【正文】 目前，上海石化各大事業(yè)部均有自己的倉庫、車隊，這些倉庫、車隊增加了事業(yè)部的成本。3．降低事業(yè)部的成本、加強核心競爭力的需要。目前，儲運系統(tǒng)中的人員數(shù)量多，但年齡結(jié)構(gòu)比較合理，要通過進一步采用人員分流、下崗等措施，會引起很大的阻力，不太可行?？梢酝ㄟ^儲運資源整合、物流體系完善等途徑來提高儲運資源、資產(chǎn)綜合利用率，降低物流成本。對運輸設(shè)備集中管理，可以進行有效的調(diào)度以及聯(lián)運，減少環(huán)節(jié)之間的低效率問題。集中管理，統(tǒng)一安排存儲資源，一方面可以降低重復(fù)存儲、場內(nèi)短駁頻繁的問題；另一方面也可以承接集團外部業(yè)務(wù)，擴大業(yè)務(wù)量，提高倉儲設(shè)施的利用率。理論和實踐均已經(jīng)證明，物流的集成化管理可以提高物流設(shè)施的利用率和管理效率，最終降低物流成本。第六節(jié) 上海石化發(fā)展物流的著眼點通過現(xiàn)狀分析，可知現(xiàn)在本系統(tǒng)存在著大量的人員和資產(chǎn)，對于上海石化股份有限公司來說，采用外包策略是不合適的，考慮到股份公司的巨大物流業(yè)務(wù)量和潛在的外部市場機遇以及現(xiàn)有儲運系統(tǒng)大量人員的安置與儲運資產(chǎn)的處置等問題，可以認為上海石化應(yīng)該加強發(fā)展石化物流業(yè)務(wù)，提高管理水平，降低成本。企業(yè)之間不完全采取導(dǎo)致自身利益最大化的行為，也不完全采取導(dǎo)致共同利益最大化的行為，只是在物流方面通過契約形成優(yōu)勢互長、要素雙向或多向流動的中間組織。9. 建立物流聯(lián)盟。例如，Ryder物流公司同Whirlpool（惠爾浦）簽訂的合同周期為5年的物流服務(wù)合同，服務(wù)內(nèi)容涵蓋了采購物流和生產(chǎn)物流的模式設(shè)計和運作管理，目標是減少物流成本、改進信息管理以及優(yōu)化生產(chǎn)所需物料的備貨時間等。包括外包給第三方物流運作公司如合同運輸、協(xié)議倉儲，外包給第三方物流管理公司如高水平的貨代公司或?qū)I(yè)化的咨詢服務(wù)公司，以及外包給第三方信息服務(wù)公司如網(wǎng)上貨運配載公司或物流IT系統(tǒng)服務(wù)供應(yīng)商等。 國外企業(yè)，特別是歐盟的大型零售商較多采用；但我國企業(yè)目前很少采取這種方式。向外托管即企業(yè)在保留對物流系統(tǒng)資源產(chǎn)權(quán)的情況下，把對物流系統(tǒng)的管理委托給第三方物流公司。 企業(yè)自己擁有物流設(shè)施，進行管理外協(xié)，把合同外包看成是改進物流作業(yè)管理的一種方法。同時，第三方物流公司仍能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)承接物流作業(yè)業(yè)務(wù)；在物流作業(yè)過程中出現(xiàn)貨損或滅失時，除了因企業(yè)的原因而發(fā)生的以外，由物流企業(yè)承擔。這種模式的出現(xiàn)往往因為第三方物流公司在規(guī)模與財力上無法為企業(yè)提供完整的物流服務(wù)，或者出于第三方物流公司為分散風險，而企業(yè)為保持對物流系統(tǒng)的影響力的需要。科健集團將原手機營銷體系中的有關(guān)售后服務(wù)人員、業(yè)務(wù)和相關(guān)資產(chǎn)剝離并組建獨立的物流服務(wù)公司。這實際上是企業(yè)通過物流業(yè)務(wù)和資產(chǎn)整合的辦法獲取專業(yè)物流公司運作和管理技能，并在實際上將自己的物流運作全部外包給第三方（或“第四方”）的過程。它們接管并擁有車輛、場站、設(shè)備和接受原公司員工。物流公司按合同獨資興建新的物流企業(yè)，因此，企業(yè)對新的物流企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)，其影響力通過合同、雙方之間的合作關(guān)系等來表現(xiàn)。中遠國際貨運有限公司、香港遠洋網(wǎng)絡(luò)有限公司、廣東經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)創(chuàng)業(yè)投資有限公司投資占股60%，科龍與小天鵝投資占股20%，共同組建了廣州安泰達物流有限公司，成為國內(nèi)具有完全現(xiàn)代大型家電物流平臺。對企業(yè)而言，與物流合同商的合資提供了資本、物流設(shè)施和專業(yè)知識的途徑。在多數(shù)情況下，企業(yè)原有的物流資源從企業(yè)中剝離，作為部分投資轉(zhuǎn)入新成立的公司的方式完成產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，在新的企業(yè)中還要繼續(xù)整合以使其發(fā)生更大的效用。，為企業(yè)提供物流服務(wù)。海爾的市場鏈要求物流推進本部成為服務(wù)集團的第三方企業(yè)，服務(wù)對象應(yīng)從集團內(nèi)向集團外轉(zhuǎn)移，企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)移，最終發(fā)展成為第三方物流企業(yè)。山東東大化工集團則將公司的運輸車輛拍賣給職工，將公司自營的運輸能力外部化，同時取得了劃清運輸成本邊界和節(jié)約運費的效果。物流成本邊界的清晰必然有助于企業(yè)更好地管理物流運作，提高資產(chǎn)使用效率，并提高企業(yè)整體地管理水平。企業(yè)采取這樣的物流戰(zhàn)略調(diào)整，往往可取得“一箭雙雕”的效果。剝離成為一個獨立的利潤中心，新成立的物流經(jīng)營公司主要以其母公司為核心客戶，同時允許它們承接第三方物流業(yè)務(wù)，根據(jù)其服務(wù)能力在市場上尋求外部客戶的業(yè)務(wù)，以提高物流資產(chǎn)的使用效率，而后越來越多地依靠第三方業(yè)務(wù)。，將物流資源和職能做企業(yè)化分立?；蛟谄髽I(yè)高管理層設(shè)立企業(yè)物流總管，建立企業(yè)內(nèi)部儲運部門和產(chǎn)銷部門之間的協(xié)調(diào)機制，在企業(yè)內(nèi)部實行物流運作的一體化管理。第五節(jié) 企業(yè)物流戰(zhàn)略調(diào)整模式選擇細分的來看，國內(nèi)企業(yè)的物流競爭戰(zhàn)略調(diào)整可能有以下九種模式，這些模式對于上海石化儲運系統(tǒng)進行戰(zhàn)略整合，具有現(xiàn)實的參考意義：，內(nèi)部跨部門邊界的物流功能整合。對于企業(yè)來講，其價值鏈的提升有賴于業(yè)務(wù)的高效整合。對于第三方來說，獲得很多關(guān)鍵信息更為經(jīng)濟，因為他們的投資可以分攤到多個用戶的頭上。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，我國工業(yè)品流通成本占商品價格的50%—60%，零售商的物流成本占總成本的20%，企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購買物流設(shè)備，建設(shè)倉庫和信息網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)物流設(shè)施，倉庫和搬運機械的建設(shè)和投資，解放倉庫和車隊方面的資金占用，變固定成本為可變成本，加速資金的周轉(zhuǎn)，并將財務(wù)風險轉(zhuǎn)移給第三方，尤其是那些業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)季節(jié)性變化的公司，外協(xié)對公司資產(chǎn)投入的影響更為明顯。兩類策略中的將物流外包的策略，通常有以下優(yōu)勢：（1）集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)在企業(yè)資源有限的情況下，為取得競爭優(yōu)勢地位，企業(yè)只需掌握核心功能，即把企業(yè)知識和技術(shù)依賴性強的高增值部分掌握在自己手中，而把物流這樣的輔助外協(xié)給物流公司。當企業(yè)將運營中的物流要素外協(xié)，特別是引入第三方來經(jīng)營其生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的內(nèi)部物流時，其基本的運營情況就不可避免的向第三方公開。而企業(yè)通過內(nèi)部行政權(quán)利控制原材料的采購和產(chǎn)成品的銷售，可不必就相關(guān)的運輸、倉儲、配送和售后服務(wù)的傭金問題進行談判，避免多次交易花費以及交易結(jié)果的補確定性，降低交易風險，減少交易費用。企業(yè)選擇自營物流的模式，可以在改造企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)和機制的基礎(chǔ)上盤活自身擁有的物流資源，帶動資金的流轉(zhuǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤空間。企業(yè)自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協(xié)調(diào)物流活動的各個環(huán)節(jié)，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現(xiàn)的任何問題，獲得供應(yīng)商、銷售商以及最終用戶的第一手信息，以便及時調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。在這兩類策略中，加強物流投入，自營物流，通常有以下優(yōu)勢：（1）掌握控制權(quán)通過自營物流，企業(yè)可以對物流系統(tǒng)運作的全過程進行有效的控制。在這三種物流模式中，企業(yè)自給物流是大多數(shù)企業(yè)采用的主要物流模式，混合物流模式則是從企業(yè)的銷售物流向?qū)I(yè)化物流的過渡模式，而專業(yè)化的物流模式是我國物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。在我國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段，企業(yè)物流存在以下幾個模式：（1）以生產(chǎn)、制造為核心的企業(yè)自給物流模式；（2）專業(yè)化分工的社會物流模式；（3）企業(yè)物流與物流企業(yè)的混合模式。在不同的市場環(huán)境條件下側(cè)重點會有所不同。第四節(jié) 企業(yè)物流戰(zhàn)略調(diào)整策略選擇企業(yè)物流戰(zhàn)略調(diào)整的目的是要解決競爭戰(zhàn)略的手段問題。上述SWOT模型、戰(zhàn)略矩陣在實際應(yīng)用中也有一定局限性，在進行戰(zhàn)略選擇時，還要將定量分析與定性分析相結(jié)合，把實證性研究與規(guī)范性研究結(jié)合起來，才能選出切合企業(yè)實際、符合宏觀及中觀環(huán)境變化趨勢的使企業(yè)興旺發(fā)達的戰(zhàn)略來。因此，上海石化股份有限公司應(yīng)成立專門的物流管理部門，負責為各事業(yè)部提供一體化的物流管理服務(wù)。另一方面，由于上海石化儲運系統(tǒng)具備了比較完備的物流設(shè)施、并具有20多年的運作經(jīng)驗，因此公司具有較強的物流處理能力。另外，還可以利用過剩的物流網(wǎng)絡(luò)資源拓展外部業(yè)務(wù)； ? 物流對企業(yè)成功具有重大的影響作用，但是企業(yè)處理物流的能力較低，企業(yè)適合采用策略Ⅱ——尋找物流伙伴；對于大宗工業(yè)品原料的回運或鮮活產(chǎn)品的分銷，則應(yīng)利用相對固定的專業(yè)物流服務(wù)供應(yīng)商和短渠道物流；對全球市場的分銷，宜采用地區(qū)性的專業(yè)物流公司提供支援；對產(chǎn)品線單一的或為主機廠做配套的企業(yè)，則應(yīng)在龍頭企業(yè)統(tǒng)一下自營物流；對于技術(shù)性較強的物流服務(wù)如口岸物流服務(wù)，企業(yè)應(yīng)采用委托代理的方式；對非標準設(shè)備的制造商來說，企業(yè)自營雖有利可圖，但還是應(yīng)該交給專業(yè)物流服務(wù)公司去做。采用物流理論分析，根據(jù)物流對企業(yè)運作成功的重要程度和企業(yè)處理物流的能力，企業(yè)可以采取四種策略，見圖3－1：尋找物流伙伴Ⅱ拓展物流業(yè)務(wù)ⅣⅣ購買服務(wù)Ⅲ自營Ⅰ物流對企業(yè)成功的重要性高企業(yè)處理物流的能力高低高低 圖3－1 物流決策框圖? 物流對企業(yè)成功重要度很高，產(chǎn)業(yè)競爭激烈，并且企業(yè)處理物流的能力也高，企業(yè)適合采用策略Ⅰ——自營物流。物流管理具有較強的規(guī)模經(jīng)濟性，分散的物流管理往往導(dǎo)致高成本、低的服務(wù)水平，從國內(nèi)外一些大型企業(yè)的物流改革中，可以發(fā)現(xiàn)物流管理呈現(xiàn)出集中管理的發(fā)展趨勢。綜合分析，就一個國內(nèi)傳統(tǒng)化工企業(yè)的儲運系統(tǒng)來說，應(yīng)該說優(yōu)勢明和劣勢相當,雖然也面臨著外部競爭的威脅,但同樣外部機會可謂千載難逢, 在SWOT戰(zhàn)略矩陣，評估處于第I象限和第II象限之間，外部有眾多機會，內(nèi)部優(yōu)劣勢并存，宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢，可采用先穩(wěn)定內(nèi)部整合后向外部發(fā)展的戰(zhàn)略，向SO戰(zhàn)略發(fā)展，上海石化儲運系統(tǒng)應(yīng)該加強。目前，汽車運輸公司就面臨著不公平競爭問題。由于現(xiàn)代物流是一個新興事務(wù)，許多企業(yè)和個人都意識到這是一個不可多得的市場機會，物流企業(yè)一擁而上，經(jīng)營管理水平參差不齊，在特定的區(qū)域特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成了一定的惡性競爭。一旦這些物流企業(yè)在中國進行全面拓展，必然會對包括上海石化在內(nèi)的國內(nèi)物流企業(yè)構(gòu)成極大的競爭壓力和威脅。國外許多著名物流公司已經(jīng)采取了各種手段（如合資、合作等）進入了中國市場，只是迫于政策限制，業(yè)務(wù)還沒有得到全面擴展，但隨著全面開放市場時間的臨近，這些物流企業(yè)正在采取措施積極地在各個領(lǐng)域展開競爭。? 國外優(yōu)秀物流企業(yè)的沖擊。另外，許多國內(nèi)大型物流公司，例如大眾物流、交運集團等已經(jīng)涉足化工物流領(lǐng)域，他們利用自己在物流行業(yè)內(nèi)長期積累的經(jīng)驗和社會網(wǎng)絡(luò)，迅速成長起來，在一定程度上也構(gòu)成了一定競爭威脅。? 國內(nèi)大型化工企業(yè)和物流公司的競爭壓力。比如目前日本海外投資企業(yè)和一些大的商社進行海外投資的前期調(diào)研的時候，已經(jīng)把物流服務(wù)的能力和與物流相關(guān)的物流服務(wù)的廠商跟進程度作為很重要的考核的條件，比如說日本的大日星商事株式會社的特點，在任何地區(qū)的投資都會伴隨著一些物流企業(yè)的跟進。這些專業(yè)第三方物流公司進入化工物流市場對上海石化物流所造成的影響是不可低估的。作為長期的合作伙伴，這些第三方物流公司對這些大型化工企業(yè)的物流系統(tǒng)非常熟悉，往往運作成本比較低，并且這些第三方物流公司也已經(jīng)投入了大量的專用性資產(chǎn)。（4）面臨的威脅? 國外化工企業(yè)物流伙伴參與上海化工區(qū)業(yè)務(wù)，對上海石化擴大市場構(gòu)成威脅?？傊徽撌菑挠布蟻碚f，還是從軟件上來看，物流大環(huán)境都較以前得到了巨大改善。? 國內(nèi)物流產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改善。? 國內(nèi)下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展為上海石化物流發(fā)展提供了契機。? 國家對化工產(chǎn)業(yè)的政策支持。區(qū)內(nèi)主體項目有：90萬噸乙烯項目，總投資34億美元；異氰酸酯項目，總投資10億美元；與德國拜耳公司合資的聚碳酸酯項目及一攬子項目，總投資31億美元。（3）外部機遇分析? 上海化工區(qū)帶來的巨大機遇。? 未來定位易受到母公司的影響。現(xiàn)有的物流設(shè)施雖然比較完備，但如果石化物流想發(fā)展為具有社會競爭力的第三方物流公司，必然面臨著向社會拓展業(yè)務(wù)的問題。目前，公司尚未形成統(tǒng)一的物流信息系統(tǒng)，各儲運單位的信息系統(tǒng)比較落后，而且彼此之間缺乏統(tǒng)一的標準，難以實現(xiàn)系統(tǒng)間的無縫連接。? 信息系統(tǒng)落后。一般物流供應(yīng)商認為阻礙其發(fā)展的一個最大障礙是很難找到合格的物流管理人員來推動業(yè)務(wù)的發(fā)展。銷售物流活動中，各事業(yè)部可以使用外部運輸手段，比如在公路運輸?shù)臉I(yè)務(wù)中，歸口銷供公司管理的汽運公司只承接了大約30%的運量。? 物流資源分布和管理分散。目前，公司主要的倉儲設(shè)備主要集中在金山地區(qū)，如在倉庫設(shè)置上，公司所有的倉庫都設(shè)在本部，在產(chǎn)品銷售集散地沒有倉庫，無法實現(xiàn)銷地銷，也無法實現(xiàn)生產(chǎn)裝置到銷地的直接運輸。上海石化的巨大業(yè)務(wù)量及其增量計劃將有利于上海石化儲運系統(tǒng)發(fā)展成為一個有巨大發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)化物流公司。上海石化穩(wěn)定且不斷增長的物流業(yè)務(wù)量能為上海石化物流提供現(xiàn)實的業(yè)務(wù)來源。上海石化作為國家重點支持的大型企業(yè)，在政策上可能會得到便利。復(fù)雜的行業(yè)監(jiān)管環(huán)境和政府的限制，在很大程度上阻礙了一般物流供應(yīng)商的發(fā)展。? 有較大的規(guī)模，雄厚的客戶基礎(chǔ)，以及政府部門的扶持。經(jīng)過30年和生產(chǎn)系統(tǒng)的配套投資建設(shè)，石化物流基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)比較完備，倉庫、各種儲罐、水運船只、鐵路自備槽車、汽運槽車、運輸干貨汽車等資產(chǎn)數(shù)量眾多。至少在短時期內(nèi)，這種競爭能力是其他物流公司難以模仿的。上海石化儲運系統(tǒng)是伴隨著上海石化的逐漸壯大一起成長起來的，自1973年起就開始為上海石化的采購、生產(chǎn)及銷售服務(wù)，在近30年的過程中，培養(yǎng)了大批有豐富經(jīng)驗的操作工人、專業(yè)技術(shù)人員以及管理人員，長期積累的儲運經(jīng)驗，尤其是對化工品、危險品的經(jīng)驗為上海石化發(fā)展物流提供了良好的管理基礎(chǔ)。上?；^(qū)帶來的巨大機遇；國家對化工產(chǎn)業(yè)的政策支持；國內(nèi)下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展為上海石化物流發(fā)展提供了契機；國內(nèi)物流產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改善。表31 上海石化儲運系統(tǒng)SWOT分析優(yōu)勢劣勢機遇威脅長期成熟的化工物流儲運經(jīng)驗；相應(yīng)化工物流基礎(chǔ)設(shè)施完備；3. 長期良好的客戶，政府部門的扶持；股份公司業(yè)務(wù)的增長。利用SWOT分析從優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）四個方面進行分析有利于上海石化物流系統(tǒng)認清內(nèi)部資源和外部條件，從而發(fā)揮優(yōu)勢、克服不足、利用機會、化解威脅，制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略上企業(yè)是揚長避短，內(nèi)部優(yōu)勢強，就宜于采取發(fā)展型戰(zhàn)略，否則就宜于采用穩(wěn)定型或緊縮型戰(zhàn)略。SWOT分析的做法是：依據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，繼而確定標準，列出SWOT戰(zhàn)略矩陣，分值處于第I象限，外部有眾多機會，又具有強大內(nèi)部優(yōu)勢，宜采用發(fā)展型戰(zhàn)略；處于第II象限，外部有機會，而內(nèi)部條件不佳，宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢，可采用先穩(wěn)定戰(zhàn)略后發(fā)展戰(zhàn)略；處于第Ⅲ象限，外部有