和彈性。在信息時(shí)代，企業(yè)將進(jìn)行分解，把資源和權(quán)力放到許多個(gè)分子上。所謂網(wǎng)絡(luò)是泛指組織間為獲取、強(qiáng)化資源，以增進(jìn)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而形成的各種形式的連結(jié)關(guān)系。　　3．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)　　計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為組織在未來(lái)的發(fā)展提供了廣闊的空間。永久性委員會(huì)比任務(wù)小組更具穩(wěn)定性和一致性。委員會(huì)和任務(wù)小組都可以解決特定狀況下出現(xiàn)的問(wèn)題，比如新的物流設(shè)施選址問(wèn)題等。它涉及到許多組織單位人員的介入，可以看作是臨時(shí)性矩陣的一種簡(jiǎn)版。這種物流委員會(huì)的成員由各主要物流環(huán)節(jié)的人員組成，委員會(huì)提供溝通的方式，成員們定期或不定期地聚集在一起分析問(wèn)題，提出建議，協(xié)調(diào)活動(dòng)，作出決策或監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)行。委員會(huì)可以是臨時(shí)性的，也可以是永久性的。它們的優(yōu)點(diǎn)就在于它們具有很大的靈活性。這種協(xié)作也可以通過(guò)一些非正式的組織達(dá)成，即不改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，而使用合作或建議等方式來(lái)達(dá)成負(fù)責(zé)這些活動(dòng)的員工之間的協(xié)作，良好地協(xié)調(diào)各種物流活動(dòng)。雖然這種新型的組織兼有了職能型組織和事業(yè)部組織二者的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)仍沒(méi)有改變，但物流經(jīng)理分享職能部門(mén)的決策權(quán)。在此結(jié)構(gòu)中，物流管理者負(fù)責(zé)包括物流與其他幾個(gè)職能部門(mén)相交叉的合作項(xiàng)目。消費(fèi)者需求的多樣化、產(chǎn)品生命周期的縮短，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)物流運(yùn)營(yíng)提出了更高的要求。臨時(shí)性的矩陣中，一個(gè)項(xiàng)目小組只在該項(xiàng)目的生命周期內(nèi)存在，這個(gè)期間可以是幾個(gè)月也可能是幾年，在永久性矩陣中，產(chǎn)品小組相對(duì)來(lái)說(shuō)存在相當(dāng)一段時(shí)間。因此，物流管理在組織中的調(diào)整已成為必然，而要打破事業(yè)部的界限，將物流管理活動(dòng)統(tǒng)一化和集中管理，成立全企業(yè)的物流組織則是一種新型的現(xiàn)代事業(yè)部組織。在這種狀況下，原來(lái)單純的事業(yè)部制已不能適應(yīng)零售企業(yè)不斷降低成本的要求。以顧客需求為中心的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)體系成為整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這種變化則從如下方面影響著物流管理：首先，從產(chǎn)業(yè)力量對(duì)比來(lái)看，隨著營(yíng)銷(xiāo)理念的變化，零售業(yè)正在取代廠商成為流通過(guò)程的主角，尤其是以高附加值、低價(jià)格為主導(dǎo)的倉(cāng)儲(chǔ)商店、折扣店等新型零售業(yè)的。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素是產(chǎn)品的生產(chǎn)，物流只是生產(chǎn)的附屬職能。個(gè)億。個(gè)億降為統(tǒng)一配送管理，使庫(kù)存占用資金由原來(lái)的通過(guò)580年海爾對(duì)全集團(tuán)的物流資源進(jìn)行重組，成立物流推進(jìn)本部，對(duì)過(guò)去分散在各個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃與管理。如此外，事業(yè)部結(jié)構(gòu)的另一主要缺陷就是活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置。從事業(yè)部自身所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)來(lái)看，事業(yè)部雖能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，并有效地進(jìn)行盈虧管理，但事業(yè)部層次的效率化對(duì)整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不一定是最有效的。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于，分部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任，管理責(zé)任明確并容易實(shí)施成本控制，同時(shí)提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性?！　?．事業(yè)部組織　　事業(yè)部制是一種分權(quán)式的管理方式，每一個(gè)事業(yè)部一般都是自治的，由事業(yè)部經(jīng)理對(duì)全面績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)利。缺點(diǎn)在于：第一，組織中各部門(mén)常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益，沒(méi)有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，可以擁有專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，通過(guò)將同類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員組合在一起，可從勞動(dòng)分工中取得效率性?！　∫?、傳統(tǒng)的企業(yè)物流組織模式　　1．職能型組織　　早期的物流管理方式是以職能劃分為中心進(jìn)行管理的。8070606020（四）題目=批商便于做強(qiáng)=批商，增加合同的管理力。：，但容易照搬他人。答：甲利用在某其供應(yīng)鏈上處于主導(dǎo)地位。，分析這種變化對(duì)于物理管理系統(tǒng)的主要影響。，分析總結(jié)傳統(tǒng)企業(yè)在信息化建設(shè)方面遇到的共性問(wèn)題。根據(jù)以上情況回答下列問(wèn)題1中國(guó)企業(yè)的信息化和電子商務(wù)嚷嚷了兩三年，但似乎一直處于曲高和寡的狀態(tài)，此次伊利集團(tuán)的分銷(xiāo)及庫(kù)存系統(tǒng)的改造工程及其已經(jīng)開(kāi)始部署的網(wǎng)上管理平臺(tái)，讓我們又一次將這個(gè)話題重提。IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，都同樣需要做大量的工作?？磥?lái)，傳統(tǒng)企業(yè)的信息化建設(shè)工程真的是一項(xiàng)要傷筋動(dòng)骨的工程，不僅是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)于承接工程的在短短的三個(gè)月時(shí)間里，用友偉庫(kù)完成了這樣一項(xiàng)大的工程，他們自己也感到十分欣慰，多少個(gè)日日夜夜的忙碌終于在伊利的工程正常運(yùn)行時(shí)得到了回報(bào)。ABCABC多個(gè)市的分公司都已經(jīng)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作，系統(tǒng)運(yùn)行十分正常。小結(jié)在這篇文章即將寫(xiě)完時(shí)，記者從用友偉庫(kù)網(wǎng)得到消息，伊利的這套系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)行，其分布于全國(guó)付沖自己也承認(rèn)：我本身不是做技術(shù)出身的，讓我去指揮實(shí)施這套系統(tǒng)，我干不了，我的任務(wù)就是協(xié)調(diào)好關(guān)系，讓大家都按照制定好的統(tǒng)一的規(guī)范的模式和流程來(lái)操作。55為此，伊利高層特派了一個(gè)“專(zhuān)員”伊利集團(tuán)全國(guó)數(shù)據(jù)中心主任付沖來(lái)做這件事情。因?yàn)樵趯?shí)施了此系統(tǒng)之后，原先一些不規(guī)范的操作根本不能運(yùn)行，譬如可能出現(xiàn)的一些銷(xiāo)售個(gè)人的黑箱問(wèn)題，應(yīng)該貨到付款的由于諸多原因而沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)的等等，這些都將在透明的銷(xiāo)售管理系統(tǒng)中被取代。特派“專(zhuān)員”問(wèn)題最終還是歸結(jié)成了人的問(wèn)題，而人的問(wèn)題還是要由人來(lái)解決。這套系統(tǒng)是伊利市場(chǎng)信息化和電子商務(wù)平臺(tái)的起點(diǎn)，通過(guò)它，實(shí)現(xiàn)工作流的整合和完善。因而能在旺季來(lái)臨前有足夠數(shù)量的產(chǎn)品的儲(chǔ)備以及淡季有合理的儲(chǔ)備量就都顯得非常重要。采用偉庫(kù)網(wǎng)上管理軟件的庫(kù)存系統(tǒng)模塊，伊利運(yùn)營(yíng)鏈上的各單位均可通過(guò)系統(tǒng)的運(yùn)行中心，根據(jù)不同的權(quán)限了解隨時(shí)的銷(xiāo)售和產(chǎn)品庫(kù)存情況，譬如說(shuō)液態(tài)奶，有些日配產(chǎn)品由于保質(zhì)期只有兩天，基本上在從產(chǎn)品下線就不進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)，而直接進(jìn)入物流配送中的倉(cāng)庫(kù)或在非常短的儲(chǔ)存后就進(jìn)入到流通領(lǐng)域。其二，從資金上，解決了三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部為應(yīng)收款如何收的問(wèn)題而“爭(zhēng)斗”的問(wèn)題，從系統(tǒng)中自然很清楚地標(biāo)明了每家應(yīng)收的具體數(shù)字。隨時(shí)有單隨時(shí)處理，不受時(shí)空限制，完全避免了人為因素可能造成的延誤等后果。舉例來(lái)看看業(yè)務(wù)流程的改變，在實(shí)現(xiàn)了新的系統(tǒng)的應(yīng)用之后，北京奶粉的郊區(qū)業(yè)務(wù)、市區(qū)業(yè)務(wù)的定單都將放到網(wǎng)上接受區(qū)域經(jīng)理審批，并報(bào)送大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)送到總部；而在過(guò)去，身處異地的大區(qū)經(jīng)理無(wú)法做到審批。譬如，這些大客戶的大量的定單直接下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部根據(jù)定單的內(nèi)容決定應(yīng)該分配到具體的相應(yīng)的分子公司，并且根據(jù)各分子公司各地的庫(kù)存情況來(lái)調(diào)配。平臺(tái)產(chǎn)品及服務(wù)，實(shí)施并運(yùn)用分銷(xiāo)系統(tǒng)及庫(kù)存管理系統(tǒng)。于是，伊利決定采用偉庫(kù)網(wǎng)提供的其次，伊利一直是以“領(lǐng)跑戰(zhàn)術(shù)”作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，不論是從產(chǎn)品上還是從技術(shù)設(shè)備上都要走在行業(yè)內(nèi)的最前線。30這是十分龐大的工程，對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想自己獨(dú)立完成開(kāi)發(fā)、實(shí)施、應(yīng)用這樣的系統(tǒng)所要面對(duì)的難題實(shí)在是太多，人才、時(shí)間就是其中最關(guān)鍵的兩個(gè)難題。Internet座。家，全國(guó)約有倉(cāng)庫(kù)近伊利集團(tuán)目前下轄三大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在全國(guó)都有近百家分支機(jī)構(gòu)和銷(xiāo)售辦事處，生產(chǎn)廠友金Internet月，伊利開(kāi)始真正的動(dòng)手了。年討論進(jìn)行了一年多，伊利的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的感覺(jué)到，伊利存在的問(wèn)題需要用一個(gè)強(qiáng)大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)解決，依托于這個(gè)可以覆蓋伊利遍布全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，讓伊利原有的業(yè)務(wù)流程移植到這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上來(lái)。據(jù)說(shuō)伊利當(dāng)時(shí)非常熱鬧，天天有專(zhuān)家做報(bào)告，討論企業(yè)信息化該如何建設(shè)，ERP回來(lái)以后，便開(kāi)始討論企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的問(wèn)題：如何搭建企業(yè)內(nèi)部的信息化平臺(tái)、實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售過(guò)程中的數(shù)據(jù)、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、電子華業(yè)務(wù)流程、提高工作效率等等。1998這個(gè)時(shí)候，伊利整個(gè)企業(yè)對(duì)信息采集的需求、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的需求越來(lái)越明顯。問(wèn)題究竟出在哪里？伊利的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始找原因。40%，有的人認(rèn)為應(yīng)該增加有一個(gè)例子非常能說(shuō)明生產(chǎn)計(jì)劃中暴露的問(wèn)題：在伊利中層領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議上，要討論關(guān)于下一季度或年度生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)劃的時(shí)候，最常見(jiàn)的事情就是，底氣不足、論據(jù)不