【正文】 試為該公司設計競爭戰(zhàn)略，并提出如何實施這一戰(zhàn)略的設想。案例選自他在山東大學攻讀在職碩士研究生的畢業(yè)論文，內容基本未做改動。這使銀座購物廣場的快速發(fā)展有了更好的籌資渠道，不過，由于原渤海集團是行將退市的企業(yè)，銀座渤海股份有限公司成立后需要通過資產置換將公司資產優(yōu)化后才能取得股東的認可并能籌集到所需資金，這一過程需要三年以上的時間，在此之前銀座購物廣場的發(fā)展資金仍然十分緊張。銀座購物廣場由于發(fā)展時間較短，整體規(guī)模尚小，發(fā)展資金的來源比較單一，即銀行貸款和結算期未到的供貨商資金。與競爭對手全國規(guī)模相比，銀座購物廣場的規(guī)模較小。家樂福在2004年底在全國范圍有分店51家，銷售額約200億，沃爾瑪和大潤發(fā)在全國范圍的分店都接近40家，銷售接近150億。(3)規(guī)模較小。其中最主要的差距是無法實現(xiàn)與供貨商信息共享及顧客信息的收集功能太弱，無法對顧客需求進行快速響應，也無法通過與供貨商的在線合作達到合理補貨和降低庫存以降低成本的目的。銀座購物廣場在2002年通過與北京富基旋風科技有限公司合作對原信息系統(tǒng)進行了升級。銀座購物廣場在本世紀初期開始跨地區(qū)擴張規(guī)模，在總部職能的發(fā)揮、總部與分店的配合、連鎖門店標準化管理等方面由于經驗的缺乏而導致管理能力不足。銀座購物廣場由于發(fā)展時間短，在行業(yè)積累方面與具幾十年歷史的沃爾瑪、家樂福顯然無法相比。銀座購物廣場的控股公司山東銀座商城股份有限公司從經營百貨商店業(yè)態(tài)開始，目前是山東地區(qū)百貨店業(yè)態(tài)連鎖店最多，銷售規(guī)模最大的企業(yè)，不僅掌握了山東地區(qū)最多的百貨商店資源（主要是穿著類、化妝類、鐘表眼鏡類、黃金珠寶等商品品類的品牌資源，經驗豐富的管理人員、百貨商店的業(yè)務流程等），而且積累了豐富的百貨商店運作經驗。銀座購物廣場雖然提供的是居民日常生活用品，但同樣成為中高收入群體消費場所的首選。（3）銀座購物廣場的信譽較高。銀座購物廣場在本地區(qū)經營多年，培養(yǎng)儲備了一大批專業(yè)人才，而競爭對手很難在短時間內招聘或培訓足夠數(shù)量的合格人才，尤其是中層管理人員更是如此。長期的本地區(qū)經營，銀座購物廣場與當?shù)毓┴浬倘后w已經形成了比較緊密的利益關系，對大型超市的商品資源形成一定程度的壟斷。（2）本土化優(yōu)勢。由于目前中國的市場經濟仍處于初級階段，政府在社會資源配置方面仍具有舉足輕重的影響，而且政府在市場信息的掌握方面也是一般企業(yè)難以企及的。（三）銀座購物廣場的優(yōu)劣勢分析銀座購物廣場的優(yōu)勢主要有以下幾方面：（1）政府扶持。（3）商品的非品牌化經營不利于其市場影響力和號召力。由于非商業(yè)中心區(qū)對顧客群體的吸引力不大，商圈相對較小，在目前中國的住宅仍然集中在市區(qū)及交通條件擁擠、家用轎車普及率不高的情況下，這樣的位置很容易受到位置好的競爭對手的威脅，抵御競爭對手的能力較弱。(2)店鋪位置的劣勢。沃爾瑪和家樂福在世界其他地方的折扣店，雖然有百貨類商品，但以居民日常用品為主，且適合大量銷售，與國內的百貨店經營方式完全不一樣。主要競爭對手的劣勢(1)缺乏百貨類商品資源及在中國市場的運作經驗。家樂福、沃爾瑪都已經有四十余年的行業(yè)經驗，大潤發(fā)雖只有不到十年的行業(yè)經驗，但其合作伙伴法國的歐尚公司成立于1962年，已具有超過40年的歷史。競爭對手巨大的規(guī)模和全球性的網(wǎng)點分布使其擁有全球資源，包括供應商資源、籌資渠道、營銷資源等。大潤發(fā)2002年僅在中國大陸就實現(xiàn)銷售約90億人民幣，分店數(shù)達三十家。從規(guī)模方面看，在全球9個國家有4189個店鋪。(2)規(guī)模優(yōu)勢。盡管在中國大陸其內部存貨和分銷處理環(huán)節(jié)因為各方面原因一時難以實現(xiàn)和顧客及供應商的高效連接，實現(xiàn)價值增值的能力受到很大限制，但隨著中國物流行業(yè)、通信技術及供應商群體的不斷發(fā)展，其能力發(fā)揮的條件越來越成熟。大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪在價值鏈系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的連接方面能創(chuàng)造其他公司難以模仿的優(yōu)勢，充分發(fā)揮價值鏈系統(tǒng)環(huán)節(jié)連接帶來的增殖作用，創(chuàng)造了利潤空間。(二)銀座購物廣場的主要競爭對手的優(yōu)劣勢分析主要競爭對手的優(yōu)勢(1)價值鏈系統(tǒng)的優(yōu)勢。部分優(yōu)秀的外資大型超市企業(yè)通過多年行業(yè)經驗的提煉總結，形成了一整套成熟規(guī)范的管理制度，在店鋪選址及貨區(qū)布局、業(yè)務流程、人員管理、商品陳列等多方面都有標準化的實施手冊。因此，價值鏈系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢決定大型超市企業(yè)的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代零售企業(yè)之間的競爭已經不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是不同價值鏈系統(tǒng)之間的競爭。經驗證明，在商業(yè)中心區(qū)或較高收入顧客群的居住區(qū)附近建店，通常效益較好。2004年12月11日以后，部分國有大型超市企業(yè)仍舊能享受到國家各方面的支持，盡管這樣扶持可能更多是從政府咨詢、行業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃等層面進行，但相關企業(yè)只要善于利用這種資源，可能會轉化為競爭優(yōu)勢。對競爭主體市場行為的相關立法還處于準備階段。政府的相關法律法規(guī)是大型超市企業(yè)進行市場行為所必須遵循的游戲規(guī)則，這些法律法規(guī)包括對大型超市企業(yè)設立店鋪的位置、規(guī)模大小、營業(yè)時間、用工形式、所采取的競爭方法等方面的限定。近年來，影響大型超市行業(yè)發(fā)展的各種社會配套服務設施發(fā)展很快，國家逐步履行加入WTO的承諾，隨著競爭對手戰(zhàn)略擴張的不斷發(fā)展，其低成本競爭戰(zhàn)略的實施效果將越來越好，對內資企業(yè)的競爭壓力會越來越大。競爭對手在中國大陸的擴張屬于初級階段，在全國范圍內的店鋪主要還是呈點狀分布，在山東地區(qū)的情況類似，因此規(guī)模優(yōu)勢尚不明顯。大潤發(fā)公司收取供貨商多種通道費用，以倒擠成本的方式來降低運營成本。大潤發(fā)公司目前在大陸地區(qū)已經擁有30多家店面，其上?？偛坷贸蹙叩囊?guī)模優(yōu)勢，在全國性品牌商品方面可以實行總部集中采購，因此能獲取批量采購才能享受的低價折扣。店內實行倉儲一體的結構，盡量節(jié)省空間的利用。大潤發(fā)獲得低成本競爭優(yōu)勢的途徑包括以下幾個方面：(1)商業(yè)設施投入方面的低成本。在中國大陸，家樂福在各主要經濟中心城市迅速布點，2004年末分店數(shù)已經達到51家，成為中國大陸最大的外資公司，明顯領先于沃爾瑪。通過培訓第一線員工，為公司復雜的物流系統(tǒng)提供了必要的支持；電話電視系統(tǒng)、通訊衛(wèi)星、專機使得30家配送中心和18個州的2500家商店實現(xiàn)了實時通信，保證了顧客在任何時間任何一家分店都能買到自己要買的商品，實現(xiàn)了將供應商納入自己的核心業(yè)務流程，使沃爾瑪和供應商成為緊密團結的整體，實現(xiàn)了內部價值鏈中的內部分銷和存貨處理環(huán)節(jié)與供應鏈系統(tǒng)的無縫連接，從而降低了成本并最終反映為具有競爭力的商品零售價。表5是沃爾瑪在美國通過運用持續(xù)補貨能力在成本控制方面取得的效果。沃爾瑪獲取低成本競爭優(yōu)勢主要依靠其持續(xù)補貨系統(tǒng)，這也是其核心競爭能力。隨著中國零售行業(yè)開始全面對外開放，他們開始在全國范圍內進行戰(zhàn)略擴張，擴張的重點是部分中西部省會城市及東部沿海發(fā)達地區(qū)的地市城市，大潤發(fā)在山東地區(qū)地市級城市的擴張速度較快。主要競爭對手采取的競爭戰(zhàn)略及實施措施分析大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪在全球范圍內采取的都是低成本競爭戰(zhàn)略。銀座購物廣場主要競爭對手的資源主要有遍布全球的店鋪網(wǎng)絡、全球性的貨源渠道、成熟發(fā)達的信息管理系統(tǒng)、規(guī)范高效的管理制度、寬松的融資渠道、豐富的跨國經營經驗等。沃爾瑪在1996年進入中國，截止到2003年，沃爾瑪在中國擁有門店33個。沃爾瑪公司雄居世界500強之首，同時又是世界第一大零售企業(yè)，在全球9個國家有4189個店鋪。大潤發(fā)公司將山東地區(qū)的濟南作為其華北地區(qū)的總部，目前已在山東地區(qū)開設了10家店鋪，其中有九家分布在山東省的地市級城市。法國歐尚集團成立于1961年，是世界500強企業(yè)之一，排名世界第175位，在世界零售企業(yè)排名第九，1997年進入中國大陸地區(qū)。主要競爭對手資源及能力分析大潤發(fā)的母公司臺灣潤泰集團以紡織起家，總資產達400億新臺幣，到2003年底，潤泰集團在臺灣擁有連鎖店23家，2003年在臺灣的銷售額達到375億新臺幣，成為臺灣地區(qū)第二個連鎖企業(yè)，鋒芒直指臺灣家樂福。沃爾瑪公司與家樂福公司分別列世界零售百強的前兩位，在世界市場上競爭激烈。大潤發(fā)在大陸地區(qū)的母公司上海大潤發(fā)有限公司與歐尚中國公司同屬臺灣潤泰集團與法國歐尚集團在中國香港組建的合資公司太陽控股公司。山東地區(qū)的區(qū)域性大型超市如青島利群股份有限公司在未來的幾年中將會與銀座購物廣場產生正面競爭，但彼此之間市場重疊區(qū)域相對要小很多，因此，銀座購物廣場的主要競爭對手是大潤發(fā)、家樂福和沃爾瑪為代表的外資大型超市企業(yè)。銀座購物廣場有限公司的目標是整個山東地區(qū)，因此，大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y大型超市公司以及青島利群股份有限公司、濰坊中百股份有限公司等區(qū)域性大型超市公司都是競爭對手。外資憑借其管理、資金、行業(yè)經驗等優(yōu)勢，表現(xiàn)出很強的競爭能力，對當?shù)仄髽I(yè)的威脅較大。中國的全國性大型超市企業(yè)無論是銷售規(guī)模還是網(wǎng)點分布情況，更多具有區(qū)域性企業(yè)的特征，在山東地區(qū)規(guī)模擴張的速度較慢，競爭能力與山東本土企業(yè)相比并不突出，如深圳新一佳超市有限公司在山東地區(qū)開設分店4家(濟南、德州、淄博、東營)，僅淄博店經營情況較好，其他三家都是慘淡經營。因此，山東地區(qū)大型超市行業(yè)的集中度還非常低，行業(yè)結構遠未達到穩(wěn)定。(5)其他單體小公司。(4)全國性公司在山東地區(qū)的分店。這類公司在當?shù)鼐哂幸涣鞯母偁幜?，目前采取在各自地區(qū)進行密集布點以抵御外地大型企業(yè)進入該地區(qū)形成的威脅。這類公司一般從百貨業(yè)態(tài)開始發(fā)展，在上世紀90年代末期開始多元化經營和進行異地擴張，大型超市和超市是其進入的主要業(yè)態(tài)，目前已經進入全省性擴張階段。山東地區(qū)大型超市企業(yè)主要有以下幾類：(1)具有外資背景的公司，這類企業(yè)以沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)為代表。供應商群體逐漸向規(guī)?；?、專業(yè)化、綜合服務化方向發(fā)展的趨勢有利于規(guī)模較大的大型超市企業(yè)連鎖化經營；有利于大型超市通過整合供應商資源優(yōu)化自身的價值鏈系統(tǒng)，達到提升服務水平，降低成本，擴大競爭優(yōu)勢的目的；有利于大型超市行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，行業(yè)結構穩(wěn)定，促進行業(yè)良性發(fā)展。以上兩方面因素對供應商群體形成較大的擠壓效應，使供應商由通路中的核心地位轉向邊緣化。山東地區(qū)供應商群體的發(fā)展趨勢及對大型超市的影響由于大制造商品牌大多開始推行以“通路扁平化”為主要內容的通路改造工程，制造商批發(fā)商類型在大型超市行業(yè)迅速發(fā)展。其次是不同地區(qū)同一商品的供應商不同，嚴重制約連鎖大型超市的集中采購能力的發(fā)揮。供應商群體的上述特征對大型超市的連鎖化發(fā)展形成了很大制約。主要原因有以下幾點：(1)受20世紀80年代全民經商熱潮、20世紀90年代初期經濟過熱及20世紀90年代中后期國有批發(fā)企業(yè)重組的影響，供應商群體在小型化的基礎上迅速膨脹，短期內出現(xiàn)了數(shù)量龐大的供應商隊伍，但平均規(guī)模非常小。山東地區(qū)大型超市目前的供應商群體以商業(yè)代理商、商業(yè)批發(fā)商、制造商批發(fā)商為主構成，前兩種類型又占絕大多數(shù)。(四)山東地區(qū)大型超市的供應商分析供應商群體對大型超市具有舉足輕重的作用，能否整合好自己的供