【正文】 4. 企業(yè)文化的意識要形成在每一個員工腦海中，例如環(huán)保、低浪費(fèi)、高效率、人性化等。3. 與多所高校大學(xué)合作辦學(xué)，發(fā)現(xiàn)年輕的人才，并進(jìn)行培養(yǎng)。（二）人力資源戰(zhàn)略華納兄弟公司之所以能取得現(xiàn)在的成績，與其完備的人力資源優(yōu)勢密不可分，主要戰(zhàn)略內(nèi)容如下：1. 優(yōu)良的管理層：選擇既有管理能力又有技術(shù)背景的人，這樣就不會盲目的追求企業(yè)理論上的價(jià)值最大化，脫離實(shí)際2. 優(yōu)秀的制作團(tuán)隊(duì)：知名導(dǎo)演、王牌制片、有實(shí)力的演員及專業(yè)的技術(shù)人員是構(gòu)成優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的基本因素，再加上好的劇本及協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)氣氛，高品質(zhì)的電影必然是水到渠成。這樣的方式對于一部電影在不同的地域發(fā)行有著良好的推廣作用。對于處于影視行業(yè)的企業(yè)來說，由于攝制出的作品不太可能符合全球各地觀眾的信仰習(xí)慣或是審美觀念，所以實(shí)行全球各地都直接發(fā)行播映的產(chǎn)品戰(zhàn)略不太現(xiàn)實(shí)。2. 產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略華納兄弟公司主要采取兩種產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)品差異化已經(jīng)全球化產(chǎn)品戰(zhàn)略。另一方面，以新技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)，通過新產(chǎn)品開發(fā)建立起一個全新市場的。九．職能戰(zhàn)略（一）產(chǎn)品戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)該結(jié)合產(chǎn)品擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新。華納兄弟依靠現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢吸引更多優(yōu)秀的導(dǎo)演，制片以及演員，建立強(qiáng)大的制作團(tuán)隊(duì)，并通過良好的宣傳打造出高品質(zhì)的影片來提高品牌價(jià)值?！笆紫鹊竭_(dá)”因素為以發(fā)行電影為職責(zé)的企業(yè)提供了極大的“標(biāo)志”優(yōu)勢。在信息超載的時(shí)代，每年電影的發(fā)行量過多，消費(fèi)者必須穩(wěn)定行駛穿過混亂的叢林。所以建議將這塊業(yè)務(wù)出售。華納兄弟公司自然不會放過這個機(jī)會，采取合作和投資的戰(zhàn)略進(jìn)入海外市場，就拿開發(fā)中國市場來說，它首先和國內(nèi)一些電影發(fā)行公司合作，建立自己的院線，授權(quán)發(fā)行自己的影片，利用品牌優(yōu)勢設(shè)立了旗艦店，提供相關(guān)的鏟平和服務(wù)，然后就是利用豐厚的資金來投資國內(nèi)的電影，從而提升自己在中國的知名度。剩下的像電影游戲制作這樣的技術(shù)壁壘比較高的產(chǎn)品采取合作或授權(quán)的方式更好。網(wǎng)絡(luò)傳播的發(fā)展也是重點(diǎn)，華納公司已與多家網(wǎng)絡(luò)公司開展了合作業(yè)務(wù)，提供網(wǎng)絡(luò)播放渠道?！安挥萌ル娪霸?，也能看到電影”的觀念已在人們心中形成，所以像DVD，電視播放渠道以及網(wǎng)絡(luò)這些傳播媒介的開發(fā)和利用是擴(kuò)大公司價(jià)值的重中之重，目前華納公司在DVD制作與銷售中處于領(lǐng)先位置，但仍需在DVD的基礎(chǔ)上開發(fā)出更清晰更便捷的介質(zhì)來滿足觀眾的要求。在加上科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，多元化的傳播途徑也是行業(yè)發(fā)展的主要方向，華納兄弟公司最為娛樂產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，面對復(fù)雜的環(huán)境變化必須做出及時(shí)地反應(yīng)：首先這個“中心”要穩(wěn)定發(fā)展，華納兄弟維持著年產(chǎn)30部電影的水平，其中有56部的大制作影片，但真正獲得收益的影片只占其中的2至3部，在當(dāng)今大成本屢遭滑鐵盧時(shí)，公司也不必冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去投資大成本制作，應(yīng)將資金用在一些小成本的好劇本上，面對青少年為主體的消費(fèi)群體，低限制級的影片也是制作的主要方向。七．公司戰(zhàn)略的選擇關(guān)鍵優(yōu)勢關(guān)鍵劣勢大量機(jī)會大量威脅降低弱勢型戰(zhàn)略積極發(fā)展型戰(zhàn)略回避威脅型戰(zhàn)略克服威脅型戰(zhàn)略退出型戰(zhàn)略 SWOT戰(zhàn)略分析模型（一） 發(fā)展性戰(zhàn)略1. 中心多樣化戰(zhàn)略中心多樣化是合理組合企業(yè)投資的有效途徑，它能使企業(yè)在保持核心業(yè)務(wù)的同時(shí)分散風(fēng)險(xiǎn)。7. 華納唱片公司：盜版業(yè)的猖獗加上互聯(lián)網(wǎng)的共享性，使得唱片市場逐漸的萎縮，去年華納唱片公司就損失了2400萬，還有旗下的眾多藝人都轉(zhuǎn)頭其他唱片公司，其中就包括Mary Carey 這樣的天后級人物。5. THE CW 電視發(fā)行網(wǎng)絡(luò)平臺，是公司06年建立的新部門，通過與CBS的合作開發(fā)建立自己的電視傳播平臺，具有良好的市場前景，由于處于開發(fā)建設(shè)階段，所以需要良好的資金來源。4. 時(shí)代華納公司的出版部門主要雜志是《DC Comic》作為美國才最暢銷的漫畫雜志，其有穩(wěn)定的消費(fèi)群體，但鑒于出版業(yè)的局限性，發(fā)展空間不大。%的市場份額，并且從2002年起保持了15%的收益率增長速度，這都是整個電影行業(yè)的龍頭。2. 隨著人們對電影消費(fèi)方式的改變，院線放映結(jié)束后的第二市場飛速發(fā)展，帶來了巨大的商機(jī)。 六．華納兄弟公司的業(yè)務(wù)組合分析$（奶牛業(yè)務(wù)）發(fā)展率相對市場份額高低高低？（問號業(yè)務(wù)）（明星業(yè)務(wù)）X（跑狗業(yè)務(wù)） 電影制作與發(fā)行 家庭錄像及DVD制作發(fā)行部門 漫畫雜志出版部門 音樂唱片部門 電視節(jié)目制作發(fā)行部門 CW電視發(fā)行網(wǎng)絡(luò) 電影周邊產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)部門 網(wǎng)絡(luò)部門 說明 數(shù)據(jù)來源：時(shí)代華納20042006年度報(bào)表。在環(huán)境保護(hù)方面也同社會合作，投資些綠化項(xiàng)目，對公司內(nèi)員工也灌輸環(huán)保意識，實(shí)行綠色管理，節(jié)約資源，為公司節(jié)省了大量成本。4. 社會目標(biāo)： 作為一家擁有百余年歷史的公司，華納兄弟長期堅(jiān)持服務(wù)社會的宗旨，積極致力于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，慈善公益以及環(huán)境保護(hù)等方面。2. 價(jià)值目標(biāo)：通過現(xiàn)在具有的良好品牌優(yōu)勢，進(jìn)行多元化的發(fā)展，利用更多的產(chǎn)品體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。2. 使命的類型華納兄弟是發(fā)展自身的使命類型，在現(xiàn)階段行業(yè)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。公共形象：打造娛樂產(chǎn)業(yè)的第一品牌。同時(shí)作為母公司時(shí)代華納的主要資金來源公司，更好的為其他自公司發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。（二） 企業(yè)的使命1. 使命的內(nèi)容經(jīng)營主線：華納兄弟公司核心業(yè)務(wù)是制作、發(fā)行及銷售電影，但也發(fā)展電影周邊產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，如電視節(jié)目制作，DVD/家庭錄像帶制作銷售以及歌劇表演等。WT戰(zhàn)略五、 企業(yè)的遠(yuǎn)景與使命（一） 企業(yè)遠(yuǎn)景“Warner Bros.’expertise in producing worldclass content for existing and evolving media solidly positions our pany to continue its role as important force in defining the future of the entertainment Industry.”Barry 作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，華納兄弟治理于打造全球娛樂的第一品牌。O1W2W3:雖然公司的電影在票房上取得了成功，但并不受專業(yè)影評人的青睞，如今的趨勢是好的劇本，低成本制作，貼近生活的影片是獲獎專業(yè)戶，所以公司應(yīng)該利用其發(fā)行權(quán)的優(yōu)勢，選擇好的劇本，在吸引些好的演員，多拍些低成本的電影，不要集中在高投資的大片上。O5S1S2S3S5：由于電影的消費(fèi)者主要是青少年，所以暑期檔市場份額關(guān)系著整年的票房收入，只有通過多方面的配合才能笑傲江湖。O2S2S3S4:一部電影的好壞已經(jīng)不能完全決定品牌的價(jià)值了，需要通過多元化產(chǎn)品的銷售以及管理層制定的品牌策略來提高品牌的認(rèn)可度。如圖所示，華納兄弟公司在第二象限的面積最大，可