【正文】 試為該公司設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并提出如何實(shí)施這一戰(zhàn)略的設(shè)想。案例選自他在山東大學(xué)攻讀在職碩士研究生的畢業(yè)論文，內(nèi)容基本未做改動(dòng)。這使銀座購(gòu)物廣場(chǎng)的快速發(fā)展有了更好的籌資渠道，不過(guò)，由于原渤海集團(tuán)是行將退市的企業(yè)，銀座渤海股份有限公司成立后需要通過(guò)資產(chǎn)置換將公司資產(chǎn)優(yōu)化后才能取得股東的認(rèn)可并能籌集到所需資金，這一過(guò)程需要三年以上的時(shí)間，在此之前銀座購(gòu)物廣場(chǎng)的發(fā)展資金仍然十分緊張。銀座購(gòu)物廣場(chǎng)由于發(fā)展時(shí)間較短，整體規(guī)模尚小，發(fā)展資金的來(lái)源比較單一，即銀行貸款和結(jié)算期未到的供貨商資金。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全國(guó)規(guī)模相比，銀座購(gòu)物廣場(chǎng)的規(guī)模較小。家樂(lè)福在2004年底在全國(guó)范圍有分店51家，銷售額約200億，沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)在全國(guó)范圍的分店都接近40家，銷售接近150億。(3)規(guī)模較小。其中最主要的差距是無(wú)法實(shí)現(xiàn)與供貨商信息共享及顧客信息的收集功能太弱，無(wú)法對(duì)顧客需求進(jìn)行快速響應(yīng)，也無(wú)法通過(guò)與供貨商的在線合作達(dá)到合理補(bǔ)貨和降低庫(kù)存以降低成本的目的。銀座購(gòu)物廣場(chǎng)在2002年通過(guò)與北京富基旋風(fēng)科技有限公司合作對(duì)原信息系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)。銀座購(gòu)物廣場(chǎng)在本世紀(jì)初期開(kāi)始跨地區(qū)擴(kuò)張規(guī)模，在總部職能的發(fā)揮、總部與分店的配合、連鎖門店標(biāo)準(zhǔn)化管理等方面由于經(jīng)驗(yàn)的缺乏而導(dǎo)致管理能力不足。銀座購(gòu)物廣場(chǎng)由于發(fā)展時(shí)間短，在行業(yè)積累方面與具幾十年歷史的沃爾瑪、家樂(lè)福顯然無(wú)法相比。銀座購(gòu)物廣場(chǎng)的控股公司山東銀座商城股份有限公司從經(jīng)營(yíng)百貨商店業(yè)態(tài)開(kāi)始，目前是山東地區(qū)百貨店業(yè)態(tài)連鎖店最多，銷售規(guī)模最大的企業(yè)，不僅掌握了山東地區(qū)最多的百貨商店資源（主要是穿著類、化妝類、鐘表眼鏡類、黃金珠寶等商品品類的品牌資源，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員、百貨商店的業(yè)務(wù)流程等），而且積累了豐富的百貨商店運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。銀座購(gòu)物廣場(chǎng)雖然提供的是居民日常生活用品，但同樣成為中高收入群體消費(fèi)場(chǎng)所的首選。（3）銀座購(gòu)物廣場(chǎng)的信譽(yù)較高。銀座購(gòu)物廣場(chǎng)在本地區(qū)經(jīng)營(yíng)多年，培養(yǎng)儲(chǔ)備了一大批專業(yè)人才，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難在短時(shí)間內(nèi)招聘或培訓(xùn)足夠數(shù)量的合格人才，尤其是中層管理人員更是如此。長(zhǎng)期的本地區(qū)經(jīng)營(yíng)，銀座購(gòu)物廣場(chǎng)與當(dāng)?shù)毓┴浬倘后w已經(jīng)形成了比較緊密的利益關(guān)系，對(duì)大型超市的商品資源形成一定程度的壟斷。（2）本土化優(yōu)勢(shì)。由于目前中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)仍處于初級(jí)階段，政府在社會(huì)資源配置方面仍具有舉足輕重的影響，而且政府在市場(chǎng)信息的掌握方面也是一般企業(yè)難以企及的。（三）銀座購(gòu)物廣場(chǎng)的優(yōu)劣勢(shì)分析銀座購(gòu)物廣場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)主要有以下幾方面：（1）政府扶持。（3）商品的非品牌化經(jīng)營(yíng)不利于其市場(chǎng)影響力和號(hào)召力。由于非商業(yè)中心區(qū)對(duì)顧客群體的吸引力不大，商圈相對(duì)較小，在目前中國(guó)的住宅仍然集中在市區(qū)及交通條件擁擠、家用轎車普及率不高的情況下，這樣的位置很容易受到位置好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力較弱。(2)店鋪位置的劣勢(shì)。沃爾瑪和家樂(lè)福在世界其他地方的折扣店，雖然有百貨類商品，但以居民日常用品為主，且適合大量銷售，與國(guó)內(nèi)的百貨店經(jīng)營(yíng)方式完全不一樣。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)(1)缺乏百貨類商品資源及在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。家樂(lè)福、沃爾瑪都已經(jīng)有四十余年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，大潤(rùn)發(fā)雖只有不到十年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但其合作伙伴法國(guó)的歐尚公司成立于1962年，已具有超過(guò)40年的歷史。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨大的規(guī)模和全球性的網(wǎng)點(diǎn)分布使其擁有全球資源，包括供應(yīng)商資源、籌資渠道、營(yíng)銷資源等。大潤(rùn)發(fā)2002年僅在中國(guó)大陸就實(shí)現(xiàn)銷售約90億人民幣，分店數(shù)達(dá)三十家。從規(guī)模方面看，在全球9個(gè)國(guó)家有4189個(gè)店鋪。(2)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。盡管在中國(guó)大陸其內(nèi)部存貨和分銷處理環(huán)節(jié)因?yàn)楦鞣矫嬖蛞粫r(shí)難以實(shí)現(xiàn)和顧客及供應(yīng)商的高效連接，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的能力受到很大限制，但隨著中國(guó)物流行業(yè)、通信技術(shù)及供應(yīng)商群體的不斷發(fā)展，其能力發(fā)揮的條件越來(lái)越成熟。大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福、沃爾瑪在價(jià)值鏈系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的連接方面能創(chuàng)造其他公司難以模仿的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮價(jià)值鏈系統(tǒng)環(huán)節(jié)連接帶來(lái)的增殖作用，創(chuàng)造了利潤(rùn)空間。(二)銀座購(gòu)物廣場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)(1)價(jià)值鏈系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。部分優(yōu)秀的外資大型超市企業(yè)通過(guò)多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的提煉總結(jié)，形成了一整套成熟規(guī)范的管理制度，在店鋪選址及貨區(qū)布局、業(yè)務(wù)流程、人員管理、商品陳列等多方面都有標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施手冊(cè)。因此，價(jià)值鏈系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定大型超市企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是不同價(jià)值鏈系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)驗(yàn)證明，在商業(yè)中心區(qū)或較高收入顧客群的居住區(qū)附近建店，通常效益較好。2004年12月11日以后，部分國(guó)有大型超市企業(yè)仍舊能享受到國(guó)家各方面的支持，盡管這樣扶持可能更多是從政府咨詢、行業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃等層面進(jìn)行，但相關(guān)企業(yè)只要善于利用這種資源，可能會(huì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)主體市場(chǎng)行為的相關(guān)立法還處于準(zhǔn)備階段。政府的相關(guān)法律法規(guī)是大型超市企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)行為所必須遵循的游戲規(guī)則，這些法律法規(guī)包括對(duì)大型超市企業(yè)設(shè)立店鋪的位置、規(guī)模大小、營(yíng)業(yè)時(shí)間、用工形式、所采取的競(jìng)爭(zhēng)方法等方面的限定。近年來(lái)，影響大型超市行業(yè)發(fā)展的各種社會(huì)配套服務(wù)設(shè)施發(fā)展很快，國(guó)家逐步履行加入WTO的承諾，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略擴(kuò)張的不斷發(fā)展，其低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施效果將越來(lái)越好，對(duì)內(nèi)資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)越來(lái)越大。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)大陸的擴(kuò)張屬于初級(jí)階段，在全國(guó)范圍內(nèi)的店鋪主要還是呈點(diǎn)狀分布，在山東地區(qū)的情況類似，因此規(guī)模優(yōu)勢(shì)尚不明顯。大潤(rùn)發(fā)公司收取供貨商多種通道費(fèi)用，以倒擠成本的方式來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本。大潤(rùn)發(fā)公司目前在大陸地區(qū)已經(jīng)擁有30多家店面，其上?？偛坷贸蹙叩囊?guī)模優(yōu)勢(shì)，在全國(guó)性品牌商品方面可以實(shí)行總部集中采購(gòu)，因此能獲取批量采購(gòu)才能享受的低價(jià)折扣。店內(nèi)實(shí)行倉(cāng)儲(chǔ)一體的結(jié)構(gòu)，盡量節(jié)省空間的利用。大潤(rùn)發(fā)獲得低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑包括以下幾個(gè)方面：(1)商業(yè)設(shè)施投入方面的低成本。在中國(guó)大陸，家樂(lè)福在各主要經(jīng)濟(jì)中心城市迅速布點(diǎn)，2004年末分店數(shù)已經(jīng)達(dá)到51家，成為中國(guó)大陸最大的外資公司，明顯領(lǐng)先于沃爾瑪。通過(guò)培訓(xùn)第一線員工，為公司復(fù)雜的物流系統(tǒng)提供了必要的支持；電話電視系統(tǒng)、通訊衛(wèi)星、專機(jī)使得30家配送中心和18個(gè)州的2500家商店實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)通信，保證了顧客在任何時(shí)間任何一家分店都能買到自己要買的商品，實(shí)現(xiàn)了將供應(yīng)商納入自己的核心業(yè)務(wù)流程，使沃爾瑪和供應(yīng)商成為緊密團(tuán)結(jié)的整體，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的內(nèi)部分銷和存貨處理環(huán)節(jié)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)的無(wú)縫連接，從而降低了成本并最終反映為具有競(jìng)爭(zhēng)力的商品零售價(jià)。表5是沃爾瑪在美國(guó)通過(guò)運(yùn)用持續(xù)補(bǔ)貨能力在成本控制方面取得的效果。沃爾瑪獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要依靠其持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，這也是其核心競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著中國(guó)零售行業(yè)開(kāi)始全面對(duì)外開(kāi)放，他們開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，擴(kuò)張的重點(diǎn)是部分中西部省會(huì)城市及東部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的地市城市，大潤(rùn)發(fā)在山東地區(qū)地市級(jí)城市的擴(kuò)張速度較快。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及實(shí)施措施分析大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福、沃爾瑪在全球范圍內(nèi)采取的都是低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。銀座購(gòu)物廣場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源主要有遍布全球的店鋪網(wǎng)絡(luò)、全球性的貨源渠道、成熟發(fā)達(dá)的信息管理系統(tǒng)、規(guī)范高效的管理制度、寬松的融資渠道、豐富的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等。沃爾瑪在1996年進(jìn)入中國(guó)，截止到2003年，沃爾瑪在中國(guó)擁有門店33個(gè)。沃爾瑪公司雄居世界500強(qiáng)之首，同時(shí)又是世界第一大零售企業(yè)，在全球9個(gè)國(guó)家有4189個(gè)店鋪。大潤(rùn)發(fā)公司將山東地區(qū)的濟(jì)南作為其華北地區(qū)的總部，目前已在山東地區(qū)開(kāi)設(shè)了10家店鋪，其中有九家分布在山東省的地市級(jí)城市。法國(guó)歐尚集團(tuán)成立于1961年，是世界500強(qiáng)企業(yè)之一，排名世界第175位，在世界零售企業(yè)排名第九，1997年進(jìn)入中國(guó)大陸地區(qū)。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資源及能力分析大潤(rùn)發(fā)的母公司臺(tái)灣潤(rùn)泰集團(tuán)以紡織起家，總資產(chǎn)達(dá)400億新臺(tái)幣，到2003年底，潤(rùn)泰集團(tuán)在臺(tái)灣擁有連鎖店23家，2003年在臺(tái)灣的銷售額達(dá)到375億新臺(tái)幣，成為臺(tái)灣地區(qū)第二個(gè)連鎖企業(yè)，鋒芒直指臺(tái)灣家樂(lè)福。沃爾瑪公司與家樂(lè)福公司分別列世界零售百?gòu)?qiáng)的前兩位，在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈。大潤(rùn)發(fā)在大陸地區(qū)的母公司上海大潤(rùn)發(fā)有限公司與歐尚中國(guó)公司同屬臺(tái)灣潤(rùn)泰集團(tuán)與法國(guó)歐尚集團(tuán)在中國(guó)香港組建的合資公司太陽(yáng)控股公司。山東地區(qū)的區(qū)域性大型超市如青島利群股份有限公司在未來(lái)的幾年中將會(huì)與銀座購(gòu)物廣場(chǎng)產(chǎn)生正面競(jìng)爭(zhēng)，但彼此之間市場(chǎng)重疊區(qū)域相對(duì)要小很多，因此，銀座購(gòu)物廣場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福和沃爾瑪為代表的外資大型超市企業(yè)。銀座購(gòu)物廣場(chǎng)有限公司的目標(biāo)是整個(gè)山東地區(qū)，因此，大潤(rùn)發(fā)、家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)韧赓Y大型超市公司以及青島利群股份有限公司、濰坊中百股份有限公司等區(qū)域性大型超市公司都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。外資憑借其管理、資金、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)出很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的威脅較大。中國(guó)的全國(guó)性大型超市企業(yè)無(wú)論是銷售規(guī)模還是網(wǎng)點(diǎn)分布情況，更多具有區(qū)域性企業(yè)的特征，在山東地區(qū)規(guī)模擴(kuò)張的速度較慢，競(jìng)爭(zhēng)能力與山東本土企業(yè)相比并不突出，如深圳新一佳超市有限公司在山東地區(qū)開(kāi)設(shè)分店4家(濟(jì)南、德州、淄博、東營(yíng))，僅淄博店經(jīng)營(yíng)情況較好，其他三家都是慘淡經(jīng)營(yíng)。因此，山東地區(qū)大型超市行業(yè)的集中度還非常低，行業(yè)結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)未達(dá)到穩(wěn)定。(5)其他單體小公司。(4)全國(guó)性公司在山東地區(qū)的分店。這類公司在當(dāng)?shù)鼐哂幸涣鞯母?jìng)爭(zhēng)力，目前采取在各自地區(qū)進(jìn)行密集布點(diǎn)以抵御外地大型企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)形成的威脅。這類公司一般從百貨業(yè)態(tài)開(kāi)始發(fā)展，在上世紀(jì)90年代末期開(kāi)始多元化經(jīng)營(yíng)和進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，大型超市和超市是其進(jìn)入的主要業(yè)態(tài)，目前已經(jīng)進(jìn)入全省性擴(kuò)張階段。山東地區(qū)大型超市企業(yè)主要有以下幾類：(1)具有外資背景的公司，這類企業(yè)以沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)為代表。供應(yīng)商群體逐漸向規(guī)?；I(yè)化、綜合服務(wù)化方向發(fā)展的趨勢(shì)有利于規(guī)模較大的大型超市企業(yè)連鎖化經(jīng)營(yíng)；有利于大型超市通過(guò)整合供應(yīng)商資源優(yōu)化自身的價(jià)值鏈系統(tǒng)，達(dá)到提升服務(wù)水平，降低成本，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的；有利于大型超市行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，促進(jìn)行業(yè)良性發(fā)展。以上兩方面因素對(duì)供應(yīng)商群體形成較大的擠壓效應(yīng)，使供應(yīng)商由通路中的核心地位轉(zhuǎn)向邊緣化。山東地區(qū)供應(yīng)商群體的發(fā)展趨勢(shì)及對(duì)大型超市的影響由于大制造商品牌大多開(kāi)始推行以“通路扁平化”為主要內(nèi)容的通路改造工程，制造商批發(fā)商類型在大型超市行業(yè)迅速發(fā)展。其次是不同地區(qū)同一商品的供應(yīng)商不同，嚴(yán)重制約連鎖大型超市的集中采購(gòu)能力的發(fā)揮。供應(yīng)商群體的上述特征對(duì)大型超市的連鎖化發(fā)展形成了很大制約。主要原因有以下幾點(diǎn)：(1)受20世紀(jì)80年代全民經(jīng)商熱潮、20世紀(jì)90年代初期經(jīng)濟(jì)過(guò)熱及20世紀(jì)90年代中后期國(guó)有批發(fā)企業(yè)重組的影響，供應(yīng)商群體在小型化的基礎(chǔ)上迅速膨脹，短期內(nèi)出現(xiàn)了數(shù)量龐大的供應(yīng)商隊(duì)伍，但平均規(guī)模非常小。山東地區(qū)大型超市目前的供應(yīng)商群體以商業(yè)代理商、商業(yè)批發(fā)商、制造商批發(fā)商為主構(gòu)成，前兩種類型又占絕大多數(shù)。(四)山東地區(qū)大型超市的供應(yīng)商分析供應(yīng)商群體對(duì)大型超市具有舉足輕重的作用，能否整合好自己的供