【正文】 。(3)以“內(nèi)控優(yōu)先”為原則，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，防止“法興銀行事件”重演。(2)建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別指標(biāo)體系。依據(jù)以上幾點(diǎn)，設(shè)計(jì)了華夏銀行分行內(nèi)控綜合評(píng)價(jià)的核心構(gòu)架表，見表4—1。要隨時(shí)檢查內(nèi)部控制的效果，內(nèi)控制度是否得到認(rèn)真貫徹執(zhí)行，控制目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，規(guī)章制度中是否存在某些不切實(shí)際的部分無法執(zhí)行或在執(zhí)行中變了樣。建立健全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估體系，要借鑒國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)并運(yùn)用現(xiàn)代科技手段，逐步建立覆蓋所有業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控、評(píng)價(jià)和預(yù)警系統(tǒng)，并進(jìn)行持續(xù)地監(jiān)控和定期評(píng)估。因此，開展宏觀稽核及綜合風(fēng)險(xiǎn)分析，既要著眼于局部，亦要著眼于全局，從宏觀角度將稽核的注意力逐漸轉(zhuǎn)向整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)效益及事關(guān)全局的決策導(dǎo)向上，進(jìn)行綜合風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估，進(jìn)而鑒別潛在的風(fēng)險(xiǎn)及危害性，更好地發(fā)揮稽核的參謀作用。宏觀稽核及綜合風(fēng)險(xiǎn)分析，是商業(yè)銀行內(nèi)部稽核發(fā)展的趨勢(shì)和稽核邁向現(xiàn)代化的一個(gè)重要標(biāo)志咖1。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別低，內(nèi)部控制狀況較好、管理水平高的，只進(jìn)行一般性的常規(guī)稽核；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別高、內(nèi)部控制狀況較差、管理水平低的，加大稽核的頻率，并在非現(xiàn)場(chǎng)稽核的基礎(chǔ)上，對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信貸等進(jìn)行專項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)稽核，在突出風(fēng)險(xiǎn)稽核的同時(shí)，輔之以流動(dòng)性、安全性、內(nèi)部管理、離任等稽核內(nèi)容，以確保稽核工作的質(zhì)量。其次應(yīng)建立以風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為內(nèi)容的全方位評(píng)價(jià)系統(tǒng)。事中控制：以會(huì)計(jì)賬務(wù)集中系統(tǒng)為依托，充分發(fā)揮信息技術(shù)在華夏銀行X X分行稽核工作中的作用，開發(fā)出工作效率高、風(fēng)險(xiǎn)防范能力強(qiáng)的信息支持系統(tǒng)，對(duì)會(huì)計(jì)前臺(tái)及會(huì)計(jì)后臺(tái)處理的重要會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，重點(diǎn)加強(qiáng)大額資金的異常流動(dòng)、長(zhǎng)期不動(dòng)戶的管理、會(huì)計(jì)操作員密碼的管理、特殊業(yè)務(wù)的授權(quán)管理等高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。以流程為核心的監(jiān)督體系是將稽核范圍擴(kuò)大到事前防范、事中控制和事后稽核的全過程當(dāng)中[2SJ。風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的稽核模式運(yùn)作體系包括以流程為核心的全過程監(jiān)督體系、以風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為中心的全方位評(píng)價(jià)體系和以綜合風(fēng)險(xiǎn)控制為內(nèi)容的分析體系。內(nèi)控稽核流程如圖4—3。一個(gè)完整的稽核流程通常分為計(jì)劃階段，實(shí)施階段，報(bào)告階段和跟進(jìn)階段。無論從強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理還是優(yōu)化流程管理的角度，均需要建立合規(guī)文化的長(zhǎng)效機(jī)制。因此，要在分行內(nèi)部樹立全員內(nèi)部控制意識(shí)及合規(guī)意識(shí)，通過對(duì)員工定期進(jìn)行內(nèi)部控制培訓(xùn)及合規(guī)文化培訓(xùn)，將內(nèi)部控制管理觀念、行為規(guī)范由管理層貫徹落實(shí)到基層，由此促進(jìn)華夏銀行X分行內(nèi)部控制制度的完善。合規(guī)部門及時(shí)地參與銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再造過程，使依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)原則真正落實(shí)到業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)乃至每一位員工，通過實(shí)施合規(guī)建設(shè)項(xiàng)目，梳理整合業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)管理模式由“部門銀行向“流程銀行轉(zhuǎn)變，建立防范合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)效機(jī)制。第三，要建立通暢的信息反饋和報(bào)告渠道，保證審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題能夠及時(shí)為最高決策組織所掌握，為決策層重新修訂目標(biāo)、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)等重大決策提供參考和依據(jù)。其次，要完善稽核監(jiān)督功能。要加強(qiáng)內(nèi)控，就必須賦予稽審部門具有獨(dú)立性的權(quán)威，不僅要監(jiān)督、檢查和督促各部門建章立制，而且有權(quán)對(duì)違章的部門和個(gè)人進(jìn)行處罰，有發(fā)言權(quán)。4加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和合規(guī)建設(shè)4．4．1建立獨(dú)立、專業(yè)的內(nèi)審部門，強(qiáng)化內(nèi)部稽查制度華夏銀行分行首先應(yīng)建立直接對(duì)總行風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)的內(nèi)部審計(jì)和稽核機(jī)構(gòu)，而不是平行于其他業(yè)務(wù)部室，要有較高的獨(dú)立性、權(quán)威性和專業(yè)性。同時(shí)積極引進(jìn)國(guó)外商業(yè)銀行構(gòu)建內(nèi)控體系的先進(jìn)理念、方法和機(jī)制，對(duì)內(nèi)控人員、職能和內(nèi)控流程加以規(guī)范和統(tǒng)一，便于執(zhí)35行和操作，逐步實(shí)行內(nèi)控體系的標(biāo)準(zhǔn)化，從而形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的、能夠持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系平臺(tái)。4．3．2注重程序牽制，推進(jìn)內(nèi)控體系標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)建新的內(nèi)控體系要以現(xiàn)有的內(nèi)控管理為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度、程序、方法進(jìn)行整合、梳理、優(yōu)化‘3幻。對(duì)控制活動(dòng)在制度上進(jìn)行描述，風(fēng)險(xiǎn)是什么，控制措施是什么，控制責(zé)任人是誰(shuí)。華夏銀行X X分行健全內(nèi)控制度，應(yīng)注重以下幾個(gè)方面：4．3．1梳理業(yè)務(wù)流程，責(zé)任落實(shí)到人任何工作和業(yè)務(wù)制度的建立，都要從該工作和業(yè)務(wù)的控制目的出發(fā)，針對(duì)其中的主要環(huán)節(jié)，做出相應(yīng)的規(guī)定；要評(píng)估現(xiàn)有的制度是否還有效，該量化的制度一定要量化，明確要建立制度的，不能用流程代替制度，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)揭示對(duì)原有的流程進(jìn)行梳理，風(fēng)險(xiǎn)屬于哪個(gè)部門的，就把哪個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)到哪個(gè)流程上，在哪個(gè)流程中就落實(shí)到哪個(gè)環(huán)節(jié)，把風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任落實(shí)到一個(gè)個(gè)具體環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度的建立健全是有效防止商業(yè)銀行發(fā)生金融風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，也是商業(yè)銀行內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，建立健全科學(xué)有效的內(nèi)控機(jī)制，由事后補(bǔ)救轉(zhuǎn)向事前防范，規(guī)范立法程序‘3168。4．3構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，健全內(nèi)部控制制度華夏銀行x x分行的內(nèi)部控制制度的建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能采取“補(bǔ)丁式”建設(shè)，必須針對(duì)全行的業(yè)務(wù)總體規(guī)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，運(yùn)用“過程的方法’’對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，采用國(guó)際管理標(biāo)準(zhǔn)普遍采用的“管理的系統(tǒng)方法、“過程模式及“六西格瑪?shù)墓芾砝砟睢苯?nèi)控體系，管理模式由“部門銀行’’向“流程銀行轉(zhuǎn)變，全面系統(tǒng)的清理過去的規(guī)章制度，識(shí)別其中的有效部分，全面梳理業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)中的過程網(wǎng)絡(luò)，開展風(fēng)險(xiǎn)排查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，同時(shí)解決過去制度中矛盾、重復(fù)、交叉的內(nèi)容，以建立一套系統(tǒng)的、透明的、包括操作要求和控制要求在內(nèi)的體系化文件，并對(duì)崗位責(zé)任體系進(jìn)行明晰和細(xì)化，提升基礎(chǔ)管理水平，在內(nèi)控體系的建設(shè)中體現(xiàn)以客戶為中心、以流程為基礎(chǔ)、以數(shù)據(jù)為工具、以利潤(rùn)為導(dǎo)向的先進(jìn)的管理理念。二是財(cái)務(wù)部門應(yīng)利用信息頻密的有利條件，通過信息的鑒別、傳遞、處理，發(fā)揮銀行內(nèi)部第一監(jiān)控部門的作用。同時(shí)使管理層通過信息傳導(dǎo)機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)橫向各部門、縱向各地單位內(nèi)部控制過程中的問題，并采取有效地補(bǔ)救措施。上例中真正的流程管理是客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)開拓市場(chǎng)，搜集整理完材料后提交給下一道程序即可，然后各部門根據(jù)各自的職責(zé)自覺完成整個(gè)業(yè)務(wù)流水，而不需要客戶經(jīng)理與所有對(duì)應(yīng)的部門協(xié)調(diào)。在具體的管理層次設(shè)計(jì)中，必須遵循“需求引導(dǎo)流程，組織為流程而定’’的原則，根據(jù)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)確定合理的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而形成科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)!39。依據(jù)必要性理念，再造業(yè)務(wù)流程，合并同類的內(nèi)容和環(huán)節(jié)，最大限度地減少不必要的內(nèi)容和環(huán)節(jié)，堅(jiān)決刪除不應(yīng)有的內(nèi)容和環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)流程科學(xué)化是確保扁平化矩陣式管理取得成功的關(guān)鍵，業(yè)務(wù)流程都要以文件、程序書等方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、權(quán)限，告訴每個(gè)人何事該向誰(shuí)負(fù)責(zé)，接受誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)一個(gè)人必須同時(shí)面對(duì)兩個(gè)以上的直接領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，困惑的事很多，必須加以明確。4．2．1加強(qiáng)流程管理實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同流程運(yùn)行要兼顧效率與控制，提高效率與控制風(fēng)險(xiǎn)并舉12210不同業(yè)務(wù)的流程不同，控制與效率的側(cè)重點(diǎn)也不同，如業(yè)務(wù)前臺(tái)側(cè)重效率、中臺(tái)偏重控制、后臺(tái)關(guān)注效率和控制。同樣一筆企業(yè)貸款，由原來的4道程序增加到目前的9道程序，確實(shí)加大了內(nèi)控力度，對(duì)合規(guī)合法的把控以及預(yù)防操作風(fēng)險(xiǎn)的能力大大提高，但內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本也同樣大大提高，客戶經(jīng)理要花費(fèi)原來幾倍的精力來進(jìn)行內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)，并且各部門都是條線管理，直接歸口分行，各部門都執(zhí)行自己條線上的規(guī)章，對(duì)于同其他部門的配合需要總行層面來解決，因此辦事效率大大降低。進(jìn)行流程化管理和加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)之后，新增設(shè)了許多部門來控制31風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)，貸款審批流程如下：客戶經(jīng)理搜集整理材料一支行行長(zhǎng)審批…公司銀行產(chǎn)品部(看該筆貸款是否符合國(guó)家及華夏銀行X X分行產(chǎn)業(yè)政策)一合規(guī)部(業(yè)務(wù)是否在合規(guī)范圍內(nèi))…公司銀行管理部(測(cè)算該業(yè)務(wù)帶來的收益是否在要求范圍內(nèi))一授信審查部(授信審批)一信用運(yùn)營(yíng)部(檢查放款手續(xù)是否齊全及印章管理)一會(huì)計(jì)部門(放款)…風(fēng)險(xiǎn)管理部(登記備案，貸后監(jiān)督)。由于各種原因，華夏銀行分行管理中確實(shí)存在環(huán)節(jié)重復(fù)比較多、信息傳遞比較緩慢，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)比較滯后的問題；一些集中后會(huì)更有效的業(yè)務(wù)、管理和服務(wù)沒有集中起來。建立和完善以審貸分離為核心的貸款決策風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)構(gòu)，行長(zhǎng)享有一票否決權(quán)，但不享有一票決定權(quán)；再次是實(shí)行崗位約束，建立貸款決策責(zé)任人制度，把風(fēng)險(xiǎn)貸款責(zé)任分解到個(gè)人，消除只要合規(guī)審貸就不問責(zé)貸前調(diào)查責(zé)任人的舊習(xí)；最后應(yīng)是建立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制，行長(zhǎng)等高級(jí)管理人員的任免、獎(jiǎng)懲直接與銀行的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)掛鉤。根據(jù)各機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理水平、風(fēng)險(xiǎn)程度等情況，按類型、檔次、額度等的不同實(shí)行彈性授權(quán)制，并進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。通過有效的激勵(lì)約束機(jī)制，做到吸引人才、留住人才、人盡其才，尤其是匯聚一批有戰(zhàn)略視野和領(lǐng)導(dǎo)能力的管理干部，這對(duì)于加強(qiáng)公司治理增強(qiáng)華夏銀行分行的核心競(jìng)爭(zhēng)力起決定性的作用。有針對(duì)性的采取有效措施，造就一支業(yè)務(wù)精湛、技術(shù)全面、智能互補(bǔ)的內(nèi)控隊(duì)伍已成為華夏銀行X分行當(dāng)前加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)的中心議題，首先應(yīng)按照各種不同崗位的工作技能要求，向系統(tǒng)內(nèi)或系統(tǒng)外公開招聘各類專業(yè)人才，通過定崗與公開招聘的辦法改變內(nèi)控隊(duì)伍力量單薄的現(xiàn)狀，塑造一批起點(diǎn)高、知識(shí)和技能互補(bǔ)的內(nèi)控專業(yè)人才，從而為保證內(nèi)控措施執(zhí)行打下基礎(chǔ)。它既要有熟悉會(huì)計(jì)結(jié)算業(yè)務(wù)的人員，也要有熟悉其他業(yè)務(wù)的人員，特別是精通各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)的人員。股份制銀行員工素質(zhì)的高低，直接影響到各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理的質(zhì)量，高素質(zhì)的員工不僅是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而且可以彌補(bǔ)內(nèi)部控制制度的不足t21|。最后將內(nèi)控管理成效與考評(píng)機(jī)制相結(jié)合，把內(nèi)控管理成效納入高管人員考核和離任、責(zé)任審計(jì)中，并與干部使用、薪酬分配相掛鉤：積極探索內(nèi)控評(píng)價(jià)結(jié)果與各部門目標(biāo)考核、績(jī)效考核掛鉤的方式，來引導(dǎo)和推動(dòng)華夏銀行分行內(nèi)控管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。要堅(jiān)決貫徹制度面前人人平等的原則，無論是否造成損失，都要嚴(yán)肅追究違規(guī)操作人員和指使者的責(zé)任120]。同時(shí)實(shí)行嚴(yán)格的內(nèi)控問責(zé)制，建立起覆蓋每位管理人員和員工的責(zé)任追究體系。在華夏銀行X X分行要制定科學(xué)、合理的內(nèi)控管理