人力資源管理政策分析(參考版)
2025-06-20 15:02本頁面
【正文】 崗位卡制度：詳細(xì)描述崗位職責(zé)與任職要求，以有利于招聘。可由總經(jīng)理辦公室具體負(fù)責(zé)指定培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施。（二）完善員工培訓(xùn)制度員工的培訓(xùn)對寶鐵而言更為重要，作為提高管理質(zhì)量，爭取更高客戶滿意度的重要一環(huán)，必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)。其中考慮到寶鐵員工中多為勞務(wù)工的現(xiàn)狀，可通過月浦勞務(wù)所招聘，而不必經(jīng)過上述較詳盡的招聘程序。面試分兩輪，由人力資源部人員進(jìn)行第一論面試，著重測試應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、道德水準(zhǔn)、健康狀況等。 當(dāng)然，授予股份期權(quán)時(shí)，公司必須通過一定的考核程序，確定每一位受益人的具體數(shù)額。 受益人在被授予并持有虛擬股份達(dá)到規(guī)定期限后逐步將其持有的虛擬股份轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，轉(zhuǎn)換價(jià)格以公司股份價(jià)值為基礎(chǔ)。大致的操作程序是： 1. 設(shè)立一個(gè)專門的獎(jiǎng)勵(lì)基金作為進(jìn)行虛擬股份獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)； 2. 確定每年提取的用于虛擬股份期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)基金的總額； 3. 確定公司虛擬股份的初始價(jià)格； 4. 確定公司每年發(fā)放虛擬股份的額度； 5. 對授予對象進(jìn)行綜合考核確定其評價(jià)系數(shù)及虛擬股份的分配比例系數(shù)。只是借鑒股份期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股份期權(quán)。虛擬股份期權(quán)計(jì)劃 現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對象主要為公司的高級管理人員與技術(shù)骨干。具體來說，可以把一部分公司股份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價(jià)值出售給公司高層管理者，高層管理者可以通過公司資產(chǎn)抵押獲得銀行貸款來支付購買股份所需資金。高管持股制度高管持股制度是一種比較徹底解決企業(yè)中代理問題的方法，它與一般的激勵(lì)體系有所差異，通過高管持股來解決高層管理者的動(dòng)機(jī)問題。對此，企業(yè)的所有者由于缺乏相關(guān)信息無法阻止經(jīng)營者的短期行為。高級管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度——長期激勵(lì)形式在信息不對稱的情況下，年度獎(jiǎng)金、年薪制等短期物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制往往蘊(yùn)涵著企業(yè)經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)。第三步，求出每位員工每月的貨幣薪酬。該員工的總薪點(diǎn)是：總薪點(diǎn)=800+50+50+50+40=990第二步，依據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬?；拘匠暧?jì)算方法公司運(yùn)用薪點(diǎn)制作為計(jì)酬方法：第一步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定薪點(diǎn)數(shù)。l 分享原則：讓員工分享公司部分的利潤。l 公平原則：公司依據(jù)每位員工對公司貢獻(xiàn)的大小，公平、公正的確定他們的薪酬；力求使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關(guān)企業(yè)。其主要表現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也可以考慮一定比例的風(fēng)險(xiǎn)收入用現(xiàn)金支付。根據(jù)寶鐵目前情況，我們可以就一般員工和公司高級管理層建立一個(gè)新酬體系，一般員工主要以工資為主，而公司的高級管理層采用“基薪收入＋年度獎(jiǎng)金＋風(fēng)險(xiǎn)收入”做法。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績與組織最終產(chǎn)出不直接相關(guān)的成員會(huì)通過降低自身努力程度來提高自己的邊際效用。我們并不主張全民持股，即全面推行職工持股。這實(shí)際是利潤共享計(jì)劃（如職工持股計(jì)劃）的理論源泉。b) 個(gè)人的業(yè)績是不可觀測的，但其所在的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績是可以觀測的，我們可以將一個(gè)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)單位，制定衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)，控制團(tuán)隊(duì)所獲報(bào)酬的總量，同時(shí)賦予團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配自主權(quán)。盡管客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在種種不足，管理者為了減少組織內(nèi)的沖突，仍然偏向使用客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而非主觀評價(jià)。盡管有些工作，如銷售可以以客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，大多數(shù)工作的業(yè)績無法用客觀標(biāo)準(zhǔn)評估，而且容易觀測的業(yè)績常常是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。業(yè)績報(bào)酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測產(chǎn)量（即可觀測業(yè)績）一同提高。五、 寶鐵業(yè)績報(bào)酬體系的構(gòu)建該激勵(lì)體系基于如下邏輯：高業(yè)績需要高努力，高努力需要以高收入為激勵(lì)。評價(jià)方法：進(jìn)行360度的評價(jià)（來自上級、下級以及同事）評價(jià)的結(jié)果從當(dāng)前工作的最好或接近最好的業(yè)績一直排列下去，沒有明顯的界限。如果讓你加班，是否愿意接受？未來成長與發(fā)展的潛力：高于一般水平或優(yōu)秀的評價(jià)表明該員工與一般的員工有明顯的區(qū)別。避免集中在近期的事件或孤立事件中。圖83 績效評價(jià)業(yè)績評定表法員工姓名___________工作頭銜___________技術(shù)職稱___________部 門___________基層主管___________評價(jià)時(shí)期___________從______到_________評價(jià)說明：1. 每次僅考慮一個(gè)因素，不允許因某個(gè)因素給出的評價(jià)而影響其他因素的決策。注意到圖83中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量；而個(gè)人因素有諸如依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等個(gè)人特征。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。一個(gè)有效的經(jīng)營者業(yè)績考核體系，應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，從而兼顧股東的當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益?！ 《鞘袌鰧?dǎo)向指標(biāo)，如股票價(jià)格、股價(jià)年增長率等。由于高級管理人員和一般員工各自績效的表現(xiàn)形式差異很大，所以對于他們績效的評價(jià)指標(biāo)有差異。四、 構(gòu)建寶鐵的員工評價(jià)指標(biāo)體系人力資源的開發(fā)和管理需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個(gè)人的行為，并按此標(biāo)準(zhǔn)對組織、群體和個(gè)人的績效作出評估，以達(dá)到反饋和控制的目的。正是有了一系列齊全、完善的制度以及對制度的認(rèn)真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī)范化，公司的效率、效益大為提高。摩托羅拉公司的人才跳槽離去后，公司人力資源部仍會(huì)與跳槽者保持聯(lián)系，并向他們表示，公司歡迎他們回來。該公司堅(jiān)持“尊重人”的原則，尊重員工離開公司的選擇，同時(shí)摩托羅拉公司具有愛惜人才的理念，有才之士即便是離開了，公司也會(huì)努力讓他們回來?？梢?，如何正確處理跳槽離職人員是一個(gè)應(yīng)該重視的問題。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有，值得企業(yè)吸引回頭。跳槽人員不乏極具才智的精英，他們的離去可以說是企業(yè)的損失。⒋遠(yuǎn)大志向型員工本身對企業(yè)沒什么意見，“圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精彩。⒊懷才不遇
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