【正文】 因此，國內項目的國家化管理既是國際人才培養(yǎng)，國內練兵的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。例如改變國內項目對安全文明施工的概念，摒棄以前就是應付檢查的觀念，真正建立起一個安全、文明、舒適的花園式工作環(huán)境；改變傳統(tǒng)的變更索賠談判方法，多在談判桌上談判，少在酒桌上談判，多舉出一些成功的、雙贏的案例，少遇到問題就上綱上線；多與工程所在地的居民、政府溝通，避免發(fā)生沖突。國內練兵的第二個方式是國內項目國際化管理。談起國際工程，很多人的第一印象就是去國外幫老外干活，往往就忽略了在中國也有許多老外，在國內干事也能接觸到異國語言、異國文化。因為很多新的國際工程項目還在策劃當中，不需要過多的員工；正在施工的國際工程由于工程已經(jīng)進行了一段時間，人員配備基本齊全了，再增加人員會造成人員架構臃腫，不利于項目的實施；放到國內工程中又覺得浪費了；這就使得國際人才，國內練兵的策略有了用武之地。有了理論、有了人才，隨之而來的便是實踐的問題。（四） 國際人才，國內練兵實踐出真知，再好的理論、再好的人才，沒有經(jīng)過實踐的洗禮，都不能稱為真正的理論、真正的人才。例如讓電氣施工員到土建施工部門或者合同管理部門去工作，前者可以讓電氣施工員了解到土建施工的一些知識，并對土建施工與電氣施工的交界部分有新的認識；后者可以讓電氣施工員了解合同管理的基本知識，可以避免出現(xiàn)只顧干活不計成本的情況發(fā)生，也有助于對變更索賠等因素的及時發(fā)覺。培養(yǎng)人才首先應從專人定制培養(yǎng)入手，對每個新進員工的所學專業(yè)、性格、興趣、特點、特長進行綜合了解分析，權衡利弊，充分征求員工的意愿，結合項目部工作需要和企業(yè)自身的發(fā)展需要，科學制定每位員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。缺點也同樣明顯，很多員工都過于專業(yè)化，除去本專業(yè)工作外其他專業(yè)工作都不能做，這樣不僅不利于員工個人發(fā)展，還可能導致同一企業(yè)某一專業(yè)人才過剩，而另一專業(yè)人才缺乏。（三）改變人才培養(yǎng)方式許多企業(yè)的人才培養(yǎng)方式都是定向培養(yǎng)，既根據(jù)員工的所學專業(yè)進行培養(yǎng)，如電氣工程專業(yè)的學生去做電氣施工，依照電氣工程師、建造師的目標進行培養(yǎng)。目前，許多工程企業(yè)的員工結構都是“葫蘆形”，既公司以年輕員工數(shù)量最龐大，其次是一些四十歲以上的經(jīng)驗豐富的員工，而作為既有經(jīng)驗又有干勁的青年主力軍卻是數(shù)量最少。曾經(jīng)有位年輕的項目部副經(jīng)理這樣感嘆“我實在是太幸運了，三個月前我還只是一名技術負責人，這三個月里原先的副經(jīng)理被調走，項目副總工辭職，一個最有競爭力的對手也辭職了，三個月里我實現(xiàn)了‘三級跳’”。毫無疑問，無論哪個特點都可能導致人才流失。讓這些非技術專業(yè)但能與外國人溝通的畢業(yè)生在生產(chǎn)實踐中學習專業(yè)知識，往往比讓那些技術專業(yè)的畢業(yè)生學習外語好的多，因為前者是讓員工工作，后者是讓員工在工作的同時學習外語，兩者間的對比不言而喻。因此，在國際工程中，中國企業(yè)并不缺乏高難度施工經(jīng)驗，不缺乏技術型人才，而最缺乏的是懂外語、能溝通的管理型人才。這些例子告訴我們，許多專業(yè)技能是可以在工作當中培養(yǎng)的，專業(yè)與工作不對口的大學生，干起活來并不一定比其他人差。但是在許多施工企業(yè)中，也經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象：因為電氣專業(yè)的學生過多，使得部分電氣專業(yè)的學生沒有從事本專業(yè)的工作，而去了辦公室、人力資源部或其他部門從事非本專業(yè)工作；在國際工程中，一些學生因為語言基礎較差，較難與工程師、業(yè)主方溝通，使得進步緩慢。如做電氣的企業(yè)就招聘電氣專業(yè)的，做房建的企業(yè)就招聘土木工程的，做路橋的企業(yè)就招聘路橋專業(yè)的。如何做好人才培養(yǎng)，往往是國際工程風險管理中的難點。 加強人才培養(yǎng)工程以人文本，一名優(yōu)秀的國際工程項目經(jīng)理可以使風險管理工作事半功倍，一名優(yōu)秀的商務經(jīng)理可以為風險管理保駕護航。風險檔案庫建立起來后，還要注重風險檔案庫的維護。（二） 風險檔案庫的建立及維護在風險資料搜集完畢后，由風險管理部門進行風險檔案庫的建立及維護。對于第一個難點，風險管理部應制定“寧濫勿缺”的原則，再小的風險因素也要收集，因為風險具有相對性，同一因素對于一個工程可能微不足道，而對于另外一個工程可能是致命的。風險資料搜集的歸口部門應該是風險管理部及國際工程施工項目部，其中風險管理部制定風險檔案庫的類型、樣式，并將搜集來的風險資料進行分析歸類并存檔；國際工程施工項目部負責搜集相關資料，并對資料進行初步整理分析。因此，建立一個自己的風險檔案庫，制作自己需要的風險資料是首選。一個良好的風險檔案庫，可以幫助企業(yè)快速的識別、評估風險；可以在企業(yè)遇到風險時，尋求以往項目解決風險的方法、思路；可以通過分析檔案庫，找出某些規(guī)律或找到新的風險點。其中，風險管理部門既要參與風險的決策，也有監(jiān)管風險管控實施，在風險管理中處于重要的地位。對于企業(yè)公司而言，風險管理的決策層應由公司領導層、風險管理部門、相關項目經(jīng)理及專家團隊組成；管理層應由相關項目部領導、項目部風險管理部門組成；操作層應由項目部各職能部門及作業(yè)層組成（）。（二） 建立風險管理體系組織結構風險管理體系組織結構應該包含三個層級：一是決策層、管理層以及操作層。而面對國際工程中諸多的風險因素，中國企業(yè)尚缺乏風險管控經(jīng)驗，許多風險往往不是一個項目部，甚至一個公司就能解決的。中國企業(yè)對于國內環(huán)境、文化、政策等因素都十分了解，因此，在中國企業(yè)國內工程項目中遇到的風險較少，且對于國內工程風險都已經(jīng)有了較為成熟的管控方式，這種現(xiàn)象導致了許多中國企業(yè)都沒有專門的風險管理組織機構；而面對國際工程中林林總總的風險因素，建立專門的風險管理組織機構則勢在必行。 中國企業(yè)在國際工程項目中風險管理的建議 建立風險管理體系組織機構項目組織機構是企業(yè)的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據(jù)，是一個企業(yè)運行的基本架構。在政局、經(jīng)濟問題相對較多的欠發(fā)達地區(qū)參與國際工程建設，使得企業(yè)本身的風險增多；在外力的推動下急急忙忙的沖出去找國際市場，使得對國際市場了解不足，無法準確識別及評估風險；由于管理水平、管理文化達不到工程要求，使得無法有效的控制風險。（三） 企業(yè)的國際化管理還在起步階段盡管近些年來中國企業(yè)在國際工程中取得了輝煌的業(yè)績，但不得不承認大多數(shù)中國企業(yè)在國際工程的管理上還是處在起步階段，在成本管理、風險管理、變更索賠管理上還有很大的進步空間。許多企業(yè)為了占領新市場可謂費盡心機，采取各種手段。一些發(fā)展中國家存在著政局不穩(wěn)、經(jīng)濟疲乏、甚至貧窮挨餓的情況，這也給這些參與國際項目的中國企業(yè)帶來了一定的風險。（一） 項目多在欠發(fā)達地區(qū)我國的科學技術、生產(chǎn)力水平與發(fā)達國家還有一定距離，很難打進發(fā)達國家的工程市場。”這一條款可以有效的減輕匯率風險，為項目部帶來便利。（七） 合同條款約束NJ水電項目的合同是依據(jù)92年修訂的87版FIDIC紅皮書制定的，合同文本嚴謹，對許多可能發(fā)生風險的因素都做約束。（六） 合理使用東道國分包商據(jù)不完全統(tǒng)計，截止2014年年底，與NJ項目部合作過或正在合作的當?shù)仄髽I(yè)超過300家，這些單位包括了施工、勞務、設備、物資、運輸?shù)雀餍懈鳂I(yè)，在方面了項目部的同時，也拉動了當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。它的優(yōu)點在于選購面廣，可以選擇到符合工程標準的優(yōu)質材料或者能提高勞動效率的高端設備，但同樣它也存在著成本高、運輸風險大等諸多特點。但是選用東道國材料設備同樣也有諸多缺點，例如與當?shù)夭牧显O備供應商相互不了解，需要較長時間建立起良好的關系；許多國家相對落后，所生產(chǎn)材料及設備不能達到工程使用標準等，這些問題也制約著對東道國材料及設備的選擇。與選用國內材料設備相比，選用東道國的材料設備有諸多優(yōu)點。在國內，中國企業(yè)已經(jīng)熟練的掌握了國內材料設備的流程，不僅得心應手，而且與國內承包商感情頗深，因此，在國際工程中，許多人首先想到的就是領著這群“自家兄弟”出來闖蕩。這些國際團隊、國際人才的加入，可以大大降低合同風險、法律風險、經(jīng)濟風險，推動了項目部的管理國際化進程，保障了項目部的良好運作。直接聘用國外人才也是員工國際化的一個途徑。因此，在國際工程中，人員的國際化才是工程國際化的核心本質。NJ項目部著重強調國際化的管理標準，可避免因標準不同帶來的合同、法律方面的風險，保障工程順利實施。例如國內的安全文明標準化施工多有些應付檢查的意思，施工的文明程度與檢查的時間密切相關，而在國際工程中，文明施工的核心是員工的行為習慣和準則，并無明確的標準，重點強調行為的合理性、關聯(lián)性、一致性。（三） 國際化的管理標準在國際工程項目中，不僅技術標準與國內不同，國際工程的管理標準、行為標準都與國內存在著較大的差異。2014年3月15日，NJ項目部捐資建設的當?shù)貙W校正式揭牌，公司聶凱董事長及業(yè)主CEO組拜耳將軍共同出席了揭牌儀式，在當?shù)匾鹆藰O大反響；項目部根據(jù)自身條件和優(yōu)勢，力所能及地為當?shù)靥峁┍憷麠l件，無償為當?shù)鼐用窬S修道路，無條件參與當?shù)厥鹿示仍?，在當?shù)刳A得了良好口碑；2014年3月，當?shù)弥头絾T工Wahid的妻子身患重病的消息后，項目部工會組織了捐款活動，真實的演繹了“人間真情”，深刻的詮釋了“大愛無疆”。這些高端公關手段有效的提高了NJ項目的知名度，使項目得到了政府、軍隊等機關的支持，有效的減少了國家風險、經(jīng)濟風險的發(fā)生概率。（一） 采取高端公關策略按照“找準方向、果斷出擊、尋求突破”原則，針對項目履約、運營和市場開發(fā)中的重大事項和重要階段，找準時機、把握契機，NJ項目部采取高端公關的策略，尋求重大突破。類似于這樣的規(guī)定可以有效地減輕因文化差異所帶來的風險，有利于項目的正常實施。例如管理規(guī)定中提出應逐步建立外籍員工意見箱、交流平臺、充分征詢外籍員工的意見、建議，并及時給予反饋和解決，不斷增強外籍員工的認同感和歸宿感。（3） 編制外籍員工管理規(guī)定NJ項目部印發(fā)了外籍員工管理規(guī)定，對外籍員工提出了“按需、依法、統(tǒng)一、規(guī)范、人文”的六大管理原則?？偙O(jiān)辦公室將根據(jù)每月日常巡查情況、工作重點完成情況、檢查評比情況、風險控制整改情況等，撰寫項目部內控管理報告，并按時上報項目部領導參閱，特殊情況可專題匯報。在總部管控模式中總部與分部在風險管控中的分工明確，提高了風險管控全過程的效率，有效的管控了風險。（1） 建立總部管控模式NJ項目部以“總部管控模式”設計項目管控模式，在項目總部管控的前提下，在工程的三個標段分別設立三個分部，職責清晰，相對獨立。 NJ項目部制度中體現(xiàn)的風險防范措施制度是行為的準則，是管理的核心，一個好的制度是工程成功的關鍵。其中，占合同總金額的67%。NDC組成的聯(lián)合體（NJC），MWHInt為牽頭方；施工承包商為中國葛洲壩集團股份有限公司和中國機械進出口總公司組成的CGGCCMEC聯(lián)合體，中國葛洲壩集團股份有限公司為牽頭方。NJ工程戰(zhàn)線長、部位分散，管理難度大，地質情況復雜，施工難度世界罕見；工程總規(guī)模巴基斯坦第一、地下工程規(guī)模亞洲第一、廠房調壓豎井規(guī)模世界第一。NJ工程位于巴控克什米爾地區(qū)，工程首部距印巴軍事控制線僅6km。一旦中國企業(yè)帶著慣性思維進入這些國家施工，那么后果是極其嚴重的。之所以出現(xiàn)這種情況是因為很多企業(yè)存在著僥幸心理，且法律規(guī)定的處罰也較輕。對于東道國的法律調研，應該是不遺余力、不惜重金的，盡量聘請可靠的、專業(yè)的機構進行全面的、細致的調查，因為一旦遇到法律風險，對工程造成的影響將是巨大的。（1） 做好東道國的法律調研許多企業(yè)在國際工程中遭受到法律風險的主要原因都是事先沒有對該國進行法律調研，導致在一個完全不熟悉的法律體系中摸爬滾打，最終撞上了法律的強。在天時、地利不占優(yōu)勢的國際工程項目中，緊緊抓住人和是成功的關鍵。（4） 建立良好的多國勞務之間的關系國際工程項目涉及到多個國家，保持與多國勞務之間的良好關系，可以促進溝通交流，使勞務人員工作更有效率，降低罷工等風險的發(fā)生概率。因此，參與國際工程的勞務人員不僅要有精湛的技術，也要有基本的語言技能，能夠適應工程所在國的文化、生活習慣，還要能在發(fā)生恐怖襲擊、自然災害的時候能夠沉著應對。由于每個國家的工會情況都不同，因此在參與國際工程時，應首先對工程所在國的工會進行調研，可以咨詢相關機構及已經(jīng)進入該國的企業(yè)，將工會風險降到最低。例如波蘭團結工會，在東歐巨變之后成精長期執(zhí)掌國家政權；在南非，工會聯(lián)合會是執(zhí)政黨的政治盟友。對于一些調研工作相對困難的國家，企業(yè)可以依靠律師事務所等相關機構做好調研工作，避免因勞務法律及政策給工程帶來重大的影響。不同國家針對外籍勞務的政策有很大差異，如簽證制度、工作許可、勞務配額和社會保障等，對于一些工期長、用工數(shù)量大的項目，尤其要重視簽證的相關要求。如何避免和轉移勞務風險成為了控制成本的關鍵。 勞務風險作為工程成本中重要的一環(huán)，人工成本的控制極其重要，而與人工成本直接相關的勞務成本，往往又是成本控制的關鍵。交易可以是固定期限交易，也可以是擇期交易。例如遠期結售匯業(yè)務，遠期結售匯業(yè)務是指客戶與銀行簽訂遠期結售匯協(xié)議，約定未來結匯或售匯的外匯幣種、金額、期限及匯率，到期時按照該協(xié)議訂明的幣種、金額、匯率辦理的結售匯業(yè)務。例如某企業(yè)在東道國有兩個項目在同時施工，一個項目業(yè)主支付的是美元，另外一個項目業(yè)主支付的是東道國貨幣，那么在兩個項目之間進行美元與東道國貨幣進行兌換，這樣就會使得兩個項目都有美元及東道國貨幣，然后兩個項目在通過上一小節(jié)中敘述的方式將東道國貨幣轉移到分包商手中，這樣就能使得匯率風險降低。這樣的轉移既消除了承包商的匯率風險，又沒有增加分包商的匯率風險，可以說是“雙贏轉移”。這時候，我們就可以依據(jù)風險的相對性采取風險的轉移對策。（3） 利用分包工程轉移風險對外承包工程在很多時候，東道國業(yè)主支付時由于各種原因不能支付承包商指定幣種，或者采用混合支付方式：即支付一部分東道國貨幣，另一部分支付指定的貨幣。幣種選擇的一個關鍵原則就是盡量接收在國際金融市場上匯價堅挺并能自由兌換、幣值穩(wěn)定、可以作為國際支付手段或流通手段的“硬貨幣”，如美元、英鎊等；盡量支付出去在國際金融市場上匯價疲軟，不能自由兌換他國貨幣，信用程度低的“軟貨幣”。因此，如果在合同簽訂時，在條款中指定一個時點的匯率作為合同的基準匯率，無論任何時點支付都以基準匯率為基礎進行支付，則可以避免因匯率導致的款額“蒸發(fā)”。例如2013年2月23日，美元對巴基斯坦盧比匯率為1美元=，2015年5月1日，美元對巴