【正文】 企業(yè)領導和員工只有親歷這樣的學習過程。這樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想辦法使它盡快運轉起來；同時也會發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進，從而激活企業(yè)文化。2 當獲得了新的知識和技能之后，企業(yè)領導和員工會對企業(yè)和對世界的看法要有所改觀。全體人員沒有統(tǒng)一的文化價值理念，一切都是空洞的，只是沒有執(zhí)行力的口號而已。這種觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。所以大多數(shù)中國企業(yè)應該采取分步建設的策略。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來效益和競爭優(yōu)勢取決于市場和環(huán)境、技術發(fā)展、企業(yè)業(yè)務特點與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計算機水平等。需要管理、管理變革、項目管理和技術等多方面的技能，企業(yè)領導必須充分認識到該系統(tǒng)工程的復雜性，并領導和組織內部資源、以及有效地利用外力才是成功的關鍵。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時必須注意以下幾點：明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設的目的，即為盈利。中國企業(yè)建設數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需經(jīng)歷如下六個步驟：1 明確企業(yè)業(yè)務和經(jīng)營戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務過程(通常所說的業(yè)務流程重組)；3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標；4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標的差距；5 制定企業(yè)IT 戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；6 從技術上實施企業(yè)信息化方案。現(xiàn)代領導者只有不斷提高自身素質，才能適應時代的要求，承擔起新的責任。4 首先選取最關鍵的流程（能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經(jīng)營目標，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。所以企業(yè)在實施組織扁平化時，需要更多的具有領導者的素質的經(jīng)理人，他在組織中應該扮演引導及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權的員工完成他們的任務。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。31 組織扁平化 文/ 李劍鋒（北京中美經(jīng)濟管理研究院院長、中國人民大學教授)如何適應快速多變的外部決策環(huán)境，強化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。中國已加入WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務的運用將會更加廣泛。在國內，一汽集團、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項目中部分采用了CPC 技術。很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經(jīng)開始使用這種方案。尤其對中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務可學習對手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。但協(xié)同商務把事件當作項目來看待，所以工程項目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項目，就采用它來作項目施工管理。協(xié)同商務比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運用。但人的習慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰(zhàn)。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的。它能夠把ERP、CRM、SCM 三者用互聯(lián)網(wǎng)有機結合起來，成為電子商務的有機組合。CPC 的核心是三個C，即Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、Collaborative(協(xié)同設計)、Control（控制）。協(xié)同商務就是在這個環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領先者需要借助的重要工具之一。但制造業(yè)太復雜了，有時一個小零件的改變，會牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動，而且在不同時間段推出的不同品種也都要更改。30 協(xié)同商務 文/ 陳育鈞(PTC 公司中國及香港區(qū)副總裁)縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開發(fā)設計能力，一直是中國制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。這些，都要前后連貫全面推動，而非片片斷斷隨興而行。當然，在運作全方位組織管理時，需要在全員對原因、目標、作法和成果，都有共同的了解和認識， 其中以推動全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個人都能認同自我控制品質的重要性，并切實負責做到；其次要訂定進行的目標、策略、計劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。要注意的是，運用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質管制而言，首先須從設計品管開始，在產(chǎn)品結構、用料和制程等的設計上，要嚴密細實，并須反復試驗測試；其后是制造品管，機器設備須精密無誤， 生產(chǎn)方法須精確切實，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應的材料品質須嚴格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。第二， 在每一個部門內各層級的配合上，負責執(zhí)行的人員，要徹底做好計劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。第一， 加強企業(yè)內各部門間的配合。最后，務必使實際的利潤超過所訂的目標和標準，而非以剛好達成的零缺陷為滿足，也就是要超越6 個西格瑪?shù)乃?。然后在實務操作上，一手抓收入，一手抓成本。要達成6 個西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或服務本身，而必須將品質管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。事實上，產(chǎn)品和服務的品質好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果。因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質要管制，應力求達到6 西格瑪?shù)娜毕萋?。但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習性，對6 西格瑪?shù)恼J識不是很足。成功的現(xiàn)代化經(jīng)營管理，對于各項產(chǎn)品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。它也是計算缺陷率的一種方法。一個問題是：為適應不確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領導？對這個問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領導者的10 大策略工具。8 持續(xù)變革。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。因此，變革團隊在一開始，就應努力快速達成幾個明確、看得見而有意義的成就。6 創(chuàng)造短期勝利。5 授權行動。4 溝通。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報酬的情況下，加入變革團隊。要成功推動變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。目前，中國很多企業(yè)進行變革時往往當危機已經(jīng)降臨時才進行。變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。28 變革管理我們將永遠處在多變的環(huán)境當中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時時都在驅動企業(yè)進行變革?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎，是企業(yè)的生命線。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；注重同行業(yè)的對比。美國進行財務分析時，通?？疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財務報表。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態(tài)；還可以分析實際執(zhí)行情況和預算的差異；還可以對客戶進行信用分類，確定不同類型客戶的風險，從而確定對他們的信用政策等等。企業(yè)內部在進行分析時應該采用更為詳細、準確的數(shù)據(jù)。常用的比率有資產(chǎn)負債率，流動比率，速動比率，存貨周轉率，應收帳款周轉比率等。也許這是領導人對財務的漠視或無知造成的。流程負責人應負責設計整套流程，確保員工切實執(zhí)行該流程，取得該流程所需的資源，并適時介入，以促成該流程作必要的改造；挑選二、三個流程，重新設計整個流程，并改進其步驟；選擇適當時機進行實驗；待這些流程上軌道后，設法與公司的管理制度作有效的結合。目的就是要確保員工在思考、設計及執(zhí)行相關活動時，一律以某個流程為依據(jù)。在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個最具代表性的事業(yè)運作流程。企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業(yè)務流程、風險的控制就比較忽略。內部控制一般分6 個步驟：1 限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標；2 識別所要測量的信息的各類，即明確控制的幾個關鍵元素；3 確定控制的標準；4 數(shù)據(jù)和信息的收集；5 衡量績效，控制未來的績效；6 診斷與更正。26 內部控制 文/ 李應生控制是經(jīng)營管理中必用的一項管理技術工具，它融于我們日常工作之中，但也因為是太常見了，反而為經(jīng)理人所忽視。許多電視機生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機市場上，卻沒有看到自己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。技術在不斷發(fā)展，人口的統(tǒng)計特征隨著時間而演變，政治環(huán)境則在不同的權力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。這個理論假定，顧客（個人、私有或公有企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。在這種方法中，由于假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導致可預測的而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。他們對于價格不敏感，因此利潤會很高。這種方法假定，企業(yè)在生命周期中(發(fā)展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統(tǒng)的、相當機械的看待市場發(fā)展的觀點（產(chǎn)品/ 行業(yè)生命周期）；另外一種更富有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求是怎樣隨著時間演變而由不同的產(chǎn)品和技術來滿足的（需求生命周期）。25 生命周期 文/ 韋瑞恒生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。從內在工作動機、成就感、員工向心力，到董事會立場；從待遇福利、生活品質，到個人職涯規(guī)劃等，來綜合考慮。3 吸引領導人。他們都錯得離譜。許多企業(yè)至今依然不改舊習，光是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動，善加栽培。通常有3 種必要的步驟：1 組建領導人同盟，這個團隊也要采用績效管理。簡單地說，整個培育過程主要包括以下幾個步驟：第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營策略與長期、短期目標；第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領導人的品質與深度，及領導人必須具備哪些能力， 才能達成企業(yè)的目標。你應要不斷地問：企業(yè)未來的接班人梯隊在哪里？接班人計劃是一套培育各級領導的流程工具，國內企業(yè)雖然是在考慮各個層級的接班人，或者進行培育，但通常沒有形成流程和程序?！痹S多企業(yè)正面臨著人才危機。公司治理結構是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎，它是企業(yè)必須使用好的工具之一。第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨大加上內部人控制。第二種是內部人模式即德日模式，是雙層委員會。好的公司治理結構沒有單一的模式，世界上企業(yè)治理結構的形式分為三類：第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會制。公司治理結構的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個明確的經(jīng)營目標、組織結構、決策系統(tǒng)和激勵機制。23 公司治理結構 文/ 成歡隨著美國安然等大公司的財務丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關注的公司治理結構， 又再次升溫。你要用科學的方式來解決問題，你要用團隊的方式來解決，用“流程+ 方法”這個好辦法去解決。一個企業(yè)應把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業(yè)務線的人力資源管理，要求他對各類問題進行相應的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應和積累，才能事先預警，然后快速反應。自我診斷的誤區(qū)主要把問題的現(xiàn)象當作是一種問題，而沒有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒用系統(tǒng)的方法來看問題。企業(yè)不但要定義問題，同時還要看這個問題是不是關鍵問題，要對問題的重要性進行評估。這里面關鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。企業(yè)進行自我診斷是規(guī)避危機的好辦法。企業(yè)診斷通常包括三個階段，一是對企業(yè)經(jīng)營狀況進行調查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案；三是指導企業(yè)實施診斷方案。第二是，針對不在計劃之內的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H 模式來探討來分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。企業(yè)在平時經(jīng)營活動中，如何進行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在進行，但這往往過于理想化。在這樣多變的環(huán)境下，危機四伏。我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準，更加激烈，而我國相當多的企業(yè)是帶著重病在運轉，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機的重要手段和方法工具。當前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點子”，這也跟以前“點子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號有關系。美國賓州州立大學MBA〕企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動進行全面診斷，提出改進方案，并負責指導其實現(xiàn)方案的應用科學工具。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。危機很難預測。危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。中國企業(yè)在財力不充分的情況下，應把危機管理的職責放在各個業(yè)務塊的職能經(jīng)理身上， 這樣才能更好地應對危機。危機管理的總負責應該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機時，最高領導恰好出國了，最后弄得一團糟。企業(yè)應對危機，我不認為不一定得成立一個內部組織，我認為只要有這個職能就可以了。以后將有更多的企業(yè)會在這一方面下大力氣。如果缺乏內部的溝通，危機可能會放大百倍以上。第五步，當對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內部經(jīng)費的編列。第二步，企業(yè)領導首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業(yè)運營危機與風險分析；第三步，當發(fā)生重大天災時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預測”，然后進行風險分級管理，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院（ICM）的話來說：冒煙的危機——管理層在危機爆發(fā)之前就應該知道了。危機無所不在，關鍵在于預防，容易發(fā)生危機的地方，主要是: 產(chǎn)品質量、服務； 財務危機，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上